績效考核工具的歷史演變及未來發展

摘 要：從古至今，績效考核這種行為就一直存在，只是在開始之初它并未被系統化、完善化而已。直到今天，管理界仍在研究績效考核，它已經成為了理論界一個專門的研究領域和企業管理中一個必不可少的科學化工具。20世紀是績效考核工具發展創新的重要的時段，第三次工業革命后高新技術企業迅速發展，企業迫切需要更有效的方法來提高員工的積極性進而提高公司的整體績效。描述性評價、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等愈來愈高效的績效考核工具正是在這一背景下先后應運而生。

關鍵詞：績效考核 描述性評價 目標管理 關鍵績效指標 平衡計分卡

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-233-02

一、中國古代績效考核的方式和工具

就古代中國而言，早在堯舜禹時期就存在績效考核制度，并且與個人的政治前途緊密相聯，但是古代績效考評標準及內容都不全面，績效考評的法規政策也不健全，直到隋唐以后才建立起了比較完備的績效考評制度。

我國有證可考的績效考評制度始于西周時期，當時主要的考核方法是“巡狩”和“述職”。春秋戰國時期，上計制度開始成為中央考核地方官員的一項重要制度。秦朝在正式確立上計制度的基礎上提出了“五善五失”的考評標準。漢朝在沿襲秦朝所確立的上計制度的基礎上，又制訂了“六條制察”，用以加強中央對地方官員的績效考評與管理。魏晉南北朝時期，最為顯著的薪酬分配形式為“班賜”。即根據戰爭中的功勛來決定分配的標準，分配的產品主要來源于戰爭中的掠奪。這一“論功行賞”的政策實行頗為嚴肅和正式，在朝中所擔任的政治職位也影響賞賜的份額大小。總而言之，這時的績效考核標準是以個人在戰爭中所付出的努力為依據的。

隋唐時期是我國古代績效考評制度發展的重要時段，統治者在各個方面完善了考評制度，并把考評制度與鞏固中央集權相結合，得到了顯著的效果。如唐代設置了隸屬于吏部的考功司，專門負責對全國官吏的績效考評。一般來說，績效考評每年一小考，四年一大考，無論職位高低和地方遠近都要接受考評。考評的結果與官吏的升遷和俸祿緊緊聯系在一起，是一種以獎懲制來調節和激勵官員工作的方法。隋唐時期的考評制度為后來宋代在績效考評上的巔峰發展創造了條件。

績效考評的內容和標準在宋代得到了體系化的發展，這一時期的績效考核在沿用唐代部分標準的基礎上又順應時代的發展增加了一些新的標準。如保留了唐代的“四善”標準，同時又增設了獄訟、賦稅、農桑、治盜、賑災、撫養等基本考評標準。“歷紙”，又稱“印歷”是當時績效考評的典型方法，是用朝廷發放的專用于考核官吏的一類表格記錄個人的功與過，到年終根據這些表格材料來評定考第，最后決定罷黜或升遷。這就有點類似于今天的關鍵績效指標，它的指標就是官吏們具體化的功與過。據文獻記載，宋仁宗至宋哲宗時期是宋朝績效考評制度的快速發展時期，之后所沿用的績效考評制度的基本框架就是在這一時期形成的。宋徽宗以后至整個南宋時期是宋代績效考評制度的完善時期。此外，宋代還設置了全國性、專門性的績效考評機構——審官院和考課院。其中審官院負責中上級文官即在京官員和地方官級官員的績效考評，考課院負責下級文官即幕僚和縣令的績效考評。這樣，宋代績效考核工作不僅在分工與職責上更為明確和具體，績效考評的效果也更為顯著。另外，宋代政府在績效考核后結合物質激勵與精神激勵，建立了相對完善的考核后期執行制度。在精神激勵方面，主要有勛賞爵位制度，還輔助設有行文或口頭褒獎等形式的精神獎勵方法來激發政府官員的積極性、主動性和創造性。在物質激勵方面，宋代建立了與績效考評緊密結合的俸祿、休致與撫恤制度，主要形式有官職升降、俸祿增減、賞賜金銀等。

二、西方發達國家20世紀以來績效考核工具的發展

（一）早期的績效評價——描述性評價

西方的績效管理思想最早可以追朔到20世紀50年代前的早期描述性績效評價，這一評價方法是由羅伯特·歐文于19世紀初引入到西方工業領域的，該方法主要是由上級主管根據績效考核周期內員工的工作表現，包括工作的數量、工作的行為等對其做出的評價。

而在政府方面，美國軍方早于1813年就開始采用績效評估，聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效評估。19世紀末期，泰勒提出了“科學管理理論”，成為管理學的經典理論，也為績效管理奠定了思想基礎。20世紀30年代到50年代，又先后出現了圖尺度評價法、關鍵事件評價法以及特征評價方法。

這些描述性評價的優點在于操作方便，但其最大的缺陷在于評價標準難以量化，很大程度上依賴于評價者的主觀判斷，評價結果的客觀性難以保證。

（二）20世紀50年代后新型考核工具的出現

1.目標管理。1954年，管理大師彼得·德魯克在其書《管理的實踐》（The Practice of Management）中提出了目標管理（Management by Objective）的概念。其主要內容是組織的最高領導者根據組織所面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動需要達到的目標，形成一個目標體系，并將目標體系進行有效分解為各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理的主要理論基礎是道格拉斯·M·麥格雷戈提出的Y理論，即在組織目標或個人目標明確的情況下人們在工作中愿意負責任，且員工個人的自我實現要求與組織的要求并不矛盾。目標管理的特殊之處是評價員工績效時的關注點從員工的工作態度轉移到工作業績上，強調工作的結果，這正是企業所需要的一種參與的、民主的、自我控制的管理制度。

相對于其他績效管理工具，目標管理重視上下級溝通，通過目標設計體系把目標分解到員工個人，領導則通過適當的授權讓員工能夠在一定程度上自主配置資源并根據自己的工作習慣完成目標，所以員工工作自主空間大。在整個目標分解過程中，監督的成分少，但是目標實現與否與員工的切身利益相關。不足之處是目標管理法沒有在不同部門之間設立統一目標，因此難以對員工在不同部門之間的工作績效進行橫向比較，因而難以為以后的晉升決策提供依據。

2.關鍵績效指標。關鍵績效指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI），是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。簡單來說就是把企業戰略總目標分解成一個個小目標，再找出與每個小目標相關的流程，提煉出流程中的重要可量化指標來進行考核的方法。通過這種方式，可以不斷增強企業的核心競爭力，實現經濟效益的持續增長。需要強調的是，同一企業中不同的部門，關鍵績效領域存在很大的區別，這樣就可以最大限度地在考核員工業績的過程中得到最公平有效的結果。比如，財務部門的關鍵績效領域包括：資產管理、資本獲得、現金流管理、成本控制、財務報告和信息披露、財務分析與內部審計、現金管理與投資分析、風險控制、合理避稅等；而人力資源部門的關鍵績效領域則主要包括薪酬方案設計、員工績效考核、員工招聘與培訓、勞動關系管理、組織結構與崗位設計。

關鍵績效指標體系建立的關鍵在于合理的選取關鍵績效指標。首先，它要么是定量化的，要么是行為化的。其次，關鍵績效指標要能夠體現出對企業目標的增值，用這些指標對工作績效進行管理才能夠確保對企業發展真正有貢獻的行為得到獎勵。最后，關鍵績效指標能夠強化企業內部的溝通和協調，有助于實現上下級之間對工作表現、工作期望和職業發展等方面的溝通。

3.完備而科學的績效考核工具——平衡計分卡。20世紀90年代，隨著知識經濟和信息技術的興起，無形資產的重要性日益凸顯，人們對以財務指標為主的傳統績效考核模式提出了質疑。在此背景下，哈佛大學商學院教授羅伯·卡普蘭及RSI公司總裁戴維·諾頓（David Norton）針對企業的績效評價創建了平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）。雖然其最早的用意在于解決傳統的績效評核制度過于偏重財務層面的問題，但在后來的運用中逐漸發現平衡計分卡要與企業的營運策略相結合，才能發揮企業績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效管理工具，更是一個企業管理工具。平衡計分卡強調把戰略而不是控制置于中心地位，重視財務指標與客戶、人力資源、信息管理、組織發展等非財務指標的系統性聯系與有效平衡，因而它不僅僅是一種測評體系，還是一種有利于企業贏得突破性競爭優勢的管理體系。

平衡計分卡誕生以后，通過在各種組織中的實施，，經歷了從績效考核到績效管理再到戰略實施的幾個發展階段，其理論內涵和實踐應用都獲得了極大的豐富。它把管理者考核績效的視角從單一的財務維度擴展到了包括學習與成長、內部流程和客戶等維度的非財務視角，不僅豐富了績效考核的內容，也提供了一個清晰的便于操作的框架。

日益成熟、完善的平衡計分卡已成為眾多企業管理者青睞的績效管理方法，其強調的平衡魅力在于財務指標與非財務指標之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部評價指標內部評價指標的平衡、客觀指標與主觀判斷指標之間的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡等多個方面，避免了傳統考核方式的短期性、滯后性和片面性。然而平衡計分卡的實施條件要求高，實施難度大，這就要求應用對象要具備較高的管理層級和扎實的專業功底，從而有能力有條件對戰略進行層層解碼；同時由于平衡計分卡力求多維度完整性的特點，實施中會帶來較大的工作量和較高的操作專業度，這就要求應用企業必須具備完整規范的管理平臺。

三、績效考核工具的比較及未來發展方向

（一）比較

描述性評價是針對某一類簡單指標進行測評，是一種簡單的績效評估方式。它僅僅對個人的績效進行衡量，很難宏觀地衡量組織和企業的整體成果，且很大程度上還要靠個人主觀的評價，不具有客觀性。目標管理是作為一種管理思想提出的，由于具有量化的目標，因而便于衡量和評價。關鍵績效指標是一種分解指標的工具，是將戰略目標從上至下層層分解，轉化為易于衡量的指標體系，相較于前兩者更加科學。而平衡計分卡是管理思想中一個系統的、完整的理論體系，可以將個人目標與部門目標、組織目標相聯系，使個人目標、部門目標與組織目標協調一致，從整體上對個人績效、群體績效以及組織績效進行全方位的衡量和管理。

（二）發展方向

1.從單一評價轉變為多維度評價。早期的績效評價多從單一的角度對績效進行衡量，雖然這樣操作起來簡單易行，但是也容易遺漏一些重要的評價指標，尤其是一些對企業長期發展有益的關鍵績效指標。經過理論的發展和實踐的推動，績效管理工具開始由對單一績效指標進行衡量發展為對績效進行全方位多角度的衡量，尤其是平衡計分卡的出現，它不僅從四個維度全面地思考績效問題，更是創造性地把各維度間的因果關系考慮在內，使績效管理更加系統化、科學化，為績效管理提供了新的思路。

2.從單一結果導向轉變為結果與過程并重。傳統的績效評價主要是對工作的結果進行評價而忽視了對目標實現過程的評價。單一的結果評價往往具有滯后性，從而難以對工作進行有效及時的監督和調控。隨著績效管理理念的進一步發展和新的績效考核工具的出現，績效評價作為績效管理體系的一個環節，已經顯現出由靜態的結果評價向靜態結果評價與動態過程評價相結合的趨勢，從而在一定程度上實現了即時控制，確保了績效解決方案的迅速實施。

3.從單純的績效評價轉變為戰略導向型績效管理。隨著戰略管理對企業發展重要性的日益凸顯，績效管理工具開始將績效目標與企業戰略目標緊密聯系，績效評價已經不僅僅限于對過去績效的衡量，而開始與有助于實現企業戰略目標的關鍵要素相結合，以幫助企業提升績效從而實現戰略。

4.從只關注個人績效轉變為全面關注整體績效。績效考核實施早期，企業主要是針對員工的個人績效進行描述性的評價，而沒有對個人績效、群體績效以及組織績效進行全面衡量。組織績效有賴于群體績效的實現，而群體績效又以個人績效為基礎，但每一個個人的高績效卻并不意味著群體和整個組織的高績效。不斷發展和日益完善的績效考核工具，能從個體、群體、組織的不同視角對績效進行全面而綜合的衡量，并通過協調各績效主體間的關系來確保組織整體績效的全面提升。

參考文獻：

[1] 彼得·德魯克.管理的實踐[M].機械工業出版社，2009

[2] 丹尼爾·雷恩.西方管理思想史[M].中國人民大學出版社，2012

[3] 徐延利.績效管理[M].經濟科學出版社，2011

[4] 方振邦.戰略性績效管理[M].中國人民大學出版社，2014

[5] 付亞和，許玉林.績效管理[M].負擔大學出版社，2014

[6] 李智.薪酬管理與績效考核[M].中國人民大學出版社，2012

[7] 王文文.基于平衡計分卡的人力資源部門績效考核體系研究[D].中國海洋大學，2012

[8] 魏捷先.宋代績效考評制度及其當代價值[D].湘潭大學，2008

[9] 侯經川.中國古代政府績效管理：發展與啟示[J].湖南社會科學，2006（6）

[10] 駱凈華.績效考核發展成績效管理的必然性[J].商業經濟，2009（1）

[11] 謝艷紅，徐玖平.戰略績效考核工具——平衡計分卡（BSC）[J].商業研究，2005（9）

[12] 方振邦，鮑春雷.績效管理工具的發展演變.理論界，2010（4）

（作者單位：太原學院管理系 山西太原 030032）

（作者簡介：智建麗，勞動經濟學專業碩士，太原學院管理系教師。）

（責編：賈偉）