企業戰略決策新方法

鄭悅

如今這個多變時代，CEO和他的團隊在做出決策之前必須問自己是否有足夠的理由這么做。

對于企業管理者而言，在如何做出企業主要決策時，需要使用可以讓人明了替代性方案的工具。基于數十年研究和商學院教學經驗，INSEAD戰略學教授Phanish Puranam和倫敦大學學院（UCL）戰略和企業學副教授Bart Vanneste合著了《企業戰略用于分析和決策的工具》一書，這本書與理論相比更關注決策過程。作者們關注的是那些決定多業務公司的生存或止步的重大決策，這些決策包括保持或剝離業務、無序或有序增長、并購或聯盟、由總部進行指導或評估的控制。

“在大多數情況下，企業的戰略決策者們是由專業顧問來引導如何對特定行業、合并目標或合作伙伴等企業至關重要的增長計劃進行思考的。這情形有點像魔術師要你挑出他想要你挑出的牌。CEO及其團隊，這些被人們稱為企業戰略決策者，必須知道如何探查哪些沒有選擇的方向。”在今天的市場競爭中，企業能夠活下來的唯一方法就是制訂正確的戰略。本期高端訪談邀請本書作者之一INSEAD教授Phanish Puranam分享企業如何在多變時代借助工具做出戰略決策。

Q：您提到公司的戰略決策者在做出決策時，應當仔細探求那些還未選擇的道路和方向。在這一過程中，他們需要借助詢問正確的問題來指出可以避免犯錯的真正原因。那么在您看來哪些是正確的問題呢？

A：理解四種不同類型的協同效應方法，可以幫助企業的戰略決策者衡量和落實企業戰略。對多業務公司而言，一項被公認的優勢在于多業務之間能夠產生的聯系。否則，公司管理層的決策過程和共同基金管理者將沒有什么本質不同。

多年來，我在課堂上為高級經理人和CE0傳授企業戰略知識，但我意識到作為學者，我們所傳授的的知識其實很少能幫助他們有效解決實際問題。我們所倡導的“追求協同”，也往往成為無意義的口號。

有鑒于此，我和我的合著者開發了一套計算協同效應的方法，我們稱之為“價值鏈幾何公式”（Algebra of Value Chains）。我們研究的前提很簡單：要實現協同效應，就必須改變隱藏在不同業務價值鏈之間的各種資源的關系。這就牽涉到揭示不同業務之間的相似與差異，以及資源修正的程度。綜合以上想法，我們提出了四種協同效應的類型。

整合（Conso¨dation）：也許這是四種方法中最直觀的，通過削減冗余而產生價值。

組合（Com bination）：集中使用資源從而得到議價能力。

定制（Customisation）：將兩種獨特價值鏈嫁接在一起，比如智能手機廠商和軟件企業一起開發手持硬件。

鏈接（Connection）：捆綁效應，借助品牌合作、捆綁銷售或交叉營銷尋找新市場。

Q：那么，企業管理者要如何使用這四種協同效應的模型呢？

A：管理者要能使用工具去識別，他們在既有的合作關系中尋找新的交易和挖掘新市場機會時，對應的是哪種類型的協同效應。比如弄清一種業務在其價值鏈資源中是否和其它企業類似或大相徑庭。

采用“4C”計算方法將有助于管理者做出有效預算。比如，整合和定制的協同效應初期將花費更多，因為這兩種效應的實施意味著更大程度的資源修正。最重要的是，“4C”計算方法將更容易為投資者、管理者和客戶解釋價值的來源。

Q：您怎樣看待應用大數據做決策？這是否改變了一家公司既有的管理方式？是否會出現文化沖突？

A：毫無疑問地，判斷和直覺有時會大大影響決策。然而，根據我們的研究，在大部分領域人們需要花費很多年的經驗才能建立起自己的事業，但并不是所有人都能得到經驗的傳承。我們容易夸大判斷的價值，因為我們只能看到那些憑直覺成功的，而那些憑直覺做決策而失敗的往往不會再出現在人們的視線中。

現在大數據可以讓決策從直覺判斷變成可靠的過程——幾乎是一種工程學的方法。決策變得更透明和更謹慎，計算過程的力量可以讓我們看到自己本不具有的模式。管理者們也不用再等到他們五十多歲，才能做出高質量的直覺判斷。這都是大數據帶給人們的期望。

我也來談談陷阱，首先，即使大部分組織都使用數據做分析，但這些組織里也存在著很多矛盾。數據整合和標準化所花費的費用，使得大部分公司在從大數據中獲益之前先要付出成本。其次，也是很重要的一點：管理者需要理解大數據分析師試圖告訴他們的復雜統計學內容，不管他們是不是相信這些分析師。這才是真正的危險：大數據+大統計+不理解情境和前因后果=大災難！

基于這些原因，我認為公司總部應當是公司大數據能力的天然監護人。他們應促使數據標準化，承擔數據整合帶來的費用并開發有效應用大數據分析的技能。