深化國有企業改革 完善公司法人治理結構

萬山

摘要：改革開放以來，經過一系列積極探索，國有企業改革發展取得了顯著成就，國有企業經濟效益、運行質量和競爭能力明顯提升，控制力、影響力和帶動力進一步增強，為國民經濟保持持續、快速、健康發展作出了重要貢獻。但也要看到，國有企業在快速發展過程中，也積累了一些深層次的矛盾和問題，國企改革依然任重道遠，本文以我國國有企業公司法人治理結構現狀為基本出發點，對在當前經濟環境下，深化國企改革，完善公司治理結構進行了思考。

關鍵詞：國有企業;公司治理結構

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01

一、完善法人治理結構是深化國企改革的關鍵

改革開放30多年以來，國有企業改革始終是整個經濟體制改革的中心環節，經過多年努力，我國國有企業管理體制和經營機制都發生了深刻變化，體制的變革激發了企業的活力，國有企業的經營規模、盈利能力和市場競爭力都邁上了一個新的臺階，國有資本進一步向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，國有經濟呈現出較強的活力、控制力和影響力，在國民經濟中的主體地位和主導作用進一步增強。但國有企業仍然存在一些亟待解決的深層次矛盾和問題，主要有：國有企業股權單一，產業結構不盡合理，發展方式粗放，法人治理結構和管控體系不夠完善，這些深層次的矛盾和問題還沒有得到根本解決，特別是在當前面臨的嚴峻外部經濟形勢下，表現得尤為突出。當前國企改革已進入到結構調整和制度創新的關鍵階段，產業分布結構、所有制結構調整以及企業內部配套改革的任務還十分艱巨。推動國有企業完善現代企業制度，健全公司法人治理結構，是深化國企改革的關鍵核心點，只有完善法人治理結構，創造企業改革發展的良好環境，讓企業真正成為市場的主體，按市場經濟規律辦事，才能激發企業發展新動力，有效實現產業的升級、結構的調整、生產方式的轉變。

二、我國國有企業法人治理結構現狀

經過多年的改革實踐，我國國有企業在建立現代企業制度方面取得了一定程度的進展，有一批企業通過公司制改革建立了比較規范的法人治理結構，形成了科學的決策機構，提高了市場競爭力。但也有不少企業雖然建立了股東大會、董事會和監事會，但機構職能不健全，權力不能有效制衡，并未真正建立起激勵和制約相結合的現代公司法人治理結構，尚存在諸多問題需要解決和完善。

（一）股權結構單一

我國的國有企業在現代企業制度建設或公司制改造的實踐中，國有股份處于絕對控制地位，股權結構高度密集，一股當家的問題非常嚴重。這種過分集中的股權結構，難以形成多元化投資主體，不可避免地遏制了其他股東的權利，使得公司法人的自主經營權不能真正落實，公司法人實體地位難以實現。

（二）內部制衡機制缺失

公司治理結構涉及的是所有者與經營者的關系，表現為股東會、董事會、監事會“三會”之間的權力制衡和運行規則，只有“三會”構成合理、權宜適宜、程序規范，才能有效制衡和運轉高效。我國的國有企業幾乎都成立了公司股東大會、董事會、監事會的公司治理框架，制定了一系列的管理制度，但在實際操作過程中卻存在過多形式問題，法人治理結構通常是“形備而實不至”。國有企業公司制后，國務院委托國資委履行國有資產出資人職能，出資人代表又將國有資產委托給企業的董事、經理，真正代表國有出資者的往往還是企業內部人，他們既要代表國家，又要代表企業，經營者與所有者在某種程度上錯位，普遍產生了“內部人控制”現象。很多國有企業董事會形同虛設，董事會成員與經營班子高度重疊，使董事會被經營班子控制，企業的重大決策、經營、執行均為同班人馬，監事會亦不能有效地發揮監督職能，內部人控制問題泛濫，難以形成有效的權力制衡機制。

（三）有效激勵約束機制缺乏

一是企業經營管理者的選拔機制存在弊端，目前國企高管的任命仍存在明顯的行政化傾向，實行單一的委任制，一些國企高管享受行政級別認定，高管任命缺乏競爭機制，尚未形成市場化選聘職業經理人的機制;二是經理人缺乏有效的激勵機制，經營管理人員的勞動收益和報酬沒有與承擔的責任、風險以及勞動貢獻向掛鉤，其薪酬結構單一，缺乏必要的股權激勵、中長期的激勵手段;三是經理人約束機制不健全，缺乏有效的約束監督機制、責任追究機制。

三、完善我國國有企業法人治理結構的幾點思考

（一）推進實施投資主體多元化

加大產權制度改革的力度，建立健全多層次、多形式的產權交易市場，加快推進國有企業上市進程，提高國有資產資本化、證券化，積極探索混合所有制經濟，引入有利于產業和企業發展的戰略合作伙伴，引入機構投資者，鼓勵、引導民間資本進入國有企業，通過股權多元化改革，建立起各方利益主體在權、責、利三方面的協調和統一，以股權結構多元化為基礎構建公司治理機制。

（二）完善董事會、監事會、經營層的制衡機制

建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策、執行、監督機制，明確股東會、董事會、監事會及經理層的職責權限，充分發揮董事會的決策作用、監事會的監督作用、經營層的執行作用。加強董事會建設，完善獨立董事制度，減少內部人控制和大股東操縱;提升監事會的地位，監事會對股東大會負責，對董事、經理層有監控權，加強監事會的職能，引入外部監事，改善監事會成員結構;董事會成員與經營班子不再交叉任職，實現決策權與執行權分離，保障經理層的經營自主權。

（三）建立健全激勵約束機制

深化企業內部“人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的制度改革，建立有效的選拔聘任機制和激勵約束機制。改進經理層的選拔任用方式，拓寬選人用人渠道，建立職業經理人制度，形成選擇、考核評價、淘汰經理人的市場機制，全面推行聘任制。實施經理層年薪制度，將經理層的報酬與公司經營業績相掛鉤，實行股權期權激勵，根據企業性質、規模等實際情況有區分實行經營者持有股權，使經理層有壓力有動力，有激勵有約束。

四、結束語

公司法人治理結構的健全和完善直接關系到國有企業改革的進展和成效，是一項任重而道遠的系統工程，只有建立和完善權力分立、有效制衡的現代公司法人治理結構，形成產權清晰、責權明確的現代企業制度，才能不斷做大做強做優國有企業，增強國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力，引領經濟發展新常態，為促進經濟社會持續健康發展作出積極貢獻。

參考文獻：

[1]霍育紅.關于深化國有企業改革的思考[J].科技情報開發與經濟，2007（3）.

[2]張學軍.對我國公司治理結構的幾點思考[J].商場現代化，2007（05Z）.