基礎工作創新亮點紛呈

□　本刊記者　宋玉春　鐘大海　趙士振　梅遼穎　習樹江　通訊員　王慶輝　李　娜

基礎工作創新亮點紛呈

□本刊記者宋玉春鐘大海趙士振梅遼穎習樹江通訊員王慶輝李娜

要想始終保持“三基”工作旺盛的生命力，就要堅持與時俱進，緊貼管理實際，改進方式方法，推動公司“三基”工作持續深入開展。

制度化、標準化、信息化建設正在不斷融入中國石化各企業“三基”工作中。宋國梁 趙延智 鵬展 攝影報道

經濟發展的新趨勢、新常態對基礎工作的傳統管理體系、管理模式提出了新課題和新要求，抓“三基”工作也必須進行管理創新。

在推進“三基”工作中，各企業十分重視抓基礎工作，主動適應改革發展新需要，不斷豐富新內涵、創造新形式、推出新方法，切實把公司戰略部署落實到基層管理工作的各個方面，把質量效益、健康安全環保等新要求落實到每個工作單元、崗位和人員，創造出很多新亮點。

“十項制度”建立完善

求木之長者，必固其根本。推進公司改革發展，來不得半點虛功，必須抓實基礎、打牢基礎、強化管理。通過加強基礎工作，進一步完善和落實崗位責任制，健全“有崗必有責、上崗必擔責”的責任體系，增強員工隊伍的崗位責任心和工作執行力，為改革發展夯實基礎。

近年來，茂名石化從嚴從細構建“三基”工作與專業管理深度融合的長效機制，全面推行員工獎懲累計積分考核。他們制定“三標”班組、“十項制度”檢查考評、“三基”工作驗收等標準，持續深化“十項制度”比學趕幫超競賽，強化了制度執行力。為激勵班員多學、肯干、干好，茂名石化港口分部第一作業區以績效為導向逐步建立和完善各項班組考核制度，初步形成了“懂得多以班組學分制為標準、干得多以班組工分制為標準、干得好以崗位責任制為標準”的積分管理體系。“工分制”對成品油罐區相關工作按照勞動強度、難易程度、風險評級等因素進行評分，工分累計值在當月績效獎金體現。“積分制”以專業管理制度特別是“十項制度”為標準，督促班員落實好各項工作。目前，作業現場及設備等不符合項明顯減少，設備保養維護質量得到有效提高。

從2008年開始，鎮海煉化以業務為中心、以流程為主線開展流程程序再造，目前已形成152項職責劃分、1065項流程程序和533項規章制度為核心的“三項制度”管理體系。《管理手冊》《職責劃分手冊》《工作程序、業務流程手冊》《規章制度匯編》四大“產品”形成完整的“三項制度”體系，不可逾越、不可或缺、不可替代，成為員工工作的“指南針”和“紅綠燈”。以固定資產投資管理流程為例，“三項制度”建成之前，流程涉及7個部門，好比火車進站，鐵路警察各管一段，整體績效難以保證。經過業務全生命周期分析，36個子程序整合成一個大流程，管理體系由“多頭分散”向“集中整合”轉變，職責劃分由“以部門為中心”向“以業務為中心”轉變，固定資產投資管理更科學高效。

制度標準化落地生根

隨著信息化的深入推進，標準化工作顯得越來越重要。標準化工作，現在已經成為制約公司提升信息化水平的瓶頸。

為了全面推廣標桿車間先進經驗，茂名石化組織公司50個基層車間制定《標準化管理手冊》及《基層崗位作業指導書》，將車間專業管理的日常工作及要求、崗位操作要點等以圖片、表格方式進行標準固化，解決現場“低老壞”及操作不規范的問題，實現基層管理規范化，并采取輪流到各車間召開現場會的辦法推動工作。今年來，現場“低老壞”問題同比下降 67%，大型會議、基礎資料分別減少22%、24%。公司還修訂全員《崗位工作標準》，制定崗位練兵檢查考評標準，在重點強化上崗、轉崗培訓，全面推行員工獎懲累計積分考核和“爭做最負責任員工”活動的同時，組織一線員工爭當“全流程操作能手”。目前，取得裝置、系統全流程操作資格的員工分別達到一線員工總數的55.77%和6.93%。

鎮海煉化按照“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的思路，在部分運行部試點的基礎上，于7月發布了《崗位責任制標準化工作方案》。把分散在各制度中的崗位工作要求集中起來，建立了以“崗位”為核心的崗位責任制體系，使“三項制度”流程延伸到基層、職責落實到崗位。崗位責任制由“崗位工作清單”和“工作標準表單”兩部分組成。今年新進廠的煉油五部大學畢業生尚彤這樣評價：“從上班刷卡入廠到下班出廠，每個時段做什么怎么做，對照這些單子過一遍，所有工作都秒懂啦。”

西南油氣分公司根據采油氣井站生產作業流程和班組管理要求，以落實崗位責任制為核心完善井站“日月圓圖”工作法、以推動“三標”建設為抓手，編制《井站標準化管理指南》、規范井站記錄與資料管理，不斷推進班組標準化建設。一是結合井站業務范圍和班組各崗位責任，細化完善日月圓圖，同時組織各采油氣廠觀摩學習、推廣應用。二是結合“三標”建設（標準化班組、標準化現場、標準化崗位），編制《井站標準化管理指南》。三是嚴格落實井站記錄填寫與資料標準化管理，對井站記錄表格進行清理、歸類整理，形成了生產報表、巡管報告單等報表的記錄模板；明確設立生產管理、HSE管理、設備管理、計量管理、綜合管理五大類基礎臺賬。同時，以表單形式明確項目內容、井站記錄、填寫部門、持有部門和資料提交要求、保存要求等，實現了井站記錄標準、保存歸檔統一規范。

金陵石化結合“三基”工作的新內涵，于2014年起全面開展標準化工作，探索建設以“流程標準和工作標準建設”為核心的標準化管理模式。目前，公司已經完成26個標準化項目的立項和審議工作，管理效能逐步發揮。如《金陵石化高溫油泵運行維護標準》對機泵的油杯、油標、聯軸器護罩等設施配件進行統一要求，實現了機泵統一規范管理，也為機泵維護及檢修提供了便利；《金陵石化交接班管理辦法》將交接班內容、程序標準化，為生產部門及時優化生產組織提供了信息參考；《金陵石化巡回檢查管理規定》對巡檢內容、巡檢路線設定以及巡檢對答方式等進行逐一明確，推行標準化巡檢；《金陵石化能源計量與使用管理標準》對生產經營數據實施標準化、精細化管控，為公司實施“日效益”優化管理提供了準確的數據支撐。

規范化建設穩步推進

各企業積極推進“三基”工作規范化，加大關鍵績效指標考核力度，以制度規范從嚴管理行為，以規范管理提升管理績效，全方位提升基礎工作水平。

茂名石化持續完善基礎資料，突出強化現場“三基”管理。該公司全面強化基礎資料建設，梳理完善10個崗位操作法，繪制完成煉油區、化工區裝置生產流程圖、儲運生產物料等流程圖，為后續裝置安穩運行創造了條件。同時，突出強化現場管理，深入開展“外學出光，內學苯乙烯”活動，成功組織首批TnPM推進工作優秀車間主任、推進員、班組長赴日本出光公司進行TnPM學習交流。今年1～10月，基層員工完成439臺機泵、878臺閥門、分析儀器等設備的自主維護工作，清掃發現問題907項，已整改818項，設備故障率同比降低0.13個百分點。

西南分公司川西采氣廠德陽采氣管理區在實踐中創新提出并推行“日月圓圖”管理模式，通過建立“上標準班、干標準活、做標準記錄、打標準分”四個標準，落實“日月圓圖、操作規程匯編、記錄模板、績效考核”四個抓手，使井站工作“簡化、統一、協調、優化”。井站基礎工作涉及到生產管理、安全管理、綜治管理、設備管理、節能降耗管理等多個方面，事情多而雜。德陽采氣管理區根據日月圓圖上規定的工作內容，結合QHSE運控文件中的采氣工作業指導書、管道維護保養辦法等的具體規定，制定了《井站基礎操作規程匯編》，為井站員工安全規范操作提供了具體的操作指南。他們還對規章制度進行清理、修訂，形成“五項勞動競賽”活動實施細則、崗位練兵制度、“三基”工作辦法、員工教育管理辦法等8個管理制度，并匯編成冊。“對照手冊學習，我知道了自己的崗位職責，更清楚自己應該怎么做，達到什么樣的標準，確實非常實用。”新員工向雷說。

信息化建設全面鋪開

“兩化”融合是石油工業發展的趨勢。信息化是新時期做好“三基”工作的重要手段，各企業有效運用信息技術和現代化管理手段，提升規范管理水平。

勝利油田一直在探索信息化建設。勝利油田的“四化”管理模式走在石油工業科技化、信息化的前列，不僅極大地提高了工作效率，而且優化了人員和管理。油氣集輸總廠輸氣分廠東營壓氣站建成了“二維碼全程痕跡管理系統”。如今，每條巡檢線路都有了二維碼，掃描二維碼后會借助數據采集器留存工作痕跡，不僅保證了工作的質量，也便于以后的監管和追溯。

作為中國石化勘探開發業務協同平臺（EPBP）第一批推廣單位，西南油氣分公司積極推進EPBP平臺提升完善，嚴格遵循IRP、IRI理論和方法，對分公司數據資源進行全面規劃，對數據資源中心按照標準規范、數據建模、數據管理和應用服務等方面進行重構。結合生產實際需求，擴展鉆井、井下作業、油氣銷售、油氣集輸等專業模塊，完成基層崗位應用和工程設計業務協同等應用建設。目前，各業務模塊如期上線，應用效果良好，生產流程進一步優化，效率顯著提升。

江蘇油田出臺了《關于規范油公司模式下基層班組資料管理的暫行規定》文件，通過班組資料的規范整合、優化完善、推廣應用工作，構建新型基層單位資料體系。經過近一年的努力，已經理清了采油管理區和班組的資料，實行四級模塊劃分、統一編號管理，形成延展式的資料層級結構。在此基礎上，以“三基”工作為構架，以EPBP為平臺，深度融合基層各項管理內容，并與機關處室相對接，年底初步建立基層管理信息系統，實現業務部門對基層管理工作的線上運行和實時管控。

浙江石油利用信息化手段，建立和強化資金風險防控體系。運用ERP+理念，深化財務信息化應用，將財務信息資源延伸到業務源頭，在公司內部實現資源共享，利用系統控制提高風險防御能力，提升工作效率。

創新無處不在

要想始終保持“三基”工作旺盛的生命力，就要根據新形勢下“三基”工作內涵外延、管理方式、實現形式變化情況，堅持與時俱進，緊貼管理實際，改進方式方法，推動公司“三基”工作持續深入開展。

勝利電力管理總公司東區供電公司線路成立了“金點子智囊團”和“馬廣俊創新工作室”，出臺《職工創新成果獎勵辦法》，激發了員工的創新動力，努力打造“把想法變成做法，把點子變成金子”創新文化。勝利采油廠注采402站首創價值積分管理，從行為積分、效率積分、質量積分、效益積分四個維度，針對員工工作量、勞動效率、工作質量、創造效益進行精細考核，并對員工“見義勇為”“樂于助人”“勇于奉獻”等行為表現則設置獎勵積分，加強正向引導。

面對隊伍來源多、工區點多線長面廣的特點，西北油田提出了“融合式管理”。技術聯創是西北油田區域化聯管的措施之一。針對承包商隊伍水平參差不齊但又各具優勢的特性，聯合開展技術攻關、召開技術交流會、促進了技術創新和經驗共享。今年，順北地區就嘗到了聯創的“甜頭”。通過開展技術交流和技術攻關，各方通力協作，順北地區6口井平均鉆井周期168天，較同類井縮短35天，節約投資6000余萬元。

為激發員工潛能，增強抗寒活力，江蘇油田采油一廠創新管理體制，推行生產經營承包管理責任制、產量分級管理制度以及“五天一目標，五天一反饋，五天一評價”的“三五”細化部署運行模式，進一步促進企業提質增效。為了層層傳遞生產經營壓力，采油一廠每月根據生產需要將任務指標第一時間下發到管理區，分解到每個班組、落實到每名員工。在陳堡管理區，每個月，每個班組、每名油井管理者都要簽訂生產經營承包書，這張紅色的任務書，被大家稱為“軍令狀”。“我們根據油井生產動態變化，合理確立每個班組和每名油井管理者的任務目標，并輔之以相應的激勵考核措施，讓大家既有壓力又有動力去完成任務。”管理區經理鐘志林說。