除了雙手 更要使用員工的大腦

厲琨

在以知識型員工為主的時代，企業最重要的任務是發揮知識型員工的主動性和創造性，這是今天我們提倡創客文化的核心精髓之一。

喬布斯在自傳中提到，他少年時在家里組裝一臺頻率計數器，需要一些惠普制造的零件，由于當時所有的電話號碼都是登記在冊的，于是他直接打電話給了惠普的CEO比爾·休利特（Bill Hewlett），希望對方可以提供所需零件。兩個人在電話里聊了20分鐘，相談甚歡。休利特不但給了喬布斯零件，還給他提供了一份在惠普的工作。

“在60年代，創客要自己制造產品，獲取零部件很不容易。”徐中博士說，“但是現在，零部件可以網上購買，只要有點資金支持，孩子就可以自己組裝，制造出成品。未來，我們甚至可以自己組裝3D打印機、無人機。‘人人創客的時代即將來臨。”

創客須有技術含量

《培訓》：“創客”這個概念發展至今，既和創業相關，也離不開創新能力的培養話題。您如何理解創客、創新、創業這三個概念？三者之間有什么樣的聯系？

徐中：創客概念從西方而來，最初是指自己動手制作一些樣品。在國內，社會上提到創客，大多分為兩種——企業內部做創新創業的人，以及科技型創業者。

創新、創業和創客有密切的相關性。創新是創業的基礎，創客是創新與創業的載體。創新包括宏觀和微觀兩個層面。宏觀是講創新體系，即創新的生態環境，例如美國國家有專利制度，硅谷的創新環境、體制機制、自然環境等構成的系統。微觀的創新有三種，技術創新、管理創新、商業模式創新。技術創新是最常見的概念，比如原來沒有手機，后來發明了手機，這就是技術創新；管理創新包括供應鏈再造、流程再造、戰略轉型等；阿里巴巴的淘寶、支付寶這種新業務的出現屬于商業模式上的創新。其中，技術創新也分為兩類——顛覆式創新，例如特斯拉這種對傳統汽車從根本上的改造和創新；以及漸進性創新，在原來主體功能不變的情況下，使產品更加完善。

創業的核心是要商業化。創客可以做出原型，創新可以讓整個流程更加系統化，之后就需要商業化，做成產品、賣給客戶、獲取收益，最終市場化，這是創業的核心思想。創業離不開創新，因為創業首先需要找準客戶需求，并通過創新來滿足這種需求。例如2007年蘋果依靠技術的創新，推出了大屏幕智能手機，滿足了客戶的娛樂需求，重新定義了手機。喬布斯將創新的技術商業化，推向市場，獲取了巨大的收益，之后產品還需不斷升級換代，持續創新，創業者不一定是創客，但我們希望創客都能向創業者發展，有了技術創新之后，將這種創新的產品商業化。

《培訓》：您認為怎樣的人才可以被稱為“創客”？

徐中：我個人覺得，創客本質上是技術創業者。創業可以分為生存型創業和機會型創業。前者是指開餐館、理發店這種能夠掙錢、支持生存的創業，本質上就是簡單的體力勞動，不需要技術上的創新；而后者在學術上是指科技創新，以技術推動創業，以產品為導向。

除此之外，創客制作的產品應該比較完全，需要有完整且獨立的功能。以電視遙控器為例，有一個團隊要為電視開發一個遙控器，這個團隊可以被稱為創客。但如果其中有兩個人專門優化按鍵，他們就很難上升到“創客”層面了。

營造寬松環境，

構建企業內部的創客平臺

《培訓》：現在很多企業內部都在推行創客項目，例如海爾推廣的“人人創客”理念。您認為哪種企業適合實施創客項目？由于開展創客項目需要一定的資源支持，您認為這對企業的規模是否有要求？

徐中：生產技術、研發相關的企業更適合推廣創客，因為它們需要不斷在產品和技術方面進行創新。

資源豐富的大規模企業在實施創客項目時，的確會有一定的優勢。坦率而言，創客是一件比較奢侈的事。就好比很多企業高管要抽出時間閱讀文學、哲學書籍一樣奢侈，因為他們每天忙于太多的事務。中小型企業處于成長階段，員工工作飽和度太高，人手少，每天都要忙于解決現有的產品技術問題。這樣的企業很難騰出相對寬松的環境給員工來創新創造，而創客必須去做創造性的工作，來推動產品的創新。所以，中小型企業當中，創客相對會少一些。

另外，初創型的公司做創客也會比中小型企業更多。因為初創型公司本身就是一個創客公司，還在探索和創造當中，沒有完全成型。一旦一個產品開發成功，公司的大部分精力都要聚焦在該產品的規模化生產，團隊的創業精神會下降，此時公司更需要的是質量控制、成本控制，而非創造力。

《培訓》：在企業內部推行創客，對于員工個人的發展，和企業的業務發展，分別會帶來怎樣的影響？

徐中：對于員工而言，最為重要的一點是讓所有人有一種創新創業的意識——“我不是簡單重復，而是可以做一些創造性的工作”。這會提升員工的附加值，促使他們開發出新產品，提升競爭力。傳統企業將員工當成機器，而創客項目會讓員工有“參與改變”的意識。通用電氣公司（GE）在上世紀八十年代發起了一個群策群力的企業文化再造運動，其根本原因在于GE那時已經發展了將近百年，很多員工在公司里工作太久，創造力、創業精神、活力都有所不足。GE發起群策群力，讓每一個人參與公司創新之后，有名員工說：“我在GE工作了二十年，GE一直只使用我的雙手，今天第一次用了我的大腦。”

因此，在以知識型員工為主的時代，企業最重要的任務是發揮知識型員工的主動性和創造性，這是今天我們提倡創客文化的核心精髓之一。讓每個人創造性地開展工作，而不是被動地簡單重復，這是跟傳統工業時代最大的不同。

在這種創客文化中，員工的主人翁責任感會提高，能夠參與思考創新的想法，推動技術創新。這將使產品和服務保持活力，也能夠留住優秀的員工，因為這平臺可以讓他們自由發揮自己的價值。業務發展將隨之水漲船高。

《培訓》：目前，企業內的創客項目都有哪些形式？

徐中：創客項目的緣起有兩種，第一種是由公司自己立項，然后組建隊伍，再去完成一些項目。這種形式較為普遍，公司說“我要開發一個新的產品”或者“攻破一個技術難關”，這時候就可以組建團隊來做。

第二種，是由員工自己發起。根據在工作當中的發現和產生的想法，員工可以發起創客項目。經過立項和審批以后，公司會給員工配套一定的資源。創客團隊成員可以全職，也可以兼職，比如用業余時間做虛擬小組等。

《培訓》：有一些企業內部推行創客，最后慢慢構建了一個創客平臺。您認為應該如何去構建并完善企業內部的這種創客平臺？

徐中：創客平臺可以是專門打造的一個孵化器。規模大一些的公司內部就有孵化器，提供專門的場地、設施，讓技術攻關項目組專門入駐到孵化空間里，專心做技術創新。

這種平臺的好處在于，像一個特區一樣，不同于成熟公司的文化氛圍。成熟的公司大多比較教條和按部就班，對人員的考核較為死板，包括人員開會時的衣著和講話方式都要比較正式。但創客孵化器里，大家在開會和活動時可以穿得隨意一些，因為這些人主要需要發揮創造力；同時，他們的作息時間、工作方式、激勵機制、培訓方式、跨界學習等，都跟傳統公司有些不一樣。辟出的這個獨立的環境，也是適合創業公司成長的較為寬松的環境。

這種平臺環境很重要。除了有寬松的物理環境，還應有比較寬松的考核，包括用人的授權——項目負責人就可以安排用人，也有激勵機制方面的授權。績效考核方面無需過于緊迫和細致，相對寬松的機制才有利于大的創新和突破。

創客爆發期即將來襲

《培訓》：從面向未來發展的角度來看，在中國，現在企業內部的創客培養還存在哪些不足？

徐中：首先，由于這個概念在國內還比較新穎，所以很多企業并沒有充分理解。不少大企業沒有將創客項目作為獨立的領域，而是仍然將它和程序化的項目以及業務部門混在一起，很難有生命力。

其次，有些企業以為給一個空間，召集團隊做一個創新項目，就是創客了。然而并非如此簡單。創客的工作是很有創造性的，他們需要一個寬松、開放性的物理環境，以便產出新的靈感，同時需要和外界接觸互動，打開思路，跨界思考。

第三，對于創客，企業在考核和管理的時候不能用傳統的標準去要求，而是應該允許他們參加各種會議活動，允許他們短期不用出成果，讓他們能夠潛下心來思考，做更多準備。在很多企業，沒有給到足夠的資源和環境來做創客項目，這是目前普遍存在的一個問題。

《培訓》：自從去年李克強總理提及創客之后，這個概念在國內變得更加受歡迎。您認為，創客在未來會有怎樣的發展？

徐中：就像行動學習一樣，中國人對這些概念的拓展性會更強。因此，我認為創客的概念在國內會有延伸，也許比國外更加富有創造力。再加上中國創客有政府的支持，也許“創客”在中國會更加豐富立體。

人類現在已經進入指數級發展時代。在移動互聯網無處不在的世界里，技術很普及，在線購買零部件也很普及。未來，普通人都可以成為創客，能夠買來零部件組裝、DIY。以前只有少數人在實驗室里面才有這個條件。甚至未來的很多青少年都有可能更早地成為創客，現在學校條件越來越好——我去過很多學校，里面已經有了3D打印機和機器人。今后創客的物理環境和體制機制環境會越來越好，13億人的創造力會得到空前的釋放，我們將迎來一個“人人創客”的爆發期。