中小企業(yè)人才流失的防范研究

鄧志華　黃惠惠

摘要：我國中小企業(yè)人才流失問題日益突出，給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟損失，嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。如何降低人才流失率，減少企業(yè)經(jīng)濟損失成為了我國眾多中小企業(yè)所面臨的重要問題。對我國現(xiàn)階段中小企業(yè)人才流失的原因進行了分析，以如何降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)為目的并提出相應(yīng)對策，以期推動我國中小企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);人才流失;防范對策

中圖分類號：C933 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-0000-01

在我國市場不斷進步發(fā)展中，中小企業(yè)的人才流動過于頻繁，導(dǎo)致人才流失率很大，給中小企業(yè)帶來了嚴(yán)重的損失。在競爭日趨加劇的市場環(huán)境中，企業(yè)間相互的競爭，實質(zhì)就是人才的競爭。對中小企業(yè)來說，怎么去吸引人才、留住人才更是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。

一、中小企業(yè)人才流失的原因分析

1.用人理念存在誤區(qū)。中小企業(yè)規(guī)模較小，資金投入量少，人力資源專業(yè)人員總體缺乏，在進行人才選拔時，比較過分看重學(xué)歷或偏向于名牌大學(xué)，一概選用高學(xué)歷，造成了人崗不匹配，沒有“以崗選人”。招聘人員在進行人才招聘時，或多或少會受自己的主觀影響，有時會造成首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)等等，而有些招聘人員喜歡用“聽話人”。長此已久，企業(yè)就會形成一種固定的發(fā)展模式，只聽命與上司，沒有自己獨特的思維模式，導(dǎo)致員工沒有工作熱情，造成工作效能下降。

2.激勵措施不當(dāng)。激勵機制對企業(yè)生存與發(fā)展有著十分明顯的作用。良好的激勵措施可以提高員工工作積極性、鼓勵員工充分發(fā)揮主觀能動性，更好的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。中小企業(yè)規(guī)模較小，薪酬能力沒有外企和大型企業(yè)的高，其激勵效果也沒有他們顯著。中小企業(yè)在進行評估時，往往大部分是依據(jù)目標(biāo)管理法。它評價的標(biāo)準(zhǔn)是員工對既定企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)程度，但沒法在不同部門，不同的員工制定統(tǒng)一目標(biāo)，缺少比較完善的績效考核指標(biāo)，難以在企業(yè)不同部門和員工之間的工作績效做出橫向比較。

3.員工對企業(yè)內(nèi)部晉升制度的不滿。中小企業(yè)或多或少是家族企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部進行人才提拔時，往往會優(yōu)先提拔與自己有血緣關(guān)系的員工，容易出現(xiàn)近親繁殖問題，進而造成其他員工的不滿。競爭失利者往往會感到心里不平衡，認為自身價值沒有得到企業(yè)認同，難以安撫，造成心情低落無法專心工作，甚至?xí)x開公司造成人才流失。

4.公司薪酬與同行相比偏低。市場競爭的日趨激烈，激勵手段層出不窮，薪酬成為了企業(yè)發(fā)展中最有效的激勵手段。很多企業(yè)為了獲取市場競爭優(yōu)勢，在挖掘人才、吸引人才、留住人才方面往往會拋出有吸引力的薪酬。中小企業(yè)規(guī)模較小，資金供應(yīng)鏈不完整，公司薪酬難以與大型企業(yè)相匹敵。如果公司的薪酬相對同行業(yè)的薪酬較低，員工會認為自己在崗位上的實際付出與同行業(yè)同崗位的人一樣甚至更多，但薪酬卻偏低，導(dǎo)致員工心理有落差，工作沒有熱情，這就容易造成企業(yè)員工的流失。

二、防范對策與建議

1.采取合理適合的激勵措施。良好的激勵機制可以提高員工的工作積極性，鼓勵員工充分發(fā)揮主觀能動性，促使企業(yè)目標(biāo)更好的實現(xiàn)。中小企業(yè)規(guī)模小，沒有外企和大型企業(yè)資金雄厚，但也要了解市場薪酬的平均水平。應(yīng)當(dāng)建立與其實力相當(dāng)?shù)男匠牦w系，特別是績效考評方法的選擇上應(yīng)當(dāng)慎重。讓公司不同部門和不同崗位的員工之間能做出橫向比較，使員工自己能夠了解彼此的差異。對于某些核心員工或具有特殊技能的員工而言，在工作中充分授權(quán)，在其工作的范疇內(nèi)擁有自行決策的權(quán)力，讓其感覺到有參與的意義，并且在薪酬福利各方面給予優(yōu)厚的待遇。

2.建立合理的薪酬體系。員工所得的實際薪酬與期望薪酬很難達到相一致，如何在企業(yè)能力范圍內(nèi)達到員工的期望薪酬，這就要求企業(yè)對外進行市場薪酬調(diào)查，對內(nèi)進行內(nèi)部調(diào)查。企業(yè)進行薪酬評估時，首先會進行薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是了解市場通行工資重要的手段之一，可以了解目前本行業(yè)的市場薪酬水平，所得到的結(jié)果能夠作為企業(yè)支付員工工資的重要保證。接著通過內(nèi)部調(diào)查，了解員工的期望薪酬，再根據(jù)企業(yè)自身的實力確定員工工資。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均薪酬水平線上，才能保證企業(yè)有外部競爭性。此外，除了薪酬與績效考核，其他的一些非強制性福利、培訓(xùn)、精神獎勵、晉升等也應(yīng)與績效緊密聯(lián)系，嚴(yán)格實施績效考核制度，讓員工的實際付出與實際回報劃為等號，達到內(nèi)部薪酬一致性。為了體現(xiàn)公司內(nèi)部薪酬公平公正，可采用透明的方式對現(xiàn)有崗位進行崗位評價，使得薪酬體系設(shè)計體系能夠更加完善更加平穩(wěn)的推行。

3.采取合理的人才晉升制度。人才晉升是企業(yè)激勵內(nèi)部員工工作的方式之一，提高員工的工作積極性。員工為了讓自身現(xiàn)有職位有進一步的提升，會根據(jù)公司晉身制度嚴(yán)格要求自己以到達晉升的要求。公司對員工的提拔，特別是企業(yè)內(nèi)部人才的提拔，稍有不慎就會造成其他員工的不滿。所以在進行內(nèi)部人才提拔時，應(yīng)當(dāng)對員工的工作情況和工作實績進行綜合考核，盡可能地細化、透明化，讓員工對晉升的具體操作、考評標(biāo)準(zhǔn)、晉升的范圍能夠清楚明白。根據(jù)考核的具體數(shù)據(jù)擇優(yōu)晉升，做到人盡其才、人崗匹配。在進行人才選拔時，可以考慮基層職位從外部進行招募，對于高層或者關(guān)鍵的職位則選擇從公司其他分部或總部選擇優(yōu)秀人才進行調(diào)配。這樣可以避免企業(yè)內(nèi)部員工為晉升花費過多時間和精力相互競爭而造成公司的緊張氣氛，同時外部選擇員工可為企業(yè)注入新鮮的“血液”，能夠給企業(yè)帶來新思想、新活力。

4.合理處理人才流失事件。當(dāng)優(yōu)秀的人才要辭職的時候企業(yè)應(yīng)真誠挽留，進行離職面談，了解其辭職的原因，助于企業(yè)改進工作。對經(jīng)過挽留的仍堅持離開的人要表示理解和尊重，并與之繼續(xù)保持友好關(guān)系。這樣既有利于穩(wěn)定現(xiàn)有的人才隊伍，又有利于企業(yè)在離職人員心中保持的良好企業(yè)形象。便于以后人才的引進，甚至離開企業(yè)的人會為企業(yè)帶來其他潛在人才。企業(yè)應(yīng)積極搜集流出者及其流入單位的相關(guān)信息，結(jié)合員工離開的原因，加以對比，找出自己企業(yè)的不足并加以改進，不斷地優(yōu)化企業(yè)本身。同時加強對人才回聘機制等管理，這樣才能控制人才流出甚至可能吸引流出的人才重新回到該企業(yè)。

作者簡介：鄧志華（1981—），男，四川瀘州人，貴州財經(jīng)大學(xué)工商學(xué)院副教授，博士，研究方向：組織行為學(xué)與人力資源管理。