基于流程標準化和制度嵌入的體系融合研究

孫永風 劉守德(中國石油西北銷售公司， 甘肅 蘭州 730070)

基于流程標準化和制度嵌入的體系融合研究

孫永風 劉守德(中國石油西北銷售公司， 甘肅 蘭州 730070)

針對目前國內企業四大體系同時運行導致的工作重復、相互沖突、效率低下和成本高企等問題，本文以流程標準化和制度嵌入為切入點，通過能力框架搭建、業務流程梳理和體系要素、內容的整合，開展體系融合研究，提出了管理體系融合的思路、方法和融合后管理體系的管控優化模式和保障機制。

業務流程;管理體系;體系融合

二十世紀70年代以來，在市場競爭壓力越來越大的情況下，很多企業著力實施全面質量管理，建立以質量保證為核心的質量管理體系。隨著經濟發展和社會進步，來自內外部的壓力使企業更加關注安全環保、職業健康、社會責任、風險防控等，企業普遍建立了適應不同要求的各種管理體系。這種管理方式可以稱為體系管理，它的運用使企業相關業務管理的系統性、可靠性不斷提升。

但這些體系分別關注各自的管理目標，對企業的生產經營過程提出了或相同或不同的管理要求。大部分企業中多種管理體系并存，相應的制度、標準、流程等管理規范文件與體系文件并存，“上面千條線、下面一根針”，基層單位在生產經營過程中不得不用兩張皮、甚至是多張皮的辦法來應對，基層員工經常面對來自不同管理文件的要求，需要填報不同的紙面報表、信息系統，基層負擔很重，運行效率很低，管理效果很差。從企業發生的一些事故原因的分析來看，大多數都是因為基礎管理出了問題，沒有按照制度、標準、流程、規程做事。多體系運行增加了管理成本和管理風險，影響了管理效率和效益。因此，一些先進企業開始嘗試將管理體系進行融合，將原來滿足特定要求的管理要素、管理活動和管理過程逐步整合到統一架構的一套管理體系之中。

管理體系融合，就是要把管理的關鍵要素抽象出來，進行科學的描述、歸納，確定有效的方法，經過簡化、優化和協同形成最佳管理標準，將各類管理方法形成統一實用的體系，并全面推廣執行，持續提升和改進；就是要通過優化管理流程、歸并管理要求，減輕員工特別是基層員工負擔，把員工從繁雜的事務中解放出來，更加關注生產、關注技術革新和管理創新，保證工作質量，從而保證產品、服務和工程質量，提高工作效率。

1 四大管理體系簡介

質量管理體系是組織內部建立的、為實現質量目標所必需的、系統的質量管理模式。針對質量管理體系的要求，國際標準化組織的質量管理和質量保證技術委員會制定了ISO9000族系列標準，以適用于不同類型、產品、規模與性質的組織，該類標準由若干相互關聯或補充的單個標準組成。質量管理體系對與質量有關的活動進行系統控制，其核心內容是“使客戶滿意”。貫徹ISO9000族標準已被眾多企業所看重，成為企業證明自己產品質量、工作質量的一種“護照”。

2002年美國因為安然事件出臺了《薩班斯-奧克斯利法案》，而中國亦有五部委發布的《企業內部控制基本規范》及其配套指引。內部控制體系是指一個企業為了保護其經濟資源的安全、完整，利用其內部分工而產生的相互制約、相互聯系的關系，建立的一系列具有控制職能的方法、措施、程序，基本目標是確保運營有效性、報告可靠性和法律合規性。

HSE管理體系即健康、安全與環境管理體系，是國際上石油公司為減輕和消除石油工業生產中可能發生的健康、安全與環境方面的風險，保護人身安全和生態環境制定的一套系統的管理辦法。1996年1月，國際標準化組織(ISO)負責石油天然氣工業材料、設備和海上結構標準的技術委員會ISO／TC67分委會，發布了ISO／CD14690《石油天然氣工業健康、安全與環境管理體系》(標準草案)。我國最早由原石油天然氣工業總公司參考ISO／CD14690于1997年6月27日發布了SY／T6276-1997行業標準《石油天然氣工業健康、安全與環境管理體系》，于1997年9月1日起實施。HSE管理體系要求組織進行風險分析(JHA)，確定其自身活動可能發生的危害和后果，從而采取有效的防范手段和控制措施防止其發生，以便減少可能引起的人員傷害、財產損失和環境污染。

中石油2008年建立法律風險防控體系，將法律風險、法律風險防控措施落實到業務流程中，實現法律風險防控的程序化。2011年，按照“風險防控關鍵是崗位和個人”的思想開始建立崗位防控指引，按照崗位梳理和分析法律風險、制定風險防控措施。法律風險崗位防范體系是通過識別企業各崗位和業務活動中涉及的法律風險，分析風險成因和大小，制定防范性措施，最大限度地降低企業的經營風險和法律風險。

從體系產生的背景、側重點和目的來看，質量管理體系是從維護客戶的利益角度出發，側重于產品生產的過程和質量，最終目標是達到客戶滿意。內控體系是從維護股東的利益出發，側重于企業資金流、資產流、信息流中的關鍵風險點，最終目標是達到股東滿意。HSE管理體系是從員工和社會環境出發，側重于通過經常和規范化的管理活動實現健康、安全與友好的工作環境，最終目標是達到員工和社會滿意。法律風險崗位防控體系是從企業面臨的法律風險出發，側重于企業日常經營中能夠產生法律關系、并可能招致法律責任的領域，最終目標是避免企業內外部的法律風險。

2 體系融合的必要性和可行性

通過對四大管理體系的比較，雖然各有側重，但同時存在、同時運行帶來的管理混亂和效率低下的現狀以及體系間的相似性和管理目標的一致性帶來的整合可行性，為進一步的融合管理提供了依據。

2.1 必要性分析

由于四個體系產生背景、運行側重點和目的存在差異，因此在中國石油集團公司及下屬各企事業單位內都歸口不同部門管理。多個體系在企業中同時運行，會帶來一些問題：一是在進行同一項工作流程時，需同時遵循四個體系的要求，面對多個歸口部門，可能會導致重復性工作或推諉扯皮，導致工作

效率下降。二是對于員工個人而言，需要同時學習并達到四個體系的要求，容易造成概念混淆和執行力下降，體系運行的實際效果可能被削弱。三是各種管理體系標準的重復認證檢查，給企業增加了很多不應有的負擔，各級管理人員整天忙于迎接各類檢查，占用了管理人員和基層員工的大量時間和企業資源。四是當企業組織結構和工作內容發生改變時，需要同時對四個體系進行修改，靈活性較差，并且容易產生不同體系修改的不同步性、不協同性，不能適應快速變化的市場，造成企業資源和精力浪費，也容易帶來各體系間的沖突和矛盾。

因此，進行體系融合研究是企業自我發展、自我完善的需要，也是企業優化運行、降費增效的關鍵措施。用一套體系對企業運營進行統一控制，使所有的活動和過程都達到規范化、制度化，企業可以用較少的投入、較少的時間，達到多個目標，從而達到暢通部門間合作、減輕基層負擔和提高企業經濟效益的目的。

2.2 可行性分析

雖然三個體系構建的目的、時間和管理部門不同，但從機制和出發點來看，仍然有很多相同和相通的地方：一是三大體系的原理相似，均以“風險管理”為導向，識別、評價流程中的風險因素并進行風險評估，制定相應的控制措施；均重視作業流程的梳理和分析，采用過程分析方法，通過對完成企業戰略目標的業務活動和活動中涉及的管理性要求的定義和設定，確保目標的實現；均遵循PDCA管理原則，通過計劃、執行、檢查、改進這四個階段的循環往復，不斷解決新問題，持續完善體系。它們都是企業業務運行和內部管理內容的流程化、系統化體系。二是三大體系對應的業務流程相同，業務流程對企業來說是一種客觀存在，企業無論是否建立管理體系，建立什么類型的管理體系，其業務流程都不會發生大的變動，管理體系就是通過建立在這些客觀存在的業務流程上并通過流程承載管理規范和規范流程執行而體現其價值。三是三大體系的文件架構相近，都是一組為實現特定方針和目標而進行的相互關聯的活動，一般都分為三個層次：第一層次是企業體系管理的綱領性文件，描述體系的宗旨、目標、環境、資源、適用的要素及具體解釋、執行持續改進的具體方式等內容；第二層次重點描述企業各職能部門的管理活動，是第一層次的支持文件和具體化，一般包括目的、角色職責、流程圖、步驟描述等內容，確保一套業務流程規范實施；第三層次一般為補充文件，主要包括體系文件涉及的法律法規、規章制度以及表單記錄等。可以看出，三個體系存在著多處交叉重疊，屬于相互補充、相互驗證、相互支撐的關系，都強調對業務運行和管理活動的全過程控制，并涉及風險的全方位管理，進行整合是可行的。

3 體系融合的指導思想

根據ISO、COSO以及其他權威組織對管理體系的定義，管理體系就是一組為實現特定方針和目標、包含規范性管理要求和業務協同的相互關聯的活動，因此，本文就按照流程+制度的模式去分析和理清將四個體系進行融合的思路和方法，通過流程標準化和制度嵌入，使融合后管理體系既滿足原各大體系的要求又簡化操作、利于執行。

3.1 制度與流程的關系

流程是企業業務活動最基本的載體，強調如何將輸入有效地轉化為輸出。流程包含六個要素：輸入、按一定秩序執行的工作事項、工作事項之間的關聯、輸出、客戶和價值。流程的發起從特定的輸入開始，通過對流程涉及活動的先后順序、并行還是串行、邏輯關系、職責范圍等進行界定和描述，最終產生流程的輸出，對其他人(流程的客戶)產生了什么影響，就是流程的價值所在。

制度是為了維護正常的工作秩序，確保企業各種政策、指令、規范、準則的順利執行和各項工作的正常開展所制訂的具有指導性與約束力的條文的總稱，其包含的關鍵點有：①維護工作秩序；②確保政令執行和工作正常開展；③具有指導和約束作用的條文。

流程強調的是整體思考，強調業務活動間的系統性管理，通過活動的系統整合對客戶(或下一個流程)產生價值，如果流程的價值無法體現，那么這個流程就是無效的。制度強調的是局部性管理，某個問題產生了，管理者希望有個制度去約束，制度因此便出現了，明確地指出針對某個局部問題需要采取什么措施。流程關注“點”和“線”，制度更關注“面”。制度一般不會針對某具體部門或某個崗位，而是需要所有人都遵守的，通用性較強。制度通常會從問題所涉及的方方面面展開，進行明確的要求或約束。而流程體系中，不同層級的流程則非常具體，明確各環節的部門或崗位職責、權限、具體的工作方法以及注意事項。管理者往往會把精力放在如何將流程設計得更加合理、更為優化上。

然而，流程和制度又可以說是同一個事物的兩個側面，彼此之間具有密切的聯系。梳理業務流程與現行制度的對應關系，根據制度去規范流程，根據流程去完善制度，既可避免流程漏洞，又能解決制度零散、相互沖突等問題，保障流程和制度都被嚴格地執行。制度是對流程關鍵控制點的規定，包括程序、時間、質量、人員等等。流程是價值鏈的體現，而制度是價值鏈體現的保證。如果只有流程，沒有管理制度，公司各項職能無法高效運行；而若只有管理制度，沒有流程，公司的運作則不能形成鏈式管理，不能形成有機整體。

3.2 體系融合的指導思想

通過上述對三大管理體系的比較和制度、流程關系的探討，根據系統論和控制論的基本原理，采用過程管理的方法，本文提出了“嵌制入流、制流一體，規范標準、系統控制”的指導思想，以業務流程為主線，以風險管控為導向，以規章制度為依據，以業務表單為承載，在基于建立標準化管理和作業流程的基礎上，通過識別各流程環節中的風險點，設置控制措施，將現有的法律法規和企業規章制度嵌入流程運行中，實現質量管理體系、HSE管理體系、內控體系、法律風險防控體系的整合，實現標準化作業流程與各項規章制度的一體化運行，最終應形成一套擁有“清晰順暢的工作流程、完整有效的管理制度、符合實際的崗位規范”的綜合管控系統。做到“制度落實，流程走通；制度不落實，流程走不通”，確保“制度得到落實、風險得到控制”。體系整合后,企業構建統一的平臺對業務流程進行管理,運用統一的語言對業務流程進行描述,成立統一的部門對業務流程進行管理,量化對員工流程執行和管理規范落實的量化評價，實現基層員工在執行流程過程中自動實現所有管理體系的

要求。

4 體系融合的方法和步驟

4.1 明確體系建設目標和體系管理架構

體系建設的目標是建立一套覆蓋企業全部業務和管理活動的系統化、結構化、內容界限清晰、有機聯動的管理文件和有效落實的管控機制，對于一項業務活動形成口徑一致且包含不同角度管理要求的制度規范。融合后的體系既要保留各體系的個性化要求，滿足外部評審的需要；又要盡量合并同類項，精簡文件和架構，做到文件精簡、體系有效。

通過比較ISO體系框架和COSO體系框架以及中石油部分企業已經開始的體系融合探索實踐，本文建議采用ISO典型文件架構：管理手冊(包括了對管理體系的介紹、適用的要素及具體解釋、執行持續改進的具體方式等內容)、程序文件(規定開展某項活動的目的和范圍，明確做什么，誰來做，何時、何地及如何做，包括應使用什么材料和文件，以及如何對活動進行控制和記錄等)、作業文件(針對某個部門內或某個崗位的具體作業活動文件，側重描述如何進行操作，是對程序文件的補充或具體化)、表單記錄。

融合后的管理體系覆蓋企業所有業務流程，結構化的體系用于以最有效的方式控制、指引組織的流程，確保業務活動受控。管理體系的文件清晰、易懂并廣泛執行，管理控制要求是通過業務流程來實現的。體系由子體系構成、子體系由流程構成、流程由任務構成；程序是做事的方式。管理體系遵循PDCA的管理機制，促進體系持續改進。

4.2 構建能力框架，確定業務活動，梳理業務流程

從公司核心目標出發，分別確定各二級、三級管理領域的業務目標，實現與上一級業務目標的承接，充分識別支撐業務目標實現的各級能力要素，理清承接目標的能力要求，形成能力框架(如下圖，財務能力框架)。以業務能力框架為基礎，建立健全企業管理體系程序文件、作業文件目錄，梳理原制度、標準、流程和各體系文件清單，針對同項業務活動，整合同類文件、彌補缺失文件，形成一套業務全覆蓋、要求全包含的體系文件。

從公司的業務框架出發，確定企業在成品油供應鏈中的價值鏈，識別核心活動和支撐活動，確立活動間的邏輯關系，并逐級定義流程和子流程，最終形成流程圖和流程描述。在流程梳理平臺上可以看到企業流程全景圖，點擊流程導向符號，可以下鉆到低階流程，也可以向上聚合到高階流程。(見圖1)

5 從體系包含的管理要求出發，將其匹配至能力模塊及流程步驟，消除交叉矛盾

5.1 要素融合

體系要素框架是將管理要求或利益相關者預期按照一定邏輯結構進行歸集，不同管理體系的管理要素構成相似度高，為要素融合提供了基礎。在實際融合時，需要合并相同要求、保留個性化要素，滿足現有體系外審的要求，因此融合后的管理體系要素包含4個體系的所有要素，體系框架基本一致。(見圖2)

5.2 內容融合

質量和HSE管理體系中的管理手冊、程序文件分別融入基礎管理體系中的管理手冊和程序文件，管理規范、工作標準按層級分別融入程序文件和作業文件，操作規程、兩書一表、技術標準、應急預案融入作業文件，“記錄文件”作為附件融入相應程序文件和作業文件。

圖1

圖2

內控體系中的控制環境、信息與溝通、監督與改進融入基礎管理體系中的管理手冊，風險評估和控制活動按照層級分別融入程序文件和作業文件(增加章節“流程及風險”，用以描述流程編號及名稱；在“附錄”中體現風險控制文檔。)。沿用內控體系的做法，將法律風險防控指引中的風險及其措施融入相應的程序(作業)文件(部分與內控體系中的風險重合)。在程序(作業)文件業務流程圖中，標識法律風險點和控制措施，具體風險內容和控制措施體現在風險控制文檔之中。

企業在用規章制度全部融入程序(程序)文件中。

基于融合后的要素框架和梳理出的業務流程，針對每個流程識別風險點和控制舉措，最后將融合了所有管理要求、風險控制舉措的流程說明編制形成程序文件和作業文件。程序文件、作業文件一般包括工作流程描述、職責分工、管理要求、考核點、承載表單、參考性文件、版本及修訂信息等，表現形式為文字或圖表。(見圖3)

圖3

6 明確管理體系歸口部門和體系文件優化管理機制

融合后的管理體系有統一的歸口管理部門，負責體系的統一協調、制定規范和總體架構的運維；職能管理的規范性文件由職能部門主導制定，業務部門/分公司負責制定業務運營方面的規范性文件、本地業務流程及操作規范。

歸口管理部門負責制定關于如何編制、頒布和管理規范文件的要求，并監督要求落實；負責文件總體架構及模板的設計；負責管理文件的銜接及內容的協同；負責體系文件的發布。職能管理部門負責制定職能管理的規范性文件，并監督其執行情況。業務管理部門負責制定業務運營方面的規范性文件及業務流程，推進并監督相關文件和流程的執行。

管理文件的制定需要有業務部門、職能部門、相關分公司的共同參與、聯合評審。管理文件的發布都需要經過嚴格的審批程序，并查詢與其他管理文件的關聯性，以避免重復、實現協同。HSE、質量、內控和法律職能部門持續識別業務運營當中的風險，并監督風險控制點在流程中的落實和持續改進；歸口管理部門統一組織對管理規范文件落實情況的一體化監督檢查，以保障管理規范要求的落實。

持續對外部國際公約、國家法律法規、地方性法規和要求、國家標準、行業標準、集團公司企業標準、集團總部和專業公司發布的行政指導性要求(如規章制度)和內部公司戰略規劃、文件執行反饋、文件評估優化結果、管理評審、內外部事故分析、評審和檢查待整改問題等進行關注和查新，開展管理體系和內部文件評價，確保符合內外部環境的要求。體系文件評價的內容包括法律合規性審查、流程效率評價、風險控制評價、業務覆蓋面評價、重復矛盾點識別、文件精細度評價、上下銜接關系評價等。

7 開發信息平臺系統，確保融合后的管理體系有效落實

在流程電子化或對流程管理系統進行優化更新過程中，針對融入風險管控信息的業務流程，以不同字段將節點風險管控信息直接關聯到流程節點上去，建立流程節點與其風險管控信息的自動映射關系。跨部門流程執行人員在進行事務處理時，可得到相應的風險提示和預警、以及按照現有制度規章對風險進行管控的要求和措施。

對于基層操作員工，則通過操作卡和作業傳板提供工作的方法、工具、標準和步驟，確保管理規范執行和工作效率提升。基層員工按照流程(及要求)來完成任務，出臺新的法律、法規或者制度需要修訂時，只需要根據新法律、法規和制度對流程(及要求)和操作卡進行修改，盡量減少基層壓力。

8 體系融合的保障機制

融合后的管理體系和管理機制需要通過企業組織機構、崗位職責和工作模式進行相應的改變，以確保管理體系的順暢運行。

一是優化公司組織結構：組織結構按照流程設計，在不超出個人能力范圍和實現分權控制的情況下，盡量不打破完整業務流程。同時，企業的資源使用權跟隨流程走，而不能將資源的使用權固定在特定的單位或部門，按流程需要投入資源。二是完善員工崗位設置：嚴格按照流程執行和管理要求落實的需要來設置崗位，崗位的職責描述就是流程的輸出、流程涉及的活動和關鍵控制點的規范性要求。三是遵循高位勢流程統帥原則：低位勢流程(輔助類或間接影響客戶價值滿足的流程)必須服從和服務于高位勢流程(對客戶價值的滿足影響大、直接接觸客戶的流程)。四是決策權適當下放：發生頻率較高、單次投入較小的工作著眼于高效，下放決策權，讓一線人員有解決問題的自主權；發生頻率較低、單次投入較大的工作，應著眼于控制風險，決策權上收。同時，決策權應向個人能力強的崗位傾斜，授權前對授權對象進行考核。五是加強體系考核：將管理體系的執行情況作為員工考核的依據，通過考核業務流程各環節完成的效率和質量，確保制度被執行、風險受控制、工作協同化。六是開發“體系管控平臺”，提供體系文件的查詢(包括全文檢索、多維度查詢)、統計分析、宣貫與培訓，以及制修訂(包括評價識別，制修訂計劃，在線編寫、審核發布等)流程及工作方法和要求、檢查監督流程及工作方法和要求；將“體系管控平臺”和企業現有業務信息系統對接，將業務活動與體系文件建立關聯，工作流程按照體系文件的要求進行設計，在執行操作步驟中加入體系文件的管控要求和工具、表單。通過設定約束限制條件，確保每個活動步驟的管理要求得到落實、風險有效管控；通過嚴格限定流程順序，確保任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟。

9 結語

整合后的一體化管控體系，是企業唯一有效的管理體系和管理規范，是管理部門提出管理要求的唯一載體，是干部員工工作的唯一依據；企業統一組織體系的策劃、建設、審核、改進，以及體系文件的制修訂、審查審批、發布和廢止。體系通過覆蓋企業全部業務和管理活動的一套系統化、結構化、內容界限清晰、有機聯動的管理文件，對于一項業務活動形成口徑一致且包含不同角度的管理要求。通過設計便于員工掌握和操作的操作流程和指導文件，明確人、機、料等各種資源配備的要求，明確工藝路線、工藝方法的要求，明確現場操作的要求，這些要求要簡潔明了、不重不漏，只要員工按照崗位要求操作，就能夠滿足各種管理體系文件的要求。

融合后的一體化管理體系有利于企業集中精力和資源，實現制度、標準和流程間的聯動，節約企業內審和外部審核的費用和時間，同時還能夠幫助企業優化組織結構、明確崗位職責、實現充分授權，真正實現在體系運行過程中以最少的體系文件對各個管理和作業過程的有效控制，并達到最佳管理效果。