英特爾 寬容的環境“孕育”創新

英特爾認為，未來最好的創新型組織類型是試錯成本最低的組織。因此，要能夠寬容錯誤，鼓勵錯誤，讓員工以盡可能便宜的方式來試錯，進而引起“突變”。

英特爾在今年4月底宣布，將從一家PC公司轉型為驅動云計算以及日益智能互聯的公司。伴隨著英特爾整個公司的轉型，一直專注于研究與創新的英特爾中國研究院也隨之而動，從管理上進行了創新，持續保持員工的思維活力。

經過幾十年的積淀，英特爾擁有豐富的技術資源。研究院鼓勵員工以新的方式對這些技術進行整合，并揉進一些新方法，產生新的產品形態，這在研究院被稱為“原型”。研究院會將那些具有較大市場價值的原型，轉為商業價值。

跟隨公司的轉型，目前，研究院主攻三大重點研究方向——人工智能、移動式自主機器人和5G無線通信。在此過程中，一方面要讓研究員快速成長，成為一些新領域與新技術方面的專家，并為他們提供更多曝光的機會，提升研究院的品牌形象；另一方面，專注創新，持續探索研究院擅長的領域，繼續引領行業。

鼓勵試錯，培育員工創新文化

英特爾認為，未來最好的創新型組織類型是試錯成本最低的組織。因此，要能夠寬容錯誤，鼓勵錯誤，讓員工以盡可能便宜的方式來試錯，進而引起“突變”。在企業中，如果一味壓制員工的創意，公司內將很難產生創新。

寬容錯誤，鼓勵錯誤

英特爾借鑒了互聯網企業的“三個fail”（即fail early，fail often，fail cheap）的理念，不只獎勵成績，還會獎勵“好”的錯誤，激勵大家創新。

無論是美國總部研究院，還是中國研究院，都會定期選出好的創意，給予員工資金和人力方面的全力支持，將創意從概念落地為產品原型。創意落地的周期通常限制在6個月以內，研究院會及時跟進項目成果與預期是否相符，并評估有沒有繼續做下去的必要。若發現某個創意因思路問題而不得不中斷，研究院也視之為一種“成功”，以此避免其他同事重復走彎路。

激發員工的創造力

為鼓勵員工創新，英特爾擁有很多種機制，例如具有代表性的Research Velocity Challenge（極速研究挑戰賽）、Idea to Reality（實現你的創意）等。

英特爾全球各大研究院都設立了Research Velocity Challenge，并且只允許一定級別以下的員工才能參與這個活動。Research Velocity Challenge每個季度會評出三個入圍創意，給予候選人相應的資源，進而幫助他們針對自身創意在未來的潛力做出一個“預言”。一個月以后，候選人需將“預言”的結果展示給研究院的高層，通過高層評審的杰出創意將能夠得到正式立項，并得到豐厚的資源支持。

Idea to Reality是英特爾中國獨有的做法，研究院以及英特爾中國的很多產品都會遵循這個機制。員工在產生好的想法之后，可以列計劃并做出一些相應的原型，優秀者可獲得英特爾中國的資助。

在英特爾中國研究院，為了不限制員工的想象思維，我們從一開始就不強調員工創意一定要與英特爾的業務相關，甚至不強調必須是全新的或者是“前無古人后無來者”的創意。對于一家超過十年的組織，能夠讓員工愿意動手做出創意，其實已經是很大的成功。我們認為要帶動自底向上創新的文化，須要求員工做到三點：第一，我愿意做；第二，證明我能夠做得出來；第三，在做的過程中，把自己的觀點表達出來。

建設激勵型的二元生態

英特爾作為一個創新平臺，為員工自主創新提供了天然的優勢。英特爾中國研究院的研究員們有機會第一時間接觸到英特爾全球的前沿技術，如實感技術（RealSense）、Edison和Curie等計算平臺，基于最新的技術成果去創新。另外，研究院也會為研究人員提供很多曝光的機會，幫助他們走向成功。

此外，研究院還產生了一個全新的二元機制“技術領導力委員會”。這個組織由員工自己選出委員與領導者、組織各類創新活動、邀請內外部專家演講，研究院給予資源支持，但不會干涉具體的事務。

到目前為止，“技術領導力委員會”已經成立了諸多項目，從原始想法到真正實施，都由這個組織自主執行。我們還創造了完善的配套基礎設施，進而打造智慧“公地”，允許所有員工在這里發散思維與想象力。通過這樣的二元生態構建，將能鼓勵員工產生更多的“突變”。

正向的激勵機制

英特爾中國研究院歡迎每一位研究員大膽提出自己的創意。這些創新經過權威的、甚至具有跨學科背景的人員評估后，如果被認為具有實際價值或者可實現性，就能獲得為期六個月的調研和開發機遇，并獲得資金和人力上的支持。而半年過后，項目的進展會再次得到評估，一旦選中，研究人員就可以全職完成這一項目，得到英特爾全方位的支持。

反向的激勵機制

除了正向激勵，英特爾還創造了反向的激勵機制，即給大家創造一種選擇的壓力——一個好想法不會永遠流傳下去，在對創意進行研究、做原型、產品轉化等環節之后，創意可能會轉化為落地的項目或者“死掉”。這從反方向給員工施加了適當的壓力，激勵員工不斷創新。

將創新計入績效考核

創新需要花費時間。在創意落地與主營業務之間，我們采取了一些有效舉措來平衡二者間的矛盾，比如將每個團隊或員工的自主創新加入績效考核。在英特爾，每位員工的年終績效包括兩部分，一是主營業務，另一部分便來自于創新。若員工或團隊的一個創意上市，或被產品部門/社會接受，英特爾就會給其相應的分紅。事實上，將創新計入績效，也是從總體上對每個項目產生的影響力進行評估。

變革創客，實現戰略創新

在過去，研究院產生的創意很多，但真正變成產品的很少，我們稱之為“死亡谷”。原因包括多方面，例如研究院的創意與業務不相干、創意研究沒能盡早獲得產品部門的支持，或者轉移給產品部門后沒能持續跟進。在這種情況下，研究院需要變革創客，從戰略層面支持公司發展。

改善與產品部門的溝通機制

研究院改善了與產品部門的溝通機制與合作方式，通過與業務部門合作真正將創意落地。在前期充分準備的前提下，研究院會與產品部門及時溝通，提出一個最重要的項目，表決創意能否得到進一步開展，評估能夠給予多少資源支持。同時，在項目進展過程中，研究院也會與產品部密切配合，集中“優勢兵力”來跟進項目的進展情況，并根據當年的工作重點，及時調整科研方向。

研究院經常要接受一些有挑戰性的任務，研究未來的事。智能機器人是我們目前重點研究的領域，這并不是根據一年半或兩年后一定要有所回報的市場來定，而是認為研究方向是正確的，這個市場一定會在未來五年左右到來。而研究院要做的事，就是找準切入點，并引導研究員們創新。

主動變革，擁抱未來

英特爾原先的口號叫“can do”，即上級有什么要求，我們一定能實現；后來變為“can influence”，即我們在產生好的創意之后，要影響美國總部來支持我們；如今英特爾的口號叫“can lead”，即主動領導變革。為此，研究院也在主動變為“change maker”，即“創變客”，主動將創意落地，進而支持公司的戰略發展。

例如英特爾的Edison芯片在研究之初，面臨著很多壓力，甚至面臨被取消的危險，然而研究院堅持自己的想法并做出了原型，迅速得到了高層領導的支持與認可。如今，研究院投資的智能機器人研發也面臨著很大壓力，但我們認為，這會是未來科技的一個方向，擁有巨大的市場潛力。

英特爾作為走在世界最前端的科技企業之一，思路已經不限于單一的計算和芯片業務，而正在朝著讓普通生活更智能的方向邁進。通過英特爾Edison這樣的芯片技術，機器正在被賦予生命力和感知能力。而跟隨英特爾的轉型，英特爾中國研究院也不斷通過創新，賦予英特爾更多的活力。

（本文根據英特爾中國研究院提供的材料整理而成）