宋小菜的核心模式

1.不做供應鏈，而是反向供應鏈

食材的完整供應鏈是這樣的，生產者（產量靠天、無計劃播種，價格隨行就市）——農民經紀人（簡單產區代購）——產區批發市場（集散單、簡單包裝、貨運）——批發販運商（產區集貨、銷區批發、采銷價格隨行就市）——城市大型銷區批發市場（等貨上門、按量取費、短斤少兩、欺行霸市）——市區農貿市場個體戶（采購價格隨行就市、規模小、距離遠、采購及物流成本高）——零售用戶。

農貿市場個體戶原有的習慣是后半夜到批發市場進貨，以便在一早開始賣菜。宋小菜允許其提前下單，第二天早上到離他足夠近的冷鏈網點提貨。這是一種預售C2B的模式，聚合訂單后再集中采購，能夠最大化的提升庫存周轉率，降低損耗浪費，水果O2O平臺一米鮮也擅長類似的做法。

以銷定采最大的難度是如何精準地捕捉用戶需求并做到快速供應。天舒表示，一個地區對蔬菜的需求變化起伏其實并不大，宋小菜根據每個城市對產品的需求不同，宋小菜在當地只聚焦50-70種單品，做到每種每天的采購量達到幾十噸。當平臺做到足夠規模之后，可以通過數據預測出當地一段時期內的需求，如此便可提前幫供應商制訂供貨計劃，提升效率。終極形態則是將原來的推式生產轉變為拉式生產，也就是以銷定產。

2.不做標準化，而是商品化

生鮮非標化是一個大難題，也是難以改變的特性。天舒希望在尊重蔬菜非標的特性下，通過整箱整包形式銷售，降低反復分揀的損耗，分品級、規格化、標準化，讓農產品也可以像工業商品一樣規整。

值得一提的是，宋小菜通過經紀人、蔬菜分銷商、采購買手來做這份工作，使得所有商品在生產基地就完成商品化過程、直接運輸至終端，以此減少商品打開分揀的次數，并降低人力、物流成本。

不過，產地的從業人員憑什么愿意幫宋小菜完成商品化處理呢？

天舒表示，對于生產型角色而言，最大的需求就是訂單，宋小菜不僅為其提供銷售渠道，還愿意提供傳統分銷商不能提供的利潤分成。

此外，過去的渠道隔離了它和市場的需求匹配，生產者不知道要生產什么特性的產品如何，而宋小菜掌握用戶對產品的需求，以此標準來完成商品化便是幫生產者拓寬銷路。另外，加入生產者生產S/M/L三種蘿卜，在銷售渠道單一的情況下，如果下游只要M型蘿卜那另外兩種只好浪費掉。而當宋小菜在多地擴張后，可以收集到更多需求來拓寬生產者銷路，每個等級都能適銷對路、提升效率與效益。

3.不建城市大倉而是社區小倉

宋小菜的理想是不做城市中心倉，而是以社區三公里為輻射范圍建設社區前置倉，布滿全城后類似蜂巢形狀，宋小菜稱之為蜂巢社區冷鏈。

生鮮食材對時效要求高，如果在郊區建倉會經常面臨交通問題帶來的損耗，做前置倉則大大縮短了最后一公里環節的距離，可以做到以小時（未來甚至可以做到分鐘）為單位的存儲和配送。

4.不做全自營而做開放的分包式運營

天舒認為，如果越做越像傳統超市或者現有的電商，宋小菜注定拼不過他們。當他發現完全自建團隊加重了模式后，便花了半年多時間將地推銷售團隊由原來的一兩百人去掉四分之三；配送部分，剛開始一千三百方的庫由90個人負責，后來只用兩三名自有員工。

宋小菜將采購、物流、銷售業務都開放出去，以非自營的模式引入外包合伙人做事：

采購端：除了基本自采貨品外，引入蔬菜公司、生產基地、專業經紀人等合作商，獲取穩定高質的貨源。

物流端：引入業內知名專業冷鏈物流服務商，借助其專業化，保證時效和新鮮品質，他們對保鮮、排車、路線的經驗實現精細化管理，借助其規模化的優勢，大幅節省人力和成本，宋小菜的配送時間在夜間到凌晨，恰好利用他們配送資源的空檔期。

銷售端：除了銷售和售后的核心業務外，非核心業務部分開放，合理利用社會化資源兼職來做。

由此宋小菜縮減了大量人力成本。