當情商遇見領導力

張若筠

情商，對于大眾來說已不是一個陌生詞匯，它代表著人在情緒、意志、耐受挫折等方面的品質。在當今快節奏、高負荷、人際復雜的工作環境下，對個人領導者而言，情商不夠高是難以獲得成功的。北京睿益企業管理顧問有限公司（以下簡稱睿益）總經理隋榮華認為：情商與領導力密不可分，它不僅影響著領導者個人，也對團隊與組織的領導力發展至關重要。

隋榮華是一名資深的心理學研究者，曾遠赴英國攻讀組織心理學。留學過程中，她接觸到魯文·巴昂（Reuven Bar-on）提出的EQ-i——世界上問世最早、全球用戶量最大、最早被載入《應用心理學百科全書》的情商類測評工具。經深入研究，她發現，EQ-i的完整性與實用性對于中國現階段的領導力發展非常有幫助，在興趣與責任感的驅動下，她于2007年創立了睿益咨詢，爭取到了將EQ-i帶入中國市場的機會，希望通過發展情商能力，提升個人、團隊和組織的領導力。

領導力是枝干，情商是根基

十余年的領導力咨詢工作經驗，使隋榮華深深感受到，中國的領導者擁有著強烈的自我提升與發展的意愿，但絕大部分人依舊秉承著隨性而發和經驗化的管理方式。中國培訓市場缺乏一套真正幫助領導者實現自我發展的系統。對此她指出：“EQ-i是提升企業領導者管理成熟度必不可少的工具。”

很多人或許會產生疑惑：情商與領導力有何關聯？隋榮華用一棵大樹的比喻闡釋了這個問題——領導力是可以被看到的領導行為，比如影響力、沖突管理、引領變革與創新，好比大樹枝繁葉茂的樹冠；而情商如同樹干和樹根，代表樹木向下汲取養分和向上輸送養分的能力，雖看不見卻很重要。EQ-i是領導者情商發展的助推器，擁有完整的自我認知系統，包括內在的認知以及人和環境的外在互動，有助于改善管理者的情感思想，使之與實際行為匹配，支撐領導力的發展。

“優秀的領導者需要兼備高的領導技能和高的情商。高情商指的是領導人心，關注感受的能力。”隋榮華認為，高情商管理者在團隊建設中更注重信任關系的建立，營造授權、協作、激勵的工作氛圍；在計劃和決策等客觀現實面前，能夠進行全方位思考；在人際互動中能建立情感紐帶，積極看待各種沖突和異議；也更能用愿景來指引和凝聚團隊，鼓舞變革與創新。有的管理者領導能力雖高，但情商不足，常被“怎樣才能領導人心”的問題所困擾；反之，不是所有高情商的人都具有領導力。EQ-i在幫助管理者修煉個人領導力的同時，從五大維度出發，改善領導者與自我、他人、環境的關系，系統化地帶動管理者個人、團隊及組織領導力。

EQ-i五項修煉

發現更好的自己

所有的組織發展、能力提升、變革轉型，最終都依賴于個體的成長與轉變。人是情感、思想和行為的統一體，只有將這三個方面作為一個發展整體，才能從根本上解決問題。隋榮華介紹道，EQ-i2.0模型從自我認識、自我表達、人際、決策、壓力管理五大維度深入，挖掘潛能，提升領導力。

自我認知

自我認知即認識內在的自己，管理者須了解自己的優勢和劣勢，正確接受自己。這一維度其實是對自我的肯定，包含了三個子維度。

第一個維度是自我肯定。只有接納自己，才能接納別人。

第二個維度是自我實現。人的內在情感需要有所寄托，只有內心存在夢想和內驅力，才能積極看待工作過程中的坎坷與失敗，隨之有意愿、有態度地去挑戰更高的目標。

第三個維度是對情緒的自我意識。情商根植于對情緒的自我意識之中，強調人的情感認知和能力管理。

自我表達

自我認知是對內的，而自我表達是對外的。情商高的人不會一味地取悅誰，也并非一定要使他人產生某種感受，而是完整地表達自我情感思想和決策，這其中也包含了三個子維度。

第一是情緒表達。多數情商低的人在遇到不順心的事時會對他人發泄情緒；而情商高的人能夠通過語言和肢體傳遞信息，好好說話，不輕易破壞與他人的關系。

第二是堅定直率，即大膽表達觀點。很多管理者很有想法，但因為擔心別人對自己產生否定與誤解，無法坦率表達。

第三是獨立性。一個人在表達與展現自我時，在情感上應當是獨立的，不要在意別人的非議，做出自我的思考和判斷。

人際

人際即人際互動，其中包含人際關系、同理心和社會責任三個子維度。

管理者的人際關系維度決定其需具備影響力。“領導者需要領導人心，別人記不住你說了、做了什么，只記得你帶給他們的感受。”隋榮華指出，高情商的人能夠時刻捕捉別人的需求，從而采取適當的行為。

同理心強調換位思考，即站在對方的故事背景里理解其想法和感受，這一點對“領導人心”非常關鍵。

社會責任考量的是一個管理者是否樂于奉獻，是否把團隊共贏當做使命和目標。這個過程不僅能讓管理者自己有所收獲，同時也能推動組織和團隊的成長。

決策

面對相似的問題，有些人能取得理想結果，而有些人覺得很難推動或決策，其中的不同很大程度取決于實施者在決策時情商能力的差異。決策也包含了三個子維度：解決問題、事實辨別和沖動控制。

不同的管理者在面對問題時，想法不同，感受不同，行為不同。有些人會糾結是誰的錯誤，有些人能輕松跨過糾錯環節，找到解決策略，這就是解決問題能力的差別。面對工作障礙，情緒低落是人之常情，高情商的管理者會立即產生對應的管理策略，不讓自己陷入負面情緒，用理性的認知來管理情感。

很多人常被主觀思想和情緒綁架，比如跨部門合作中，大家各執一詞，難以達成共識，這好比盲人摸象，得到的信息都是不完整的。事實辨別要求高情商管理者放下情感上的執著，傾聽他人意見，基于客觀事實找到決策依據，最后提煉出最可行的方案。

沖動地解決問題通常會帶來很多后患，高情商管理者在面對煩躁情緒時，能抑制住沖動，清醒意識到自己應當怎樣表達、互動、了解事實與解決問題。

壓力管理

“我們今天處在VUCA時代，面臨太多的揮發性、不確定性、復雜性和模糊性，因此需要更好地管理壓力。”隋榮華說。

對抗壓力的第一個維度是靈活性。處理工作時，人們都有習慣性做法。有人一如既往，毫無創新，但情商高的人能夠不斷反思：曾經的做法是否最有效？在新的問題上可以怎樣調整？思維的彈性越大，實用性則越強。

第二是抗壓能力。面對壓力，很多人會產生出低迷情緒，導致工作效率不佳；但高情商管理者依舊能游刃有余地采取行動。EQ-i主張人們通過“表述問題、了解原因、采取補救措施、思考如何防范”的步驟，理性地管理內在壓力。

第三是樂觀。樂觀是一種態度，卻有健康與不健康之分。健康的樂觀是指在工作中辨別事實，順勢而為，有策略地在行動過程中形成樂觀心態，而不是忽略實際情況地盲目樂觀。

給領導者多一些留白與沉淀

“僅關注個人情商還遠遠不夠。”據隋榮華介紹，睿益還提供了團隊情商培養的工具，從團隊歸屬、團隊動機、情緒意識、溝通、抗壓力、沖突解決力和積極心態營造這七個方面，為團隊打下優質的土壤，營造良好的文化氛圍，使學員快速成長，釋放自我。

除了情商工具，睿益會根據企業業務發展需要，為客戶量身定制領導力提升系統解決方案，推動組織和文化變革。例如，為幫助某企業實現從專業型到復合型的管理轉變，睿益為其量身設計了企業案例分析與教練輔導相結合的小組工作坊。第一階段，基于組織能力理論架構，帶領管理者討論須關注的戰略架構、崗位職責、資源配置等硬性因素，以及員工素養、管理風格、團隊氛圍和共享價值觀等軟性因素。在第二階段，隋榮華針對管理者個人情商領導力、教練輔導、組織文化等能力進行輔導，贏得了學員的一致好評。

彼得·德魯克是隋榮華所崇敬的大師之一，隋榮華非常認同他的觀點——隨著管理閱歷的加深，你對概念化領導力的要求也越來越高。她認為，高管教練必須有意識地看清內在和外在，看得越清晰，可調整的空間則越大。

常有人問隋榮華：“情商可以培養嗎？”她打一個比喻：“如果采用有機栽培的科學配方，精心照料，路邊的野花也會開。”EQ-i的模型兼備結構化和系統化，猶如人才發展的科學配方。她希望中國的經理人多給自己一些時間與空白，耐心地沉淀與思考如何成就更好的自己、團隊、組織和未來。