搶占顧客心智的蹊徑

缺乏內核的品牌并不能產生品牌競爭力，只有真正將品牌從傳播層面上升到企業戰略層面，由外而內引領企業內外資源的整合，才能直擊消費者內心，成功從貨架上成千上萬的貨品中脫穎而出。

萬寶路香煙曾以策馬縱橫郊野的牛仔形象，成功占據消費者的內心，品牌形象也因此鮮明起來。但萬寶路品牌成功的前提是其代表著男子漢香煙的品類。相比之下，TCL手機的品牌形象宣傳也曾一度輝煌過，但最終曲終人散，因為沒人能說清楚TCL手機代表著什么。

隨著商業競爭的加劇與大競爭時代的到來，顧客將面臨著巨大的選擇暴力。面對貨架上成千上萬的商品，他們只會選擇能夠占據自己心智的品牌。對于企業而言，只有品牌建立起了一個有效定位，占據一個獨特的品類，品牌形象的塑造與傳播才能發揮應有的作用，否則至少80%的廣告費用要打水漂。

要定位先“走心”

有效的定位往往是顯而易見的，但要找準定位需要極強的洞察力與判斷力。事實上，許多偽定位泛濫成災的原因在于，未能從本質上把握定位的內涵。具體來講，是因為我們未能弄清楚定位對象與主體是什么。假如，你在一家大型超市購物，想買辣椒醬，你會想到老干媽；買空調，你會想到格力；買礦泉水，你的第一反應可能是農夫山泉；買果凍，你腦海中閃現的或許是喜之郎……顧客通常以品類來思考，以品牌來表達，而定位的本質就是用品牌占據顧客心智中的某個品類。

在競爭環境下，一個新品類要占據顧客心智，通常以提高品類認知優勢與壯大品類需求的方式。在不改變既有品類與品牌的情況下，我們需要做出適時傳播訴求的戰術性定位，而開創一個新品類是戰略性定位。

以魯花品牌為例，魯花開創花生油品類，就是戰略性定位。在品牌創建初期，魯花以“香”為賣點，通過廣告語“滴滴魯花，香飄萬家”展開宣傳，迅速提高花生油品類的認知優勢。后期為對抗金龍魚調和油，魯花通過“5S純物理壓榨工藝”的訴求壯大了花生油的品類需求。通過兩次戰術性定位，花生油成長為主流食用油，魯花也牢牢占據了小包裝花生油的領導地位。

在品牌占據顧客心智的過程中，戰略性定位與戰術性定位缺一不可。戰略性定位鎖定特定品類，并引領企業內部運營配稱，品類相對穩定。戰術性定位通常依據品類生命周期不同與競爭狀況靈活多變，一般表現在營銷傳播層面。缺失戰略性定位的品牌，其戰術性定位就是賣點，但這類品牌通常無法獲得持續的競爭優勢。

比如，樂百氏純凈水“21層凈化”的廣告賣點，曾一度引起銷量爆增，但隨后又歸于平靜。戰略性定位的缺失使樂百氏與娃哈哈等純凈水沒有實質性的差異。相反，有戰略性定位無戰術性定位的品牌，新品類也不能有效切入顧客心智。如果農夫山泉與王老吉沒有“有點甜”與“怕上火”的戰術性定位，同樣也很難占據顧客心智。

10種定位方法

從品類的角度，我總結出了10種定位方法。

關聯品類，即借勢，弱勢一方向強勢借。共分為兩種關聯模式，一種是品牌關聯，共享同一種品類，如伊利與蒙牛共享“草原奶”品類；另一種是品類關聯，如東阿阿膠與人參、鹿茸形成品類關聯，被譽為三大滋補上品。

對立品類，即勢能置換，劣勢一方通過巧妙勢能置換成優勢的一方。換個角度看，優勢也可能是劣勢，百事正是因為將可口可樂正宗貨的優勢換了一個角度，就將其變為父輩喝的可樂，從而來了一個大逆轉。

搶占品類，即占勢，通常表現為市場上有品類競爭而心智中無領導品牌的情況。如分眾傳媒優先搶占樓宇視頻廣告這一空白品類市場。

分化品類——分化有廣義與狹義之分。一切品類都源于分化，即廣義分化。狹義分化可分為實體分化與虛體分化，實體分化按產品與服務的功能、種類、款式等具有理性與客觀事實的品類分化方式；虛體分化按消費者對美、健康、青春等感性與主觀認知的分化方式。

聚焦品類，即聚勢，少就是多，比競爭對手更聚焦，品類勢能就會向你聚集。哈弗汽車就因為聚焦于經濟型SUV而大獲成功。

轉化品類——轉化品類的雙重身份能讓競爭對手迷惑，難以及時識別其隱性勢能。特斯拉真的只是電動車嗎？事實上，它是富豪與名流的“玩具”。

開創品類，即造勢，這個“勢”不同于市場上的炒作，而是造真正的勢，蘋果開創智能手機就是造勢。

融合品類——與分化相對立的是融合。在商業世界里，品類融合是最緊密的一種關系，多個品類不是相互排斥而是相互加強，融合成一個全新的品類，形成“1+1>2”的放大效應，或者2×2=4的乘積效應。合金鋼比普通鋼有更多的優勢就是因為融合效應。

進化品類——進化是分化的一種特殊情況，表現為新品類的勢取代舊品類的勢，就像數碼相機取代了膠片相機，柯達破產。

激活品類——本質是激活品類潛在的勢能。這個潛能激活之前，處于冬眠狀態，如王老吉涼茶，沉睡了一百多年，被激活之后迅速紅遍全國。（編輯/可敬）