宋小菜：為賣菜，更為顛覆

賣菜是根本，而通過沉淀的數據來改變行業，才是宋小菜想做的事。這簡直是揣著賣白菜的錢，操著改變行業的心。

宋小菜是一家生鮮蔬菜B2B企業，給農貿市場的中小零售商供貨，而其他食材B2B玩家多是給中小餐館供貨。顯然，農貿市場的零售商更上游，客單價更高。

宋小菜公司在2014年底籌建，2015年1月獲得了阿里十八羅漢之一吳詠銘（吳媽）的3000萬元天使投資，2016年3月剛剛宣布獲得了IDG資本領投，元璟資本、普華資本跟投的1.04億元A輪融資。

宋小菜團隊堪稱“豪華”：CEO余玲兵原先負責淘寶農業電商，是淘寶特色中國館創始人；產品技術總監嚴德紅原先是淘寶產品技術及開放平臺創始成員；采購總監隋永立原先是麥當勞產品和蔬菜生產鏈創始成員；市場運營總監張琦原先是阿里釘釘創始成員。簡單說，就是阿里原高管拿了阿里系的錢，創業做的項目。

宋小菜的數據也很“燃”：復購率70%，客單價500元，用戶數2萬家，每個城市應季蔬菜SKU50～70個，將傳統生鮮蔬菜行業40%的損耗率降低到2%。

一度遭封殺

2015年3月，宋小菜開始了業務測試，來驗證模式是否跑得通。第一站選了武漢，原因在于：武漢自身蔬菜市場量大、人口基數大；周圍有全國菜產區圍繞，本地蔬菜產業發達，市場足夠復雜；高校資源豐富，人才豐富；合作伙伴在武漢有傳統資源；地處中部，遠離投資密集地……其要素足夠豐富，非常適合用于測試。

宋小菜的基本模式是反向供應鏈，類似電商熱詞“C2B”，但由于是B2B業務，實際上是小bto大B。具體鏈路是這樣的：

調研市場—預售—集單—選擇供應商—采購或供應商根據訂單來種植—宋小菜建倉配送—妥投。

余玲兵屬于中國最早折騰生鮮電商的那撥人，2012年在阿里做了特色中國館，2013年開始做喵鮮生，2014年經手阿里菜鳥、跨境、O2O等業務。經過長時間的實操，余玲兵總結出，生鮮蔬菜行業面臨的主要問題是供需矛盾，產地總是在滯銷，用戶又買不到符合自己需求的菜。

供需矛盾的產生原因是先有供，再有加工、流通、批發等環節，信息滯后，矛盾不可避免。要解決這個行業瓶頸只有一個辦法，即C2B。

所以，宋小菜在武漢首先花了一個月的時間來調研市場上幾百家農貿市場，摸清商家需要什么樣的貨及商家的供應鏈來自哪里，摸清需求后，將需求歸類，變成相對標準化的產品。

然后，向商家預售來確立訂單。宋小菜許諾商家三件事：

菜準時配送，商家可以每天多睡幾個小時；

App下單，綜合采購成本將降低10%～20%；

提供退換貨售后服務。

然后神奇的事情就發生了。項目啟動100天后，宋小菜在武漢做到了一天供應150噸土豆，是武漢當日全市土豆供貨量的一半。當然，宋小菜隨即遭到了傳統農貿市場的封殺。

先別緊張，封殺至少說明模式走通了。2015年7月，宋小菜將業務拓展到了杭州，9月拓展到了北京，10月拓展到了上海。

把非核心業務甩出去

測試階段，宋小菜的各環節業務都是自己做的。隨著往其他城市的不斷拓展，他們的思路越來越成熟，眾包模式也被引入。

余玲兵向記者展示了一組數據：在選擇重度眾包之后，宋小菜的銷售人員減少了60%，物流成本降低了70%，采購人員減少了80%。

眾包不是隨隨便便、湊行業熱鬧、拍腦門做的決定，背后是余玲兵對行業的認識。他解釋，生鮮蔬菜發展了這些年，線上滲透率僅為3%，還有97%的價值由線下提供，說明線下有其更專業且不可替代的地方。

既然不能做一個替代者，就做一個連接者，把線下的環節連接起來，幫他們提高效率。所以宋小菜把一切“線下更專業”的環節精細化分包出去，自己只輸出訂單，制定運營、考核標準。

物流配送也分包出去了，但是小倉沒有。

損耗率是生鮮電商的老大難問題，解決這一問題的方法主要有二：反向供應鏈減少供需矛盾帶來的損耗，前置微倉減少配送滯后帶來的損耗。

反向供應鏈上文已經介紹過，前置微倉宋小菜當然不可能不布局，不然損耗率怎么降低到2%？

目前電商行業的倉主要分為三種：城市倉，以天為時間配送單元；區域倉，以小時為時間配送單元；社區倉，以分鐘為時間配送單元。

宋小菜的倉就屬于社區倉這類，他們稱之為“蜂巢式社區冷鏈”，簡單說，就是一個面積四五十平方米的保鮮庫，輻射周邊3公里以內范圍，分為常溫區、自定義溫區兩類，未來還將設立凍區。

因為宋小菜的菜以標準化包裝的件、箱為單位，無須分揀，因此只需在周轉倉簡單一過，即可快速送達社區倉，再快速妥投到商戶手中。

目前，這樣的社區倉，宋小菜在全國建立了200多個。

賣菜是表，數據化才是本

一幫已經實現了財務自由的阿里高管，出來做起早貪黑、泥卷褲腿的苦逼行業，難道就是只想賺賣菜的錢？當然不是。

中國電商十幾年的進程就是一個從標準化品類向非標品類的拓展。從圖書做到3C，最后做到水果，還剩下了蔬菜沒有做，就是因為蔬菜的最大問題在于“最不標準化”。

水果已經很難標準化了，品種、產地、大小、口感已經讓從業者感覺到為難了。可在余玲兵看來，水果其實just so so，流通分銷渠道已經像米面糧油一樣很標準透明了。

蔬菜就不一樣，除了本地菜，還有來自全國六大蔬菜產區的蔬菜，春夏秋冬不同產區不同，上游組織形式復雜，有合作社、出口型基地、蔬菜公司、種植大戶等等。且蔬菜SKU比水果更復雜、更難管理，損耗率比水果高出10%。

所以，為了讓蔬菜成為“商品”，可以標準化地通過電商的方式流通，宋小菜建立了生鮮蔬菜產品數據庫，內容包括蔬菜的品種、品類、規模、等級、售后服務等等，讓買家——商戶在買之前就可以明確知道買的是什么東西，讓賣家——農戶按照數據庫里的訂單標準來種植、指導生產。

值得一提的是，這個數據庫的標準是動態的，因為在數據庫里，不同訂單有不同標準，而不同的標準是由不同的需求催生出來的。比如，訂單的需求是中號A品種胡蘿卜，那么農戶就種中A；訂單的需求是大號B品種胡蘿卜，農戶則種大B。

在這個過程中，全產業鏈的數據正是這幫阿里前高管看重的。宋小菜的定位，不僅是農業交易平臺，更是農業數據服務平臺。賣菜是根本，而通過沉淀的數據來改變行業，才是宋小菜想做的事。這簡直是揣著賣白菜的錢，操著改變行業的心。

余玲兵告訴記者，2015年宋小菜的重點是通過“集單”來獲取行業數據，2016年則是深入供應鏈上游去，要開始改變行業了——當然，還包括繼續拓展新的城市。（編輯/可敬）