經銷商會被B端電商干掉嗎？

劉春雄

經銷商會被B端干掉嗎？

我認為不會。

主要原因倒不在于經銷商自身，而是廠家不愿意；次要原因在于經銷商是會進化的。

經銷商不會被B端干掉，只有做得差的經銷商會被廠家干掉。

廠家要干掉經銷商，只有一個原因：出現更好的經銷商。

如果B端想干掉經銷商，那么B端能替代經銷商的職能嗎？

B端能像傳統經銷商那樣、“聽話”乃至“受氣”嗎？能夠像經銷商那樣聽指揮嗎？能像傳統經銷商那樣“品牌專營，不做競品”嗎？

如果B端想替代經銷商，那么廠家能放心把新品推廣全權交給B端嗎？

100多年來，經銷商在全世界都是一個長期被人看不順眼，經常被人瞧不起，卻又放棄不了的群體。

如果不能替代，那么B端憑什么干掉經銷商？

B端能具備覆蓋全國的分銷能力嗎？

據說中國有8000萬營銷人，與農民、產業工人、營業員（服務員）同居人數最多的四大職業之一。

為什么中國需要這么多營銷人呢？因為中國的渠道是碎片化的，不像發達國家有發達的縱向渠道系統（強大的商貿公司）和橫向渠道系統（連鎖、KA等）。那種渠道系統形成了產權和管理關系，可以通過內部分配讓產品直達終端。

中國的渠道是碎片化的，所以需要很多業務員去與單個碎片化的渠道、終端談合作，才會有所謂的“深度分銷”之說。只有深度分銷，才能建立覆蓋全國的終端系統。

也就是說，中國企業是通過營銷系統與經銷商體系的結合，建立渠道系統的。

B端電商與C端電商不同。C端省掉兩個渠道環節（經銷商和零售），自己變成零售，實際上省掉一個環節。B端沒有省掉任何環節。即使替代了經銷商，自己也變成了經銷商。如果沒有省掉經銷商，反而多了一個環節。

也就是說，B端沒有C端的天然優勢。

如果B端電商想替代經銷商，必定要從廠家那里拿代理權，更重要的是建立覆蓋全國的渠道系統（當然不是低價拿訂單的系統），否則就是一個竄貨的大二批。廠家必定要審視，B端電商能具備覆蓋全國終端的能力嗎？

廠家放心地把代理權交給B端，一定出于下面三個考慮：一是有渠道覆蓋能力；二是效率更高、成本更低；三是不會尾大不掉。

目前，上述三個方面都難達到。

B端愿意受廠家支配、管理，甚至“受氣”嗎？

從“下道工序就是上帝”的角度講，經銷商也是廠家的“上帝”。可是，那些強勢品牌的經銷商，多半沒有享受到上帝的感覺。

“管理經銷商”，這個詞是違反商業邏輯的，但在中國恰恰還很正常。壓貨、占倉、專人專車等一系列“不平等條約”，經銷商也只能忍受了。

中國企業到現在仍然相信“銷量是擠出來的”，這種說法在某種程度上也是對的。在渠道力比品牌力更重要的前提下，廠家對渠道沒有強勢的力量，銷量被對手擠占很正常。

B端一旦形成氣候，必定像C端大平臺那樣強勢，這是“店大欺客”的必然。

從廠家對渠道的話語權角度，廠家還是對經銷商比較放心。

B端能像經銷商那樣做品牌專營嗎？

強勢廠家一般對經銷商有一個要求：不得經營競品。

B端電商系統，一般都想通吃，既做康師傅，也做統一；既做王老吉，也做加多寶；既做伊利，也做蒙牛。

品類通吃，這就犯了大忌。品牌商之間首先是競爭對手，在中國都還想著干掉對方，B端一定難以平衡雙方利益沖突。

新品推廣的事，誰來做？

如果說暢銷的老品可以交給B端平臺做的話，那么，需要長周期投入的新品推廣，B端平臺有能力做嗎？

在中國，新品推廣在渠道系統的投入通常要大于傳播系統，并且需要很長時間，成功率還很低。目前我還看不到任何一個B端平臺有這個能力。

哪些廠家會對B端感興趣？

據說，有些大品牌對B端平臺是有興趣的，比如有些自認為品牌力很強的廠家，覺得渠道交給誰都行。我猜測一些跨國品牌會有這個心思。

跨國品牌的后臺系統不錯，在發達國家，把前臺系統交給有渠道整合能力的第三方，形成合同關系。這是成熟的做法。

但是，在中國做得好的跨國公司，誰敢說沒有向渠道妥協過。即使是寶潔、可口可樂，不是也有可口可樂的“1+1”模式嗎？不是也有寶潔不成功的“三次下鄉”嗎？

中國目前有三個大渠道系統：一是碎片化的通路；二是集中度稍高的KA；三是平臺化的C端電商。

過去，一直是通路利潤補貼KA，現在是通路利潤補貼KA和C端電商。碎片化的通路，一向被人詬病，卻又是利潤的重要來源，誰敢輕易交給強勢的B端。

KA和C端電商為什么不賺錢？因為他們太強勢了。因為通路的碎片化，不夠強勢，才是利潤的源泉。這是很多人沒有想到的。

竄貨打劫的平臺能做多久？

現在B端大約有三種類型：一是想替代經銷商的垂直型，說白了就是想做網上經銷商；二是服務或撮合型，主要為經銷商提升效率服務；三是垂直服務兼容型。

從B端數量看，垂直替代型占比重最大，流量也最大。

當垂直電商沒有拿到廠家貨源時，就只有從二級市場拿貨，實際上就是竄貨。

從二級市場拿貨，就沒有價格優勢。如果又沒有效率優勢、成本優勢，就會賠錢。

當然，也有一些垂直B端從二級市場拿貨也賺錢，比如在高毛利行業，如白酒。

白酒的高毛利，是與白酒的高推廣投入相對應的。一款白酒要花很長的周期進行推廣，成功率還很低。如果推廣成功了，毛利自然很高。

如果B端平臺省略推廣投入，直接享受后期的高毛利，也是能賺錢的。這就相當于別人花幾年時間栽桃樹，你只在最后摘桃子，最后還說摘桃子很賺錢，道理上是說不過去的。

這樣的事，打著電商的旗號就有人做。但我相信不符合道理的事是無法持久的。

經銷商的軟肋是什么？

B端瞄上經銷商，除了打著電商的旗號無所不敢外（比如整體潰敗的O2O），還與經銷商的軟肋有關。

經銷商過去是個低效率、低成本渠道系統。現在變成了低效率、高成本系統。這是軟肋之一。

經銷商崛起于個體商人，做到了一定規模，卻對管理有至高的要求。這是軟肋之二。

有人把B端視為渠道顛覆系統，我把B端視為效率系統。如果用效率系統彌補了經銷商的軟肋，那么經銷商還害怕B端嗎？

B端對效率的價值，我用三句話總結：

B端的訪銷和訂貨軟件是個互聯網化的深度分銷工具。

B端互聯網化的配送系統是個低成本的配送工具。

B端支付以及建立在支付上的數據信用是個金融工具。

經銷商會消失嗎？

實際上，經銷商作為一個群體，100多年來，有很多人看不順眼，也預言他們會消失。

20世紀20年代，很多美國人認為經銷商“又大又懶”，應該消失。

20世紀60年代，日本也有人認同經銷商會消失。

21世紀初，中國也有人認為經銷商會消失。

這一次，“經銷商消失論”不過是借著互聯網的旗號又借尸還魂了。

實際結果是，經銷商作為一個整體，營業額在上升，但市場份額在下降。這才是實情。