勝利：“冬訓”2015

○ 文／本刊記者 劉淑菊

○ 文／本刊記者 劉淑菊

○ 文／本刊記者 劉淑菊

勝利：“冬訓”2015

編者按

2015年，對于石油行業來說，無疑是十分艱難的一年。中國石化勝利油田也不例外。73美元/桶、58美元/桶、40美元/桶……國際油價斷崖式下跌，一次次沖擊勝利人的心理防線，有的員工感慨：“油價從來沒有像現在這樣時刻撥弄著我的心弦。”

猶如硬幣之兩面。面對低油價的嚴峻考驗，勝利人直面困難，努力把挑戰變成機遇，變“過冬”為“冬訓”，變“熬冬”為“練冬”。正如勝利石油管理局局長、油田分公司總經理孫煥泉所說：“低油價‘寒冬期’，推動了我們的觀念轉變，催生了我們的內生動力，倒逼我們聚焦提質增效升級，加快轉方式調結構，推動老油田浴火重生”。

“冬訓”2015,讓勝利人更加堅強。面對前所未有的生存發展壓力，勝利人以“面對困難腰不彎，越是艱難越向前”的精氣神，逆境求生，而這正是老油田走向新一輪勝利的力量之源。

“冬訓”2015，讓勝利人學會了轉變。“以效益論英雄”“盈利有獎金，掙錢發工資”……干部員工的觀念在悄然轉變；油公司體制建設，業務流程重塑，資源優化整合……種種變化彰顯勝利人學會了擔當、積蓄了力量，努力用現在點亮未來。

“冬訓”2015，讓勝利人學會了內省。油價東風不來，行有不得，勝利人反求諸己，“左右不了油價，但可以左右成本”“省一分錢比掙一分錢容易”，他們將所有的得失考量放在管理增效上，放到優化增效上，放在創新增效上，在各個生產經營環節上精打細算“摳”效益。這種內省，把“寒冬期”變成了新一輪勝利的“孕育期”。勝利人正在等待東風來時的厚積薄發。

“冬訓”2015，激發了勝利人更多的創想。越是在不自由的情況下，人的思想越容易放飛。面對低油價困局，勝利人在理念上創新，在實踐中創造，人人爭當時代創客。“三線四區”經濟運行模型、價值積分管理、“五位一體”管理模式，“妙法實招”之花遍地開。這種創想，讓勝利人無懼未來的風風雨雨。

其實，2015給勝利人的還有很多很多。在這一年里，他們錘煉了意志力、淬煉了創新力、磨礪了精氣神、增強了自信心。明天也許還將烏云遮日，也許還將面對更多困難，但2015年給勝利人的種種，必將成為老油田蛻變的力量，幫助他們經風歷雨、創造奇跡！

嚴寒總會過去,勝利人等待春暖花開的消息。

2015，我們學會改變

○ 文／本刊記者 劉淑菊

勝利的成長牽動著領導的心弦。圖為中石化董事長、黨組書記王玉普在傾聽價值積分管理經驗。

勝利油田把油公司體制機制建設作為轉型發展的有益嘗試，破除“大而全”“小而全”，推進專業化，壓減管理層級，在走精干高效的市場化、社會化服務之路上邁出了關鍵一步。

一粒種子，擁有怎樣的力量，才能在千里冰封的寒冬破土而出？

一個油田，要經歷怎樣的淬煉，才能在40美元/桶左右的國際油價面前生存下來？

2015年，變法圖存成為勝利油田的主旋律。歷史上輝煌一時的企業多如牛毛，但是能延續長久輝煌的，卻必須擁有不斷迎接挑戰、自我提升的能力。油公司體制改革，對勝利油田來說，不啻于一場革命。

盡管冰雪尚未消融、黃河依然冰凍，齊魯大地上一片片綠色的冬小麥，卻已經爭先恐后地探出了頭。

體制建設的探索

小崗村十八戶農民按了個手印，家庭聯產承包責任制就此開啟。一個巨大變革的背后，是許多基層組織的躍躍欲試。

濱南采油廠是勝利油田的上產明星，連續16年產量年年提升。可是，誰知道上產明星背后的隱憂？規模增加了，管井的人手卻越來越缺。無奈之下，相鄰的幾個班組合并，成立“大班組”，一方面解決了小班組人員少、單打獨斗、工作量不平衡等問題；另一方面班組總數相對減少，減少了管理幅度，降低了管理難度，提升了管理效率。小小的嘗試卻在濱南采油廠帶來不小的影響。

在濱南采油廠廠長謝風猛看來，這些還不夠。尤其是2015年的低油價，讓原有的生產運行模式面臨重大挑戰。

其實，這個問題困擾著以勝利油田為代表的一大批老油田。他們的管理方式是特定的歷史時期形成的。在資源匱乏、市場不發達的年代，會戰模式可以集中全國優勢資源拿下大油田。但在今天，特別是低油價下，層級多效率低成為制約油田價值創造力提高、實現可持續發展的重要因素。

2015年，按照中國石化的要求，勝利油田把兩年的改革任務用一年完成，迅速推進以“扁平化架構、科學化決策、市場化運營、專業化管理、社會化服務、效益化考核、信息化提升”為核心內涵的管理模式變革。

以問題為導向。管理層級壓扁、業務流程重整、內部市場重塑……濱南采油廠劍指精干高效。

從那一刻起，“采油礦”一詞被埋入歷史的塵埃，50年不變的“采油廠—采油礦—采油隊”管理框架被壓扁，采油廠直接下轄管理區。

壓扁一個管理層級，不是簡單地合并同類項，而是堅持地面與地下相匹配，再造管理流程，縮短管理鏈條。

整合4采油礦、21采油隊，成立9個采油管理區，只是第一步設計。第二步，是重新梳理所有人員。謝風猛和他的同事們決定：先改上頭！

“上頭”是指采油廠機關管理部門。通過優化整合，機關管理部門由19個減為16個，在此過程中顯現出的富余人員全部安排到一線。這是最艱難的一步，也是最有說服力的一步。“這當然會觸動個人利益。每個機關人員都有留下的理由，因為進機關的每個人都曾通過采油廠領導班子的認真研究。但是，在改革中沒有誰可以搞特殊化。”謝風猛感嘆地說，“從這個角度說，低油價增強了員工的承受力。”

在這場應對低油價的求生存之戰中，勝利油田掀起了低油價“怎么看、怎么辦、怎么干”大討論。從一線到后勤、從機關到基層，在熱烈的討論中，大家最終匯成一個響亮的聲音：想勝利油田好，為勝利油田好。

“近日翻看微信，才發現自己從后勤來到注采二站12號計量點已一月有余。微信朋友圈里記錄下我的心情，從幻想中的采油站變換為現實中的情形，心情并非想象中那么沮喪，發的表情也從撇嘴改換到了笑臉。”李莉（化名）在自己的日記上寫下了這樣的話。

變換了工作崗位的又何止李莉一個人呢？管理層級壓扁后，586名員工充實到一線。同時，濱南采油廠對生產輔助和服務業務實施專業化重組整合，先后對油氣集輸、測試、特車、維修、車輛服務、護衛、生活服務等業務進行專業化重組。這樣頻繁的變動中，濱南采油廠沒有提拔一名領導干部。

2015年4月27日，濱南采油廠新成立的9個采油管理區掛牌，成為勝利油田第一個完成油公司體制改革的老采油廠。

從這天開始，不時有其他采油廠完成油公司體制改革的消息傳來。直至75天后，純梁采油廠掛牌成立10個采油管理區，勝利油田16家開發單位全部完成了油公司體制的改革。

優化組織架構，勝利油田將原來484個采油礦、隊整合壓減為130個采油管理區，減幅73.1%，管理干部由原礦、隊兩級的5041人減少為現管理區的3591人，減幅28.8%，壓減人員全部被充實到了一線班站。突出核心業務，輔助業務從采油礦、隊剝離出來，整合建立采油廠層面的作業、維修、集輸等十大專業化隊伍，讓專業的人干專業的事，提高了工作質量和效率。

孤島采油廠實施維修專業化管理以來，人員、機械綜合利用率比專業化之前提高2.96%，平均維修時效提高30.8%，勞動生產率提高17%。

機制建設進行時

2015年6月7日，勝利采油廠注采402站的小院兒里迎來了一位意想不到的客人—中國石化集團公司董事長、黨組書記王玉普。

王玉普是來這里調研價值積分管理的。價值積分管理從一個小小的注采站走出，卻呼應了油公司機制建設的核心要義。王玉普評價說：“這是石油石化好傳統好作風的繼承和發揚，是‘嚴、細、實’的具體體現。”

“其實，價值積分管理算不上完全原創。”注采402站站長劉大軍說。

勝利采油廠一向有尊重群眾首創精神的傳統。這不，原采油7隊的行為積分管理就得到了推廣。一個注采站的工作大約有290多項、3100多個質量節點。行為積分管理竟然對每個環節都有描述，并根據常規任務和大型任務分類賦分，解決了員工“干多干少一個樣”的問題。劉大軍覺得很神奇。

注采402站能夠更進一步，完全得益于他們的發散思維。在推廣行為積分的過程中，有的員工說：“幾個人合作換皮帶，為什么分數都一樣？誰還愿意爬到高處去？”有的說：“同樣的活，正常上班和加班，分值得有區別。”還有的說：“活沒干好，還要返工的，得扣分！”

受大家的啟發，在行為積分的基礎上，劉大軍和同事們又建立了效率積分、質量積分和效益積分幾個維度，征求大家意見敲定每項工作的積分標準，以此作為考核依據，真正實現干多干少不一樣，干快干慢不一樣，干好干壞不一樣，貢獻大小不一樣。

2015年2月份，耿燕新發現自己的“分值”最低，效益工資比平均獎少了105元。他找到了劉大軍：“憑啥我的分最低？”仔細看一看，原因在表上寫著呢：20140井換皮帶超時、20200井加盤根后短期內滲漏、20C129材料費超計劃……

耿燕新不好意思了，以前沒發現自己的活計這么粗糙啊。他憋著一股勁兒，工作起來精打細算，工作量、工作質量有了顯著提高。一個月后，耿燕新的積分就排到了前十名。

這個戲劇性的變化提醒劉大軍，將EAP指導同步融入。事前他們會及早介入，了解員工心聲，事中及時釋疑解惑，事后則強化正向激勵，增強團隊信心。EAP的融入，使價值積分管理更加深入人心，得到了員工的擁護。

如今，“價值積分管理”的影響已經擴散到整個中國石化集團。

慢慢地，大家發現，靠著搶臟活累活賺積分容易被“截胡”。既然行為積分不好搶，那么，就在質量、效率和效益積分上下功夫吧！注采402站編制了《工作積分—質量標準應用手冊》，對13大類22項工作制定了標準工時，讓每名員工爭搶質量、效率積分時“觸手可及”。

2015年，該站單井加盤根平均時間由過去的28分鐘下降到22分鐘，僅此一項就減少停井時間566分鐘。全站累計減少停井時間3056分鐘，減少產量損失18.7噸。劉大軍對此非常滿意，這可是一筆“一本萬利”的買賣！

在效益積分方面，他們通過系統測算，使員工清楚知道，干哪些活兒能讓油井出多大效益，每一項工作的價值有多少，每口井的增效點在哪里，將單井效益完成情況進行定量賦分，按責任因素核算員工的效益積分。

為了在“積分榜”上排到好名次，注采402站的員工也是蠻拼的。

羅兵提出對廢舊磕頭機的潤滑油回收再利用，康艷艷提議掛提示牌避免交通安全隱患，耿燕新提議給新上的抽油機軸承加滿潤滑油……人人圍繞提質增效出主意、想辦法。2015年，他們共提出改善經營管理建議32條，創經濟效益16.2萬元。每一條建議被采納后，建議者都會收到“積分”，旁邊注明了這項建議帶來的經濟效益。

員工魏洪合在工作中非常有成就感：“不僅獎金多了，而且我還知道了，原來自己能給單位創造那么多效益，挺自豪的！”

劉大軍介紹說，過去員工并不清楚自己的工作與單位效益之間的關系，也很少關注。價值積分管理讓員工的日常行為與成本、效益建立了聯系，讓員工明白工作快慢、質量好壞所創造價值的不同，給自己帶來的收益也不同。同時，由于很多積分都是固定的，月末，統計員只需要1天時間就能算完全隊的積分。價值積分管理并不繁瑣，反而節約了以往獎金發放后解釋、安撫的時間。

價值積分管理火了！它的影響范圍從注采402站蔓延到注采411站、采油管理二區，又走出勝利采油廠走向勝利油田其他開發單位……

油公司改革壓扁管理層級后，開發單位一線班組由3220個調整為1077個，每班平均由12.9人增加到30.3人，過去需要幾個班組聯合干的活，現在一個班站就能解決，班站獨立完成任務的能力和實力進一步增強，價值積分管理的用武之地越來越大。如今價值積分管理已經上升為勝利油田層面的標準規范，全面推廣開來。

人們除了探討每個環節帶來的價值外，也在思索每一個工作環節的權責所在。“體制到位后，我們重新梳理了現有規章制度，建章立制，理清界面。”濱南采油廠廠長謝風猛說。

10個部門，13場研討會，65項崗位職責，耗時66天，106組主要工作、協助工作和負責指標，共計16011字——這是濱南采油廠采油管理七區《權責清單》的各項數據。勝利油田其他129個采油管理區都在做著類似的事。他們在體制到位后迅速完善崗位職責、工作說明書、規章制度、業務流程等配套管理制度體系。如今，已經制修訂崗位說明書5749 份、崗位操作規程485 項，使每名崗位員工明確“干什么、怎么干、干到什么標準、負什么責任、怎么獎懲”。

采油廠層面，則更注重于建立模擬市場，通過建立專業化隊伍，讓原來的“大而全”變成“小而專”，構建起以管理區為甲方、專業化隊伍為乙方的內部模擬市場，管理區成了真正的利潤主體，更加注重效益，為走精干高效的市場化、社會化服務之路創造了條件。

如果把體制建設作為油公司改革的“殼”的話，那么配套機制就是“核”，有殼有核才能成其果。否則就會形在而神不在。

截至目前，勝利油田已經初步構建起十大配套機制，涵蓋勘探開發、投資決策、生產經營等26大類業務。

據油田企業管理處相關人員介紹，2016年，他們將繼續在推進油公司機制配套上狠下功夫，讓油公司建設更加形神兼備。

頂風冒雪強筋壯骨，2015年勝利人“練冬”。

“紅利”初顯

改革的紅利不會從天而降，改革的機制不會自動誕生，改革的實踐也不會自然延續。

這是另一種公平，是對勇于探索的先行者的獎賞。

2015年3月11日下午4點半，濱南采油廠采油管理五區的值班員工電子巡井時發現，回壓降低了。這可不是個好現象。他立刻查找視頻，發現井口立管流程發生了滲漏。在指揮中心的組織下，半小時后維修人員就趕到了現場，1個小時后管線補漏完畢開井。

“從發現躺井到重新開井，只用了1個小時，這是以前根本不敢想象的事。”值班員工說，“如果沒有信息化提升，這口躺井折騰12小時能緩過來就不錯了。”

油公司改革中，信息化是“七化”里的重要一員。信息化將人從簡單重復勞動中解放出來，利用實時采集的海量數據，實現更精細的管理。從繁瑣的重復性工作中解放出來不僅是工作量，而且是基層員工對崗位的重新認識。

一石激起千層浪。以開發系統為示范，石油工程、礦區（社區）服務系統紛紛進行油公司建設的探索和實踐。

針對低油價下，鉆井工作量嚴重不足，導致鉆機長期處于停待狀態的實際，勝利石油工程公司探索打破傳統的鉆機與人員固定的配置模式，實行人機徹底分離。改變以往指派鉆機和隊伍施工模式，創新實行單井項目管理，項目組根據施工需求組建施工隊伍，獨立核算、單井單機考核。

黃河鉆井五公司黨委副書記畢英濤說：“通過‘人機分離’‘人崗分離’，初步形成了崗位能上能下、員工能進能出、收入能增能減的管理導向，優化了用工，強化了質量和成本管控，全年節約業務外包費600余萬元。”

勝東社區管理中心在錦繡龍軒小區探索實施“社區—物業站”兩級管理+業務外包。相比傳統的物業公司，這種模式在同等規模下，減少了1個三級機構和5個四級機構，減少了2個科級職數、15名管理人員和10名機關工作人員。僅在人工和管理上，年節約成本超過200萬元，實現了“油公司”模式的成功嫁接。

變則通，通則久。對于這個50多年的老油田來說，人到中年，生存發展面臨新挑戰。不過人生本就是一場不斷蛻變的過程，唯有經歷磨難，才能不斷成長。

或許，勝利油田這些探索的成效只是初步的，但是畢竟第一步已經邁出去了。

良好的開端是成功的一半，對未來他們充滿信心！

責任編輯：石杏茹

znshixingru@163.co m

2015，我們學會內省

○ 文／本刊記者 劉淑菊

前面也許還有困難，但是勝利人團結一心不怕難。

勝利油田眼睛向內，聚焦干效益活、采效益油，創造性地實施“三線四區”模型、“五位一體”管理、優化資源配置……讓效益的源泉涌流。

猴年新年剛過，有關“勝利油田要整體關停4個油田”的新聞就在網絡上引爆。大多數人忽略了一點，這個消息是在2016年開發技術座談會上傳出的。

在勝利油田，上至油田領導、下至每一個員工，手中都有一個像量天尺一樣的“神器”，那就是“三線四區”經濟運行模型。油井、單元、區塊或是整個油田是否有效益，用這把“量天尺”一比，一目了然。

即將關停的4個油田，就是“量天尺”做出的測算—2015年，4個油田產量約6萬噸，僅占勝利油田總產量的0.2%左右。由于地處偏遠、規模小、開發時間長、注采不配套等原因，在勝利油田開發的70個油田中，這4個油田效益指標排在末尾，關停后將年減虧2億元。

自反而縮，雖千萬人吾往矣。勝利油田在低油價面前，重新審視自我，將所有的得失考量放在保效創效上，盡最大努力少虧、減虧。

單井求效

摸清家底。

勝利油田工程技術管理中心綜合科科長王磊這樣想。他想知道每一滴注入油井的水價值幾何。

很多人喜歡用電子記賬本，分類統計讓許多不知不覺的花銷無所遁形。王磊的電子記賬本，卻在算油井的賬，且精確到每一個螺絲。

每口油井都有固定成本，也有和產量匹配的變動成本。當總成本比油價高時，這口井是否有效益？

大多數人會想也不想地搖頭，但王磊的建議是，先算算。

王磊和同事們將完全成本細細地分成三塊：運行成本、操作成本和完全成本。運行成本包括液量提升、處理和采油廢水注入等基本生產支出，操作成本要加上修井作業、注汽等增量支出，完全成本則再加上折舊、損耗和人工等固定支出。

把油價和上面三個成本比對后，可能出現4種情況。最優，當然是油價高于完全成本，這一區域的油井處于利潤區。次優，則是油價介于操作成本和完全成本之間。

“類似于航空淡季賣出的幾張機票，盡管沒有利潤，但對攤薄人工和折舊有貢獻，因此能夠帶來邊際利潤。”王磊說。

再次，就是低效區，當油價介于運行成本和操作成本之間時，至少這樣的生產能帶來現金流。最后，則是真正的無效區，整體關停的4個油田就屬于這種類型。

這樣精細的計算，如果不是在今天的大數據時代，是難以想象的。每天來自上千個基層單位的9萬多條生產經營數據，為“三線四區”模型提供了最初的基礎。

“成本算了這么多年，像這么細的劃分到單井還是第一次。”現河采油廠財務資產管理中心的胡華陳打開“三線四區” 5個系統平臺，琳瑯滿目的數據占據了整個屏幕。

運用“三線四區”經濟評價模型，現河采油廠找到了一種可以摸清家底的方式。

“就像剝洋蔥，在單井核算的基礎上，分解每口井的成本構成。”現河采油廠把9項17類7000多個成本節點分攤到單井，再根據單位運行成本、操作成本、完全成本“三線”與稅后油價對比，對全廠4410口油井、1169口水井的各種數據進行歸集，形成了可對比、可評判的“三線四區”經濟運行模型。

“有點像使用傻瓜相機，我不用深究它的原理是什么，只要把當天油價輸入系統，它就能把每一口井的盈虧情況以及所做工作的效果呈現在我面前。”胡華陳說。

低產未必低效，高產未必高效。這讓現河廠開始重新定義“效益”概念，不再單純依靠產量對油井進行評判。

忙里偷閑學點新知識。

“用了這個模型，每個人都是經濟師。像自己家過日子一樣，對怎樣生產效益最大做到了心里有數。”王磊說，“‘三線四區’不是具體措施，而是考慮問題的思路。這是油田從生產原油向經營原油轉變的一個縮影。”

在“三線四區”這把尺子一一量過之后，勝利油田3萬多口油井和2700萬噸產量中哪些掙錢、哪些不掙錢已經一目了然。接下來的事就是采取不同的技術辦法和管理手段實現無效變有效、低效變高效、高效再提效。

魯明公司也初步嘗到了“三線四區”經濟運行模型帶來的甜頭。

每個管理區、每個員工人手一份《三線四區管理手冊》，按照手冊上的要求分析到底哪里的成本可以降低。

一批低滲透油井引起了員工的重視。用“量天尺”一算，過高的電費、不足的液量使得這些井成了“雞肋”。他們開始思考，每天少開幾個小時，留出時間讓地下的油氣運移過來，行不行？

一試之下，果然好使。他們又“得寸進尺”，通過大量數據的精確計算，索性夜里12點以后再開井。本來用電量就少了，再加上低谷期電費低廉，“光電費就節約了400萬元。”魯明公司經理牛栓文微笑著說。

魯明公司的員工們一發不可收，成為“三線四區”的高級玩家。

“‘三線四區’是個分類和再評價體系，可以整合各種數據。”牛栓文說。

一口井當然可以和自己比較，現在和產量高點有何區別，加上各種措施會帶來怎樣的變化？這口井也可以和鄰近的井比較，不同人管理為何會帶來不同的效果，注水開發或者彈性開發哪個更優？這口井還可以與同類油藏、同等層系的其他井比較。如果數據支持，甚至可以和其他油田的同類油井相比。

小到一口井，大到一個構造，數據的分析會帶來各種各樣神奇的效果。

這一年，魯明公司的無效井有39口“升級”到有效井，從有效井“升級”到高效井的有28口，高效井繼續提效的269口。令人欣慰的是，這樣的成就下，維護頻次反而降低了5%。

在“三線四區”經濟運行模型下，勝利油田又推廣了“五位一體”作戰室管理運行機制。這個作戰室由地質、工藝、財務、計劃、運行等部門組成，集成經營管理、勘探開發、采油工程、運行保障、監督動態五大信息平臺，對每個經營決策、項目及優化措施進行效益評價，事先算贏。

“三線四區”和“五位一體”作戰室結合后，整個公司層面就形成了“搞財務的和搞技術、生產、經營的坐到一起討論效益問題，實現了生產與經營，管理與技術，投資與成本的高度融合和各類資源的高效統籌配置”。財務資產處處長解寶貴說：“這也改變了二級單位過去‘以產量論英雄’的思維模式。”

2015年，勝利油田效益達標項目從年初的33個增加到156個，新增產能120萬噸，百萬噸產能投資下降3.8億元，項目開發成本下降1.6美元/桶。

資源優化

摸清家底。

魯明公司也這樣做。這個“家底” 指的是資源。

隨著多年的發展，勝利油田形成了規模龐大的各種資產。魯明公司在成立之初是精干高效的油公司，經過多年的勘探開發，有很多沉淀資源。2015年，資源優化成為勝利油田“十大增效創效工程”之一。牛栓文自然也在這方面開動了腦筋。

“資源不止包括油氣，地面資源、市場資源、人力資源、資本資源……只要思路恰當，都能發揮出最佳效果。”牛栓文說。

這樣一來范圍就廣了。

魯明公司濱東管理區營13項目組本來是用拉油車運輸的。在東營區紅衛村以東一處井場上，一邊是魯明公司營13-平4井組，另一邊相距不過20米就是東辛采油廠營17-6站。

心中有勝利，一個人工作也不感到孤獨。

雖然是同一個井場，但截然不同的是營17-6站生產的原油可直接通過管道輸送到聯合站。而營13-平4井組每天要把儲油罐中的原油裝車后運到指定交油點，一天至少跑四趟。

“經過計算，我們決定與東辛采油廠合作。通過他們的管道輸油，每年運費就能省260萬元，還能因此省下來8個人。”牛栓文說。

思路一變，很多“寶物”出現了。魯明公司盤活了59項調劑資產，光抽油機就內部調劑了43臺。

“省下來的錢正好用來注水，做長效投入！”牛栓文興奮地說。

在油田層面，“寶物”更加五花八門。學前教育、污水利用、油井管護……各種各樣的資源都進入了決策者的視野。資源優化成為促進油田提質增效升級的關鍵舉措，也是用較小代價換取更大效益的現實招數。

“油田掌握的資源有許多，關鍵是如何打破部門之間、單位之間、區域之間的墻，提升油田的整體效益。”企業管理處相關人員表示。

目前，在勝利油田，已有4家油公司與7家采油廠在綜治、電力、油水井管理、油泥砂處理等方面開展了38項資源共享合作項目。類似油公司與采油廠這樣的資源優化，在油田其他系統中也都在加快推進。

機關資源方面，實行機關公務用車集中管理，調整后機關車輛壓減43171臺班，比年初預算壓減18338臺班，各類用車同比平均降幅30%。優化通勤班車運行，員工通勤班車比原來減少26臺。

油田社區系統集中連片小區，不斷優化物業站布局和業務流程，打開小區圍墻，拆除機構壁壘，整合物業管理站，實現了規模化管理。

社區和主營單位方面，在孤島、臨盤和龍口區域，三家社區承接采油廠垃圾清運，年增收約270萬元，采油廠承攬社區保潔等業務，盤活人力資源近260人。

資源優化不是簡單的撤銷和合并，而是資源的重新配置、高效利用。油田資源優化配置從盤活閑置資產，到花錢購買服務，再到優化共享資源，思路越來越清晰，實現了資源配置的最優化、資源效益的最大化。

成本謀降

摸清家底。

這句話成為勝利油田2015年的“最強音”。

“低油價沒有產量也就沒有效益。2700多萬噸的年產量，生產成本每下降1塊錢，那就是2700多萬元的效益。相比于掙錢，省錢要容易得多。”解寶貴說。

左右不了油價，但是可以左右成本。生產經營中的任何一個環節，都成為勝利人降本的用武之地。

按照油價每桶60美元評價，2015年初勝利油田75個產能項目只有3個可以實施。到了年底卻實施了64個，新建產能212.9萬噸。這不是勝利油田降低標準的結果，而是他們不斷優化方案、降低成本的結果。

鉆采工程方案設計，直接決定了產能建設是否安全、經濟、優質、高效。這是降本增效的關鍵所在。鉆井地面組臺、設計注采工藝實施參數、調整設備使用……優化的辦法應有盡有，壓減投資是最大目的。

2015年9月，濱州白鷺湖畔的鉆井又開工了。這里已經集結了43口油水井。征地費用是產能建設的重要支出。圍繞新建項目方案優化，勝利油田采取地面鉆井組臺及井口間距優化，確定最佳井口位置，能同臺的多組臺，并將陸上叢式井井口間距從5米優化到3.5米，大大節約土地使用。

2015年，勝利油田審查通過新設計井位569口，其中463口井優化組臺157個，同臺井比例達到81.4%，減少征地約1200畝。

勝利油田還將鉆井工程和采油工程“串聯”改為“并聯”，做實設計與方案、投資雙向的優化，從方案編制、單井設計到現場實施，油藏、鉆井、采油、地面同期介入，按照“誰編寫誰負責、誰設計誰負責、誰審核誰負責”原則，逐級嚴格把關，責任落實到個人。

統計顯示，2015年，勝利油田采油工程設計審查1858井次，退回145井次。64個項目與優化前相比，鉆采工程投資平均單井降低94.7萬元，降幅12.7%。

2015年以來，勝利油田實施了4大類、30項降本挖潛措施，10項增效創效工程，分解到單位、部門、人員，落實到最基層。油田還召開基層“妙法實招”認領會，33家二級單位、128個基層單位認領了16個基層管理“妙法實招”。

在新經濟運行模式下，2015年勝利油田噸油氣完全成本低于中國石化集團公司下達的考核指標。這對于一個已經存在了50多年的老油田來說難能可貴。通過2015年的“冬訓”，勝利人把創效的眼光更多地投向內部，節儉持家。這種節儉，不是工作上一時的開源節流和錙銖必較，而是企業長遠的生存發展方式。

責任編輯：石杏茹

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一起迎接充滿希望的新勝利。

2015，我們有更多創想

○ 文／本刊記者 劉淑菊

勝利人把創新作為應對低油價的“金鑰匙”，依靠技術進步支撐低成本開發，形成了“人人創新”的氛圍，激發了發展活力。

五十多年未有之變局，今天呈現在勝利人面前。

走進勝利油田機關大樓，人們常下意識地轉頭。大廳左側，大屏幕上紅色字體醒目地標示著當日的國際油價。

不過，這個數字卻不再如以往一樣操縱人們的悲喜。經歷了2015年的磨礪，勝利人發現，創新才是對抗衰退的一劑良藥。

科技助力少花錢多采油

世之奇偉、瑰麗、非常之觀，常在于險遠，非有志者不能至。

歷經了萬億年的滄海桑田，地下油藏也只對有志者展開真容。

勝利油田的勘探開發人員，就是這樣一群有志者。

由于油價的斷崖式下跌，作為上游板塊的“龍頭”，勘探首當其沖受到影響，勘探計劃總投資削減。

然而，投資削減了，工作熱情并未削減。

“低油價下，我們把效益理念貫穿找油的始終，用成熟技術和低成本技術助力多找優質資源。”勝利油田勘探開發研究院副院長王永詩說。

“在東營凹陷南坡超剝帶取得重大突破，去年初完鉆的王955井鉆探打開了草橋地區地層油藏的勘探空間，實現了東營南部探區整體連片含油。”王永詩告訴記者，正是創新形成的基于地震DNA檢測的超剝帶地層圈閉精細描述技術，幫助實現了這一突破。依靠科技進步，勝利油田在埕島北部、東營南坡、高青斷裂帶等區域取得5個商業發現，增加效益儲量 5320萬噸。

更可喜的是，2015年，勝利油田探井成本同比降低699元/米，成功率同比提高6.5個百分點。

與勘探人員一樣，開發人員也嘗到了利用技術利器降低成本的甜頭。

注水開發多年的老油田，在經過分層系完善井網等方面的綜合調整后，常常存在難以動用的小規模剩余油。

楊勇是勝利油田勘探開發研究院副院長。他用“星星點點”來形容這些油。放過可惜，每一塊剩余油打井又沒有效益，怎樣才能讓它們順利走出呢？

他們給出了“立體開發”的解決方案。對油藏進行精細描述，將不同深度、不同斷塊的幾個小規模剩余油富集區串聯起來進行開發。在平面上，利用跨塊水平井組合開發，實現剩余油“人工連片”；縱向上，利用多靶點定向井組合多個碎塊，實現剩余油串糖葫蘆。

立體開發技術在永安油田永3-1塊試驗后，采收率提高了7%。這樣復雜的斷塊油藏，勝利油田有16.2億噸儲量。它們的平均采收率僅有31.8%。如果能提高到38%，就將帶來1億噸的可采儲量，為勝利油田延壽4年，節約的勘探開發成本更是不可計數。

只有創新，企業才能游刃有余地應對市場風云變幻。為此，勝利油田建立完善了長效投入機制，每年籌資近億元用于創新項目的啟動、實施和推廣；二級單位設立專項基金，全力支持基層職工技術創新實踐。

記者從勝利油田日前召開的開發技術座談會上獲悉，2016年，他們還將突出適應低油價需要的關鍵技術的研發應用，重點推廣復雜斷塊油藏立體開發、高效蒸汽流場調整等10項低成本開發技術，重點攻關低滲透油層分層注水、熱采井分層分段注氣等8項技術，助力低成本開發戰略。

人人都是創客

在勝利油田電力管理總公司東區線路管理隊的小院子里，有個不足30平方米的房間。這個房間處于倉庫的一角，桌子上永遠凌亂地堆積著幾樣材料。在門外的工作臺上，則錯落地放著電焊機、切割機、砂輪機。

這里就是“馬廣俊創新工作室”，也是東區線路管理隊的創新“圣地”。全站53名員工，人人能創新、個個有專利、項項見效益。

2016年1月4日，東區線路管理隊經理孫黎新推開門走了進來，并不意外地發現桌子邊早就圍著幾個老哥們了。掃一眼桌子，他就明白了：“你們幾個元旦又過來了？”

肖軍華百忙中抬了一下頭：“平常人湊不齊，就是放假這三天大家都有空，抬腿就過來了唄。”他還小聲嘀咕了一句，“反正在家也惦記著把這個工具趕緊做出來，否則節都過不好。”

桌子上最顯眼的地方放著一個長扳手。短而平的頭部正好卡住電閘上最難扳的地方，長長的手柄是由絕緣板做成的，靠近手的地方還有一個圓形的護板，防止在拉閘的時候被電火花傷到。

肖軍華今天比大家來得都早。這是因為他覺得這個扳手仍然有哪里不對，琢磨著趁上班之前再改改。

創新已經成為孫黎新、肖軍華們的生活樂趣。各種順手的工具，東區線路管理隊的員工們發明了一屋子。粗粗算來，他們共取得各類技術創新成果80項。其中，獲國家實用新型專利65項,獲國家發明專利4項,創造直接經濟效益1000余萬元。

截至目前，勝利油田共有以個人名字命名的創新工作室132個。通過工作室，勝利油田培養的技師和高級技師多達1200多人。

勝利采油廠“天正創新工作室”，以山東省首席技師、勝利油田技能大師王天正的名字命名。工作室的20多名成員人人有課題、個個有項目，共取得技術革新成果近百項，27項獲國家專利，累計為企業創造經濟效益1.2億元。

張吉平創新工作室先后立項攻關了疑難問題90多項，33項成果獲國家實用新型專利。其聯合攻關設計制造的一種石油鉆井遙控鉆具移送裝置，已在油田50多個鉆井隊推廣使用，年創經濟效益1500多萬元。

創新來自基層，創新改變基層。2015年，在低油價的壓力下，越來越多的勝利人正在用智慧改造自己的工作，用智慧挑戰嚴苛的環境，用智慧創造美好明天。

在勝利油田采訪著、感動著。這感動，來自勝利人千方百計保障國有資產保值增值的擔當；這感動，來自勝利人“困難面前腰不彎，越是艱難越向前”的精氣神；這感動，還來自勝利人“低油價仍在持續，探索創新仍需更加努力”的危機意識……

——你所站立的地方，就是你的勝利；你怎么樣，勝利就怎么樣。

本文圖片均由勝利油田提供

責任編輯：石杏茹

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