埠村煤礦：脫煤“新升”

文/弋永杰 韓 瑜 見習記者 李文慧

埠村煤礦：脫煤“新升”

文/弋永杰 韓 瑜 見習記者 李文慧

2016年6月30日，山東能源淄礦集團新升實業埠村煤礦（以下簡稱“埠村煤礦”）的礦井全部關閉，宣告了這個曾經經營了半個多世紀的山東能源淄礦集團第一大礦徹底從煤炭生產領域退出。鳳凰涅槃，浴火重生。山東新升實業發展有限責任公司（以下簡稱“新升實業”）應運而生，埠村煤礦到新升實業，蓄勢打造無資源煤炭企業，確立新材料、現代服務兩個產業新方向，自身優勢日漸形成。

壯士割腕

鼎盛之時，下轄3對礦井，從業人員8600多人，始建于1958年的埠村煤礦，核定生產能力每年120萬噸，最多時年產達180萬噸，一度成為淄礦集團的第一大礦。然而，自2004年以來，盡管煤炭市場也曾處于“黃金時期”，但由于礦井儲量減少、產量下降、從業人員多，成本不斷攀升，埠村煤礦連年虧損，年虧一度高達1.17億元，埠村煤礦陷入了步履維艱的境地，成為淄礦集團的沉重包袱。

之后的淄礦集團雖然試圖轉型自救，并先后成立了10多家非煤企業，但由于觀念轉變不徹底、轉型思路不清晰、資源依賴行為突出等問題，最終還是使得大多數企業被市場“淘汰出局”，生存下來的，不是發展緩慢，就是效益不好。最終，轉型效果不明顯，企業經營狀況也沒有得到有效改觀。埠村煤礦則是其中典型之一。

2012年，煤炭市場形勢盛極轉衰，依靠煤的日子難以為繼，轉型壓力陡然增大。埠村煤礦吸取教訓，痛下決心，調整工作思路和工作重心，實施煤炭“收縮戰略”，大力發展轉型接替產業，加快由“依托煤”向“擺脫煤”轉變，非煤產業有了較大發展，實現了煤炭損失非煤補，企業活力逐步增強，轉型效果初步顯現。而相反的，煤炭行業自2014年以來，形勢卻愈加嚴峻，成本倒掛更加突出，埠村煤礦果斷決定實施關井閉坑，以壯士斷腕的氣魄，倒逼加快轉型發展步伐。

期間，伴隨著礦井的陸續關停，新升實業也應運而生。到2016年6月30日，埠村煤礦最后一口井——二號井正式關井閉坑，這意味著埠村煤礦已經完全脫離煤炭生產的行列。隨著礦井的全面關停，埠村煤礦的轉型目光也已徹底跳出煤炭，發展觸角全面伸向醫療健康、新材料、新能源、現代服務等“高精尖缺”行業領域。

幾年下來，新升實業培養了一批非煤優勢企業，2015年實現利潤286萬元，一舉甩掉了連續11年虧損的“帽子”，現存8個非煤企業盈利總額彌補了煤炭虧損，還略有盈余。

創新轉型

在埠村煤礦看來，衰老礦井轉型成功的關鍵，在于產業能否接替、效益能否接續。埠村煤礦在分析自身比較優勢的基礎上，確立了新材料和現代服務兩個產業發展方向，通過“轉、扶、挖、培”四條途徑，統籌存量、增

量兩種資源和產業運營、資本運作兩種手段，著力打造新的產業優勢，培育新的發展動力。

從“依托煤”到“擺脫煤”，近60年的大礦——埠村煤礦，在閉礦后迎來了“新升”。

轉，就是轉向發展煤炭生產服務業。利用幾十年煤炭生產積累的管理、技術、人才、設備等比較優勢，“轉行”煤炭生產服務，打造無資源煤炭企業，實現了“由自己生產向給別人提供生產服務”、“賣產品向賣服務”的轉變。目前，埠村煤礦為省內外10個單位提供煤炭生產綜合服務。2015年，煤炭生產服務業創利1100萬元。

扶，就是扶持優勢非煤企業。集中力量對工程塑料、城隆建材、熱電廠等優勢企業擴能改造、結構升級，提升企業增收創效能力，形成一批支撐轉型的骨干力量。工程塑料公司通過升級改造，依托具有獨家優勢的長碳鏈尼龍產品，加大研發投入，開發了50余種新產品，提高了市場競爭力。

挖，就是挖掘存量資源的新潛能。幾十年的生產經營，埠村煤礦積累了大量的存量資源。他們用足政策、用活機制，激發存量資源潛在生產力，使這些存量資源成了企業轉型發展新的增長點。礦醫院作為后勤服務單位，一直靠“吃補貼”運營，最高時年補貼近200萬元。實行院長承責經營后，創新實施“醫+”經營模式，將服務的范圍延伸到周邊社會，廣泛開展醫醫、醫藥、醫企、醫商合作，與知名醫療機構合作建設特色門診，與醫藥流通企業聯合發展社區藥店，主動承接駐地多家企業的職工醫療服務職能，創造了良好的社會效益和經濟效益。目前，埠村煤礦已經作出規劃，以現有醫院為平臺，利用所處區位、周邊環境和存量房產優勢，與省立醫院、新華醫療等單位合作發展醫養結合的養老服務業。

培，就是運用資本手段快速培育新產業。在培育新的支撐產業上，轉變產業發展思路，最大限度地不搞“從頭做起”、不進“傳統產業”、不求“獨有獨享”，而是借助資本運作手段，直接進入科技含量高、發展前景好的新興產業，在高起點上促進產業結構優化、實現經濟效益“補位”。投資1.4億元，控股了國內阻燃劑行業的領軍企業濟南泰星化工公司，年產2萬噸超細氫氧化鋁和3000噸聚磷腈項目已經建成。

無毒栽培

埠村煤礦始終認為，轉型發展要靠新的體制機制作保證，絕不把老國企的弊端移植到新企業中去。通過重構體制機制，進一步除舊布新，釋放改革紅利，優化資源配置，提高轉型發展效率。

推行混合所有制，激發體制活力。東辰工程塑料公司是塑料制品新材料生產企業，以前有2000多名煤礦職工持股，“全員持股”造成“人人無責”，經營管理層缺乏積極性，企業長期徘徊不前。2015年7月，公司22名經營管理層成員出資，對全礦職工持有的股權進行了置換。骨干職工持股后，實現了與企業利益綁定，有效激發了他們“把企業當家來經營”的積極性。公司總經理王朝進表示：“混改后，入股的雖然是少數，但都是公司的關鍵人。關鍵人抓關鍵事，企業才能真正有活力。”

創新項目運作模式，煥發機制活力。在新興產業培育上，試行“業主跟投機制”，按照“誰調研、誰建設、誰經營、誰擔責”的原則，規避項目風險，保證項目成功率。藍寶石晶體是一個收益高、風險大的項目，埠村煤礦實行項目調研組成員跟投，調研組成員先期自籌資金200萬元進行產品驗證，試驗成功后轉為股本，并逐步跟投至不低于注冊資本的10%，試驗不成功由項目組成員自行承擔，極大地增強了壓力和動力，他們像干家里的事一樣干項目。項目負責人宋旭波說，這種機制，壓力大動力也大，干好了“名利雙收”，干不好會賠上“身家性命”。

轉換經營機制，增強全員動力。埠村煤礦在依靠機制活力激發全員動力方面，主要推行了“四分”：一是分兵作戰，全面推行內部市場化，把全礦劃分成296個核算主體，制定了53256個內部交易價格，形成了“無處不市場、無事不交易”的格局。通過劃小核算單位，把轉型發展的任務落到崗位、職工，以“微觀”激活“宏觀”。二是分線突圍，把原煤、非煤、后勤作為三個市場主體，推行“三條線管理”，層層簽訂“責任狀”，實現以“線”保礦。三是分灶吃飯，把所有經營實體能夠擁有的經營自主權下放到位，實行動態監督和考核，逼其自主創新，自我發展。四是分項考核，對事關轉型發展的重點項目、單項工程和關鍵任務，實行限時“銷號”制度，力推高效落實。

在我國，資源枯竭型企業還有很多，很多企業猶如溫水中的青蛙，一味的依靠政府，逐漸喪失了變革的動力和成功的機遇。而埠村煤礦堅持“自我救贖”，分析形勢和利弊，轉變運營觀念，用創新的方式，從傳統的國有企業中“走出去”，最終迎來了自己的“新升”。

責任編輯/藍玉才