房地產開發企業組織結構現狀和發展趨勢研究

俞 彪 陳瀟男 于關劍

(揚州大學建筑科學與工程學院，江蘇 揚州 225117)

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·房地產開發·

房地產開發企業組織結構現狀和發展趨勢研究

俞 彪 陳瀟男 于關劍

(揚州大學建筑科學與工程學院，江蘇 揚州 225117)

分析了我國房地產企業組織結構發展的現狀，歸納了我國房地產企業目前常見的四種組織結構形式，基于我國房地產企業組織機構發展的扁平化、網絡化等趨勢，提出了組織結構變革的一些建議。

房地產企業，組織結構，發展趨勢

作為宏觀經濟的先導性、基礎性產業，房地產業已經成為我國國民經濟重要的增長點。房地產企業作為房地產業中的一個重要參與體，正在不斷地發展壯大。另一方面，經濟全球化和信息化以及技術的飛速進步使得企業所面對的市場和經濟環境已經發生了巨大的變化，競爭也日趨激烈[1]。在這樣的背景之下，多數企業正處在變革的過程之中。企業的組織結構是一個企業能夠正常運轉的基礎，其完善與否，是否適應企業自身的發展，關系到組織能否順利實現預期的目標。企業如何把握組織結構發展趨勢積極變革與創新，實現健康持續發展，成為十分重要的課題。

1 我國房地產企業組織結構發展現狀

隨著房地產行業競爭日益加劇，眾多房地產集團公司在鞏固本地市場的基礎上,競相在全國范圍內擴張。這種擴張雖然獲得巨大經濟效益，但也出現了諸如組織機構膨脹、信息溝通不暢、管理成本增加、靈活性和盈利能力低下等問題。

更為嚴重的是，大規模變革的同時企業戰略和管控模式沒有進行相應的調整，導致集團總公司對各地分公司管控不足，各分公司或項目財務管理混亂，各自為戰甚至是相互搶奪資源，發展目標或戰略與集團發展目標沖突[2]。為實現集團公司的可持續健康發展，企業必須建立和完善集團管控體系，積極調整公司治理模式和組織結構，構建深層次的競爭力，才能保證各個區域內的項目和分公司快速健康發展，從而在競爭中取得長期穩定的優勢。

2 我國房地產開發企業組織結構類型

不同的房地產開發企業根據其發展現狀，組織結構類型不一，總體來講，房地產開發企業采用的組織結構大致可分為以下四種:U型組織結構、M型組織結構、矩陣式組織結構、H型組織結構。

1)U型組織結構，即職能制結構，以集權化的方式縱向的控制企業各個層級，設立各個權責明確的職能部門,部門領導配備相應的下屬人員，企業在這種方式下有效的運轉。組織結構圖如圖1所示。

2)M型組織結構,即事業部組織結構。這種組織結構的基本模式就是根據相對獨立的市場、相對獨立的利益和產品類型，將一個大型的公司分成若干個相互獨立的事業部，每個事業部獨立核算、自負盈虧[3]。組織結構圖如圖2所示。

3)矩陣式組織結構是將負責獨立項目的管理人員按橫向排列，同時將職能管理人員沿縱向排列，兩者交叉形成矩陣架構[3]。組織結構圖如圖3所示。

4)H型組織結構,即子公司制組織結構。母公司持有子公司部分或全部股份，子公司自主經營、自負盈虧，與事業部不同，它在法律上具有獨立的法人資格。組織結構圖如圖4所示。

3 房地產企業組織結構的發展趨勢和變革方向

新經濟時代的到來，企業組織結構發生了如下變化，首先，集權化向分權化轉變，面對迅速變化的環境，信息的層層傳遞所帶來的延遲影響了決策的成功率，企業勢必要進行分權；其次，企業創造力日益重要，員工的創造力很大程度上影響了專業知識和智能技術在企業運行中發揮的作用；最后，企業層次結構由縱向向橫向轉變，信息技術的沖擊使得企業的組織結構向扁平化發展，層次減少，規模壓縮[4]。

縱觀企業組織結構的變化，我國房地產開發企業組織結構正面臨著扁平化、網絡化、邊界模糊化、柔性化、學習型的發展趨勢。

3.1 扁平化趨勢下的企業組織結構變革

在市場需求快速變化的時代，以傳統企業管理組織架構很難守住市場份額和客戶資源，組織扁平化勢在必行[5]。扁平化組織結構有如下特征：管理層級減少，幅度變寬，加強了橫向交流，同時促進了縱向信息傳遞的速度。以U型組織結構為例，企業的中層管理原本充當的是上通下達傳遞信息的功能，但是往往由于層級過多，信息傳遞緩慢，企業的運行效率受到影響，根據扁平化的發展趨勢，可取消中層管理這一層級，取而代之的是大容量的通訊技術和便捷信息管理系統，使高層管理者直接與基層員工進行溝通，極大的提高了溝通效率和決策效率。

3.2 網絡化趨勢下的企業組織結構變革

網絡化組織結構是一種分權結構的組織模式，在強大信息系統的支持下，企業內部員工或者子公司參與企業的管理過程，從而促進了上下級之間信息的全方位溝通[6]。以下從穩定和動態兩個方面來介紹網絡結構。

在穩定的網絡結構中，總部與其下屬單位構成網絡結點，從而形成網絡結構，在一定時期內網絡結點持續存在，組織單元保持穩定關系的結構。其中總部作為整個網絡結構中最核心的結點，在與下屬保持聯系的基礎上，努力促進各下屬結點之間的聯系[6]。如圖5所示，分公司A，B，C分別擁有資金實力、設備優勢和較強的管理能力，總公司在與之聯系的同時，要積極發揮各分公司優勢，調配資源運用到具體的項目之中，各分公司之間也應形成網狀聯系，相互溝通，發揮綜合實力而非各自為戰。圖5a)為網絡化之前的組織結構，圖5b)為網絡化之后的組織結構。

動態的網絡結構即在企業內部組成臨時性組織，為了滿足特定的項目和任務的需要，企業員工組成臨時工作團隊，從而形成網絡結點，與其他已經存在的穩定或者臨時性團隊合作；臨時團隊中的各部門員工在項目或者任務結束后回到原來的工作崗位，或者根據需要進入新的網絡結點組成新的臨時團隊。

3.3 邊界模糊化趨勢下的企業組織結構變革

目前，房地產行業的分工日益細化，有些企業開始傾向把營銷模塊“分包”給特定的代理商。同時，房地產開發企業會尋找專業的物業管理公司，從始至終參與本項目的物業管理。這樣做既有利于開發企業發揮自己的競爭優勢，同時也可以在專業公司的協助下提高非核心業務的質量。通過這種將外部的“參謀專家”內部化的做法開發企業可以大大提高自己的整體效率。

從協同理論的角度看，系統內部各子系統或組成的協同作用直接決定系統能否發揮協同效應和系統的整體性功能[7]。以房地產企業中設計部，工程建設部，成本部之間的協同為例，對于邊設計邊施工的工程項目，設計部需要工程建設部給予信息反饋和建議方能更好的進行優化設計，而成本部要想對建設成本有更好的控制就需要在前期和建設過程中得到設計部的支持，根據成本部的測算，對于設計中成本過高的部分進行改進，這就要求房地產企業內部的界限弱化，各職能部門相互滲透，更好的為提高項目質量服務。

3.4 柔性化趨勢下的企業組織結構變革

職能制組織結構類型的權利集中在企業中的高層和中層管理人員手中，這種決策權過度集中的模式已經不能夠適應劇烈變革的內外部企業環境。組織結構的柔性化，是經營思路的柔性化，也是決策權利分配的柔性化。房地產開發企業在激烈的競爭環境下應適時分權，優化經營思路，合理分配決策權力，提高決策效率。

3.5 學習型趨勢下的企業組織結構變革

信息技術飛速發展，網絡使我們能夠獲得更多有用的信息資源和知識資源，利用這些資源積極進行創新，正是使得企業獲得競爭優勢的關鍵。學習型組織注重動態學習，通過對員工開拓創新意識、參與意識和協作精神的培養，不斷增強組織內外部交流協調能力和應變能力，使企業能夠保持不斷進步[8]。持續變革的企業內外部環境對企業所具備的各項能力和知識水平提出了新的要求，因此企業應當順應學習型趨勢，在企業內部營造學習氛圍，注重培養員工的各項能力，不斷吸收新知識，真正實現可持續發展[9]。

4 結語

企業的組織結構的發展應當適應企業的發展，并隨著企業的發展處在不斷的變革之中，沒有一種組織結構能符合所有的房地產企業的發展與運行，房地產企業應當結合行業特點、自身發展現狀和內外部環境，形成適合自己發展的組織結構形式。同時時刻把握組織結構發展趨勢，適時作出變革，方能獲得持續健康發展。

[1] 鄭曉云,高佳音,趙春貴.房地產企業發展的復雜適應性分析[J].工程管理學報,2010(5):587-590.

[2] 施建剛,吳光東.大型房地產企業集團管控模式研究[J].中國房地產,2011(2):39-47.

[3] 李 碩.企業組織結構變遷理論及其動力機制研究[D].開封：河南大學,2013.

[4] 劉坤榮.企業組織結構創新研究[D].重慶：重慶大學,2008.

[5] 蘇迎斌.組織扁平化的思考[J].企業管理,2015(6):12-13.

[6] 柳林會.房地產開發企業組織結構及其發展研究[D].上海：華東師范大學,2006.

[7] 蘭 宇,崔麗莎.協同論與現代企業管理[J].現代商業,2009(2):67.

[8] 寧東玲.知識經濟時代下的企業組織結構變革研究[J].特區經濟,2007(2):166-167.

[9] 袁立波.企業組織結構影響因素及發展趨勢探析[J].湖南科技學院學報,2013(10):95-97.

[10] 張 晨.LD集團組織結構優化設計研究[D].西安：西北大學,2011.

1009-6825(2016)24-0207-03

2016-06-12

俞 彪(1988- )，男，在讀碩士； 陳瀟男(1988- )，男，在讀碩士； 于關劍(1992- )，男，在讀碩士

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