乙方2.5

栗建

不上不下的尷尬時刻，乙方的角色和價值何在？

“去乙方化”的背后是數字營銷巨變的拐點臨近。“數字化”帶來了乙方2.0，但“數據化”的乙方3.0還未到來。做公關的想做廣告，做廣告的轉型數字，做數字的發力電商，但無論怎么努力，甲方越來越覺得乙方又貴又沒料。

美國廣告協會（American Association of Advertising Agencies）的數據顯示，二十年前甲方和乙方的合作周期平均為8年，而現在是3年。在中國，這種持續而可持續的甲方乙方關系更難確立。搞咨詢的Michael Farmer去年寫了一本廣告的書 ——《麥迪遜大道屠殺》。這本局外人看局內人的大作如實記錄了廣告狂人和乙方營銷狗們在數字化和行業動蕩中的掙扎和反抗。

這個不上不下的尷尬時刻，我們暫且稱之為乙方2.5。

在新的營銷生態中，乙方面臨兩大生死謎題：角色和價值。是“大腦”還是“手和腳”？是“參謀”還是“催巴”？提供內容還是改善關系？是綜合服務商還是專精小作坊？

這兩大謎題的解答表面上取決于甲方的需求，但根本上是消費者的訴求。

品牌跪舔“粉絲經濟”和“共享經濟”，營銷熱捧營銷自動化和Social CRM， 都是基于對數字營銷時代的兩大假設：第一，消費者可以自由選擇并快速獲得他們想要得到的所有信息，品牌只貢獻很少一部分信息；第二，消費者購買即時的個性化體驗，而非大眾化的產品或者服務。

這是從“廣而告知（Exposure）”到“互動參與（Engagement）”轉型，也是從追求效率（Efficiency）到看重效果（Effectiveness）的轉變。

這并不是靠熟練掌握易展初頁，或者熟練使用網紅大號就可以實現的。拿地球人都知道的媒體矩陣舉例，Paid Media？（包括粗暴的視頻貼片以及高級的微信朋友圈原生廣告）、Earned Media（吃瓜群眾的自覺轉發和網紅大號的“友情”轉發）和Owned Media（品牌小編的微信和微博自留地）三種媒體的使用本末倒置。大部分的“大手筆”營銷還是以Paid Media來拉動Earned Media，并為Owned Media引流一些可憐的粉絲（這得看電商團隊是否抱怨流量被浪費）。

在銷售對市場和公關表面客氣背后冷笑的態度沒有改變之前，轉型就算不上成功。有錢還不如直接投直通車呢！

為了讓甲方的大爺們在公司內部不受霸陵甚至挺直腰桿，也為了自己更好地活著，乙方需要思考未來在哪里？

藝術的，也是技術的

顛覆式創新不僅創新商業模式，也顛覆傳統思維。比如，“專業的人做專業的事”。

經驗，是寶庫，也是累贅；專業，是競爭力，也是雙刃劍。提案的時候帶幾個能寫會畫的90后，要比CEO和操著港臺腔的D們親臨更能讓甲方感到誠意。

標榜專業的人往往是一知半解的自大狂，而真正專業的人很有可能在圈子里。做手機的更會玩音樂、租碟片的更會拍電影、做搜索的更會賣假藥。

新的時代，對“專業”有了新的要求。寫文案的要懂代碼，做創意的要懂產品，做客戶的要了解產業鏈。

在過去的幾十年，為營銷行業帶來革命性變化的，不是那些戴著黑框眼鏡時尚前衛的創意總監，而是程序員和英語老師。我們需要尊重，更需要學習。

今天的營銷，我們主要是偷師前輩的創意和同行的案例；未來的營銷，我們加裝程序員和產品經理的技能包。

廣告公關代理商未來最大的競爭對手不是同行，而是那些做媒體平臺的、做咨詢IT的、甚至做審計的。這些外來者正在把創意這種“藝術品”變成批量生產的“消耗品”。他們把視頻和內容制作的進行流程化和產品化，打包賣給甲方。

猜一下，全球最大的廣告營銷代理商是誰？

不是WPP，不是？Publicis，也不是 Omnicom。

根據廣告行業媒體《廣告時代（？AdAge）》的數據，以規模和收入來看，埃森哲、德勤？、普華永道和KPMG等非典型4A乙方占據了全球十大廣告營銷公司中的八席，并包攬了前三。

這些公司和軟件公司Adobe、Oracle 以及Salesforce勾搭，一個負責交付和培訓，一個負責產品和開發，把“云營銷”和“營銷自動化”的產品直接賣給甲方，吞下了新營銷市場上最大的幾塊蛋糕。

這些外來的攪局者，走的是“技術包圍創意”的路線，依靠“懂業務”和“會技術”入行，然后變成“懂創意”的營銷解決方案提供商。

2016年2月，德勤并購了創意營銷代理公司Heat。這是德勤2012年成立德勤數字（Deloitte Digital）部分以來，收入旗下的第11家廣告和數字營銷公司。在去年，德勤數字全球員工超過7000人，營收超過21億美元。

在云、大數據和物聯網等領域實力強勁的IBM也在積極并購數字營銷公司。IBM在今年收購了數字營銷公司Resource/Ammirati。IBM旗下互動營銷和消費者體驗部門IBM Interactive Experience員工已經超過1萬人，貢獻19億美金的營收。

這些咨詢和IT公司轉型成功的背后，是企業數字化轉型的訴求。

對于CEO和CMO來說，相比用來自嗨的戛納小獅子，他們更迫切需要一套好用的營銷工具矩陣，以及數據和實效。

有形的，也是無形的

4A乙方的工作流程強調上層管理，專業分工被強行劃分。這種模式無法保持快速的適應力和持續創新的模式。

客戶、創意、文案以及設計可以坐在同一間辦公室，對某個八卦和熱點心有靈犀，但這并不代表他們能夠在工作上溝通愉快、立場一致。

其次，4A乙方的工作模式，是把一個大的項目分包，轉包給更小的制作公司或者執行公司。乙方龐大的組織和復雜的外包流程讓創意的質量難以控制，成本高企。

《快公司（Fast Company）》在《廣告的未來（Future of Advertising）》一文中認為未來的4A代理商要打破這種模式，變成“無形的”和“虛擬的”的存在。

廣告創意公司CP+B前任高管John Winsor創立的Victors & Spoils是一家“虛擬的”代理商，這家公司沒有正式的員工，而是依靠“眾包”給自由職業者和管理協作來運作。這家2014年成立的公司，甚至吸引到了通用磨坊、維珍美國以及哈雷戴維森這樣的大客戶。

與其說Victors & Spoils是一家乙方，還不如說是一個撮合“甲方”和“專業人士”的平臺。

這也許是甲方需要的乙方：第一，沒有中間環節，節省和減少了管理成本和項目支出；第二，提升透明度和效率，讓更專業的人為自己工作。例如，在線眾包平臺GeniusRocket旗下有600多名全球頂尖的創意、制片和影視制作機構，只需要甲方支付4萬美金就可以制作七個創意視頻。GeniusRocket不僅負責視頻內容的批量生產，還提供A/B測試、投放，以及監測等一整套視頻營銷服務。類似GeniusRocket這樣的平臺，在國內也有一眾模仿者。

但眾包不僅局限于“專業人士”。在社交媒體時代，每一個人都是自己的媒體。“眾包”的對象也包括消費者。BBDO旗下的內容平臺Flare也正在探索用“眾包”的模式，服務瑪氏等客戶。

眾包的質疑者認為，眾包充滿了變數和不確定：由于缺乏控制，眾包很難保證質量，有難以保證工期。此外，外包更涉及到保密性問題，會引發一系列“失控”。

但“失控”是未來我們必須擁抱的變革。

凱文·凱利（Kevin Kelly）在《失控》一書中說，今天我們可以有無數種方式將大量的失控元素與少量的自上而下的控制相混合。在此之前，技術主要是用于自上而下的控制，現在他可以兼容控制與混亂了。

他解釋說，以前，我們無法構造一個包含很多混亂和不可控因素在內的系統。現在，我們則闖入到了一個屬于去中心化和共享的不斷擴張的可能性空間。在互聯網出現之前，我們無法實時地協調上百萬人，也無法召集成百上千的人為一個項目一起努力協作。現在，我們可以了，并且可以快速地探索將控制與大眾相結合的所有排列和組合。

不靠譜的，也許是靠譜的

未來既然不可預測，不妨讓腦洞開的更大一些，思考以下這些不靠譜的假設：

甲方不再依賴乙方，而是自建內容和營銷中心。

營銷的大部分工作將被機器和人工智能取代。

乙方只保留項目管理的職能，而把創意和執行眾包給自由職業者和大眾。

乙方不再以時間或工作量計費，而是以效果計費。

乙方的主要客戶不再是大公司，而是創業公司。乙方的盈利模式不是服務費，而是創業公司的股權收益。

或者，乙方的主要客戶不是公司和組織，而是個人。

乙方不再是創意合作伙伴，而是“營銷產品”的生產商和服務商。

不靠譜的，也許是靠譜的.