探究河南農信建設流程銀行路徑

李廣軒?オ?

摘要：隨著利率市場化步伐的日益加快，全面深化金融體制改革帷幕的拉開，河南農信社管理機制和經營模式的轉型升級勢在必行。如何開展業務流程和管理流程的再造，充分發揮出農信點多面廣、網點輻射能力強，反應靈活、決策鏈條短的優勢，實現差異化競爭策略；同時加快經營管理轉型，要以流程銀行建設為切入點，進一步激活機制，從而贏得生存和發展空間，是河南農信的當務之急。

一、流程銀行的基本特征

流程銀行最早可以追溯到邁克爾·哈默的企業流程重塑理論，后引入銀行業形成銀行流程重塑理論，即“銀行為了獲取在成本、質量、反應速度等績效方面的巨大改變，以流程為核心進行根本性的再思考和徹底的再設計”。流程銀行通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，促使資源配置、組織管理及經營目標專注于滿足核心客戶需求，顛覆性地改造原有的部門銀行模式，形成以流程為核心的全新的銀行模式，實現服務、效率、成本和風險四大維度的動態平衡。

二、河南農信流程銀行建設的緊迫性和必要性

部門銀行的思維模式長期主導著河南農信機構業務流程的設置，導致農信機構產品和服務的管理歸屬于不同的業務條線和職能部門，流程的設計是為了適應既有的組織框架和管理模式的需要。

河南農信機構現有流程從客戶服務的角度來看普遍存在以下問題：

1、是服務流程以部門內控需要為導向，客戶滿意度不高。服務流程設計是以內部風險控制為導向的，部分業務流程中客戶提供資料復雜，填寫信息、簽字及授權環節太多，流程冗長，效率不高，無法滿足客戶便捷、高效的需求，導致客戶滿意度不高。

2、是服務流程過于單一，不利于增強客戶體驗。部門間的職能分工沒有面向客戶，員工遇事總是從自己部門角度考慮問題，讓領導滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這種以上級為導向，不是以顧客為導向的思想，最終會使網點失去更多的客戶。

3、“官本位”思想一時難以改變，雖然明確了各部門的職責，但把橫貫組織內部的流程割裂成若干部分，很容易產生“各自為政”的現象，導致正常的業務流程在同級之間銜接困難，“金字塔”狀的組織暴露出管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度緩慢等官僚主義習氣，嚴重影響了組織對復雜多變市場的適應能力。

三、加快河南農信流程銀行建設的建議

1、要以業務發展需求為核心梳理設計業務流程。要堅持業務流程體現客戶需求，以客戶滿意度為衡量指標進行梳理設計，注重客戶意見反饋，虛心征求客戶建議，認真分析現有流程存在的缺陷和不足，有針對性地進行優化和再造；堅持以客戶需求為中心、以“三農”為主陣地。是必須要考慮目前客戶服務需求日益多元化、個性化，選擇空間彈性化的綜合因素，要以客戶為中心再造業務流程，從與客戶最貼近、最敏感的環節切入，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶想買什么”而不是“銀行要賣什么”， 真正做到了解客戶的需要和偏好，最終在市場末端和決策高端實施為客戶“量體裁衣”且“一票直達”的業務和服務流程。

2、堅持業務流程體現價值創造，以價值貢獻度為標準進行梳理設計，多角度權衡每項流程在價值創造過程中的貢獻度，堅持從核心業務著手，將其作為流程優化再造的重點和突破口，要堅持業務流程體現財務成本核算和精細化管理，加強成本收入分析和核算，確保農信社流程銀行建設不脫離實際，實現農信經營效益的最大化。

3、要以各條線相互協調促進為目標構建流程銀行組織體系，實現組織機構扁平化。縱向壓縮管理層級，橫向集成部門職責，減少部門間、層級間、崗位間的交接和協調活動，提升流程運轉的效率；重新規劃網點結構；構建梯次性網點結構，按照綜合型和專業型網點相結合、銷售型和服務型網點相結合、物理網點和自助型網點相結合的原則，部門銀行的各版塊之間之所以相互割裂、各自為政、部門主義觀念較重，關鍵是協調機制不健全，沒有把自己的職責使命定位于服務業務發展。要通過流程的連接和制衡，將各個部門統一于業務發展的主渠道上來，徹底根除以部門利益為重、相互推諉扯皮、自我分割封閉、不考慮業務發展的部門主義弊端，調動各個部門的力量，圍繞業務凝聚合力，共同促進業務發展。按照矩陣結構形式進行垂直化、扁平化改造，加強業務管理活動的縱橫作效果和組織效率。

流程銀行建設是一項復雜的系統工程，不可能一蹴而就，不能急于求成。河南農信在流程銀行建設過程中，要堅持整體設計、分步推進，通過連續性的改進，實現各項業務流程的整合與優化。只有切實解決了流程建設的問題，才能達到轉型的根本目的，進而推進河南農信整體工作的可持續發展。

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[2] 蘇紅，張同建.我國商業銀行流程再造體系研究[J].統計與決策，2009，2.

（作者單位：鄭州市區聯社，河南 鄭州 450000）