國有房地產項目公司人力資源管理思考

摘要：目前，傳統的國有大型房地產企業已經在全國范圍內成立了眾多項目公司。要在房地產深度調整、整體下行的市場形勢中，繼續保持快速發展、提升利潤、發展優先、能力補缺，已成為擺在國有房地產企業面前的首要問題，而人才成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。文章對國有房地產企業下屬項目公司人力資源管理進行了思考。

關鍵詞：國有房地產企業；下屬項目公司；人力資源管理；企業管理；項目運行 文獻標識碼：A

中圖分類號：F240 文章編號：1009-2374（2016）01-0166-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.01.083

1 概述

人力資源是企業最為重要的核心要素和戰略資源，任何企業的發展都離不開人力資源的有效管理，房地產企業更是如此。尋找人才、留住人才、發展人才，為企業保持強勁的生命力和競爭力，為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持，對國有房地產項目公司尤為重要。

2 人力資源管理對項目公司的特殊意義

2.1 激烈的房地產市場競爭的需要

隨著房地產市場競爭的加劇，項目公司面臨更多的機遇和挑戰，在上級集團公司授權下，可以直接參與市場競爭，但從可行性研究、前期規劃、工程管理、成本控制到銷售回款，每一個環節都需要有專業的人才來保證實施，都需要優秀的人力資源管理來調配，否則遲早將被市場所淘汰。

2.2 項目運行安全的保障

房地產行業作為高投入、高風險的行業，存在著資金、質量、安全等各方面的風險隱患，只有在人力資源管理中做好人的工作，才能從源頭上規避這些潛在的風險，保證項目公司的安全運行。

2.3 企業戰略成功實施的前提

必須通過實施人力資源管理來確保項目公司經營方針和年度目標的實現，從而保證整個房地產企業戰略目標的完成，使企業立于不敗之地。

3 項目公司人力資源管理工作中存在的問題

大型國有房地產企業經過前幾年房地產行業的高速發展，下屬項目公司基本數量較多，但規模小、人數少，與大企業、外資企業相比，在人力資源管理的各個環節都存在著不盡如人意的表現：

3.1 優秀人才引進難

困難集中體現在難以吸引、留住和合理運用優秀的員工，項目公司的管理人員和核心人員基本是集團公司委派的，大部分員工都是外聘的，而外聘的優秀員工始終無法進入企業的核心層，難以發揮其才能，從而造成大量的優秀員工流失。

3.2 人才結構不合理

雖然房地產企業經過近幾年快速發展過程，也引進了大批經營管理和專業技術人才，但是相比于科技的進步和企業的需求，項目公司所需的高素質管理人才和高水平科技人才仍無法得到滿足。引進人才雖然地緣相連、人緣相親、經濟相容、文化相通，但由于企業性質大都是從內部施工企業管理崗位轉入，和房地產開發企業的業務上相比存在較大差異。

3.3 人才流動速度快

目前房地產人才市場上高端人才一部分流向海外，一部分流向國內的大型外企。項目公司面臨著人才“選、用、育、留”難的問題，人才的缺乏已嚴重制約了項目公司的健康發展。

4 項目公司人力資源管理工作開展不利的原因

4.1 缺乏專業管理人員來開展人力資源管理工作

國有房地產項目公司一般都是單一項目，規模較小，沒有專門的人力資源管理部門和專業管理人員，在人力資源管理上，往往也只是根據上級集團公司的要求，按部就班地實施招聘、合同管理、考勤、薪酬、調動等工作，而在員工激勵、自主培訓、企業文化建設等方面的工作基本沒有。

4.2 項目公司市場地位低下，培訓資金投入不足，制約著人力資源管理的發展

除參加上級集團公司組織的培訓外，項目公司對骨干進行系統、長期培訓的能力缺乏。一方面是每年用于員工的培訓費用不足，另一方面缺乏專人組織培訓，培訓內容和培訓形式單一，培訓計劃缺少規劃，嚴重制約了項目公司人力資源管理的發展。

4.3 薪酬體系缺乏合理的激勵機制，給人力資源管理工作的開展帶來困難

（1）項目公司的薪酬體系一般參照集團公司標準，沒有與公司的實際結合起來，靈活性、透明性差。員工基本工資的等級較少，其調整除了職位的晉升外別無它法；（2）薪酬沒有真正與績效掛鉤。雖然實行年終考核獎等績效管理手段，但員工年終考核結果還是以基層主管的主觀判斷為主，缺乏一定的科學性，且年終考核獎的檔次也沒有真正拉開，員工對考核的感受不深；（3）福利機制不完善。外聘員工由于檔案、黨團關系不在公司內，原就對企業的歸屬感不強，加之升職通道、高層次培訓、職稱評定等其他激勵手段不足，無法提供人才干好事業的良好環境；（4）缺乏對地域特點的區別。各項目公司所處的區域不同，各區域的經濟發展狀況又有著極大的差異，一、二線經濟發達城市的住房、消費、醫療、教育成本都遠遠高于其他城市，而集團公司對各項目公司的工資總額、崗位工資標準通常采取一刀切、平均主義的做法，給部分區域的項目公司增加了引進優秀人才、留住優秀人才的難度。

4.4 對人才重使用輕開發

人力資源管理中人是核心，而有些項目公司對員工存在重使用、輕開發的現象。人應該像蓄電池一樣，充足電后自然會放電，然后再進行充電循環使用，如果一味地過度使用，而不及時補充新的能量和知識，員工遲早會在高壓下選擇另謀出路，企業永遠無法留住人才。

5 加強和完善項目公司人力資源管理的對策及建議

項目公司的人力資源管理，應從選人、用人、育人及留人等方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。

5.1 招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜

招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜，這是項目公司彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。項目公司受自身各方面因素所限，無法吸引更多工作經驗豐富的高素質人才，而且即使引進了這樣的人才，也未必能長期留住，反而會給企業人力資源帶來不利影響。因此，項目公司要建立切實可行的人才儲備機制，在招聘時，要更關注應聘者的學習能力、發展潛力和道德修養，即使是沒有任何資歷的畢業生，也可以從一張白紙開始，根據企業的需要畫出最美的圖畫，同時還能培養員工對企業的感情和忠誠度。

5.2 應重在內部培養為主

項目公司應當主動擔負起員工知識更新的責任，要立足自我培養為主、外部培訓為輔，面向高級經營管理人員、專業技術人員和基層員工，建立健全以能力建設為核心的人才培養機制、內外培訓相結合的多層次、多渠道的教育培訓體系和企業內部的終生學習系統。不僅要有對專業知識、專業技能的培養，而且還必須要有對團隊精神、開拓創新、道德素養、政策理論水平的培養。

5.3 加大培訓投入，不斷促使企業人才輩出

項目公司通過各種專業技術、繼續教育、政治理論以及學歷深造等方面的培訓，不僅提高員工的素質和能力，提高公司的整體水平和工作效益，還能使員工真切感受到企業對自己的重視和企業未來的發展，從而產生對企業的歸屬感，改善工作動機，調動工作積極性。

5.4 要重視情感管理

情感需求是人類需求的最高層次，正向的情感管理能從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，消除職工的消極情緒，就項目公司而言，其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意，但“情”能補拙，通過雙向的情感交流和溝通，能使員工切身感受到被需要和被肯定，感受到自身價值得到了體現，從而激發員工的斗志，使個人目標與企業目標保持一致，形成良性循環。

5.5 建立有效的激勵機制

（1）建立科學、合理、有效的薪酬制度。項目公司要根據德才兼備的要求，建立健全崗位目標責任制，建立以業績為依據，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價指標體系，堅持效率優先、兼顧公平。對績效薪酬的分配，要向一線基層崗位、關鍵管理崗位、有突出貢獻人才傾斜，適當拉開收入差距；（2）健全員工的職業發展通道。打破論資排輩的觀念和做法，通過內部輪崗制度、末位淘汰制度及業績考核制度，使每個人都能發揮所長、人盡其用，引導員工多渠道成才，形成能上能下、能進能出、競爭充滿活力的選人用人機制；（3）完善配套的激勵措施。項目公司除了制定出好的薪酬和晉升制度外，還應該以企業的核心價值觀為導向，宣傳企業文化，在政治上、生活上關心員工，建立工會組織，加強工作保障、改善生活條件、解決實際困難，為所有員工提供一個沒有后顧之憂、能夠充分發揮自己才能的平臺。

6 結語

當今社會，人才已成為一種資源，真正的人力資源管理是強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。國有房地產項目公司應轉變思路，積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，讓想干事的人有機會，肯干事的人有舞臺，干成事的人有位置，以促使“人”“事”和諧發展。

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作者簡介：王旻敏（1974-），女，上海人，中鐵房地產集團上海置業有限公司經濟師，研究方向：人力資源管理。

（責任編輯：王 波）