雙文化遠程工作團隊及其文化整合管理策略

孫靜+何斌

摘要：本文界定了雙文化遠程工作團隊的概念，分析了雙文化遠程工作團隊的分類，并基于它的“雙文化”和“遠程工作”特點，提出了有效開展雙文化遠程工作團隊管理的文化整合管理策略。

Abstract： This paper defines the concept of Bi-cultural teleworking team， analyzes the classification of Bi-cultural teleworking team， and puts forward to carry out effective cultural integration management strategy of Bi-cultural teleworking team management based on its "Bi-cultural" and "teleworking" characteristics.

關鍵詞：雙文化；遠程工作；BCT團隊；文化整合

Key words： Bi-cultural；teleworking；BCT team；cultural integration

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）31-0253-03

1 BCT團隊的概念

雙文化遠程工作團隊（Bi-cultural teleworking team， 簡記BCT團隊）具備兩個典型特征，即：雙文化性和遠程性。“雙文化性”刻畫的是團隊成員的文化差異性，是指團隊成員具有不同的文化背景；“遠程性”刻畫的是團隊工作空間的復雜性，是指團隊的成員可以在遠離傳統辦公室的地方工作，也可以分布在世界各地開展工作。同時，該類型團隊也具備一般團隊的一些共性特性，比如，由兩個或兩個以上成員組成，團隊成員間為實現特定的共同目標而建立動態的依賴關系等。

雖然關于雙文化團隊和遠程工作團隊的研究文獻已經有許多，但是把二者結合起來的研究卻極為罕見，也沒有學者對雙文化遠程工作團隊的定義給予嚴格的界定。根據文獻研究和內涵分析，我們認為：BCT團隊是根據具體任務需求而動態組建的一種新型團隊組織形式，它的團隊成員基本來自兩種不同的文化背景，主要運用現代科技手段（包括網絡系統、移動電話、視訊會議等），并在相當一部分工作時間內在遠離傳統辦公地點的地方工作。

2 BCT團隊的分類

參照陳曉萍教授在《跨文化管理》[1]一書中對跨文化團隊的劃分，我們從團隊中的雙文化成員各自所占的比例出發，把雙文化遠程工作團隊劃分為兩大類：均衡性BCT團隊和非均衡性BCT團隊，其中均衡性BCT團隊還可以從是否存在外在表現或決策權上的優勢將其劃分為優勢凸顯型BCT團隊和優勢齊驅型BCT團隊；不均衡性BCT團隊則可以根據團隊中雙文化成員所占比例細致劃分為象征性BCT團隊和非象征性BCT團隊。

2.1 均衡性BCT團隊

均衡性BCT團隊是指在雙文化遠程工作團隊中，成員基本來自兩種文化，且來自不同文化的成員所占比例為45%-55%。例如，某一中挪遠程工作團隊中有20位成員，其中11位是中國人，9位是挪威人。

基于文化表現形式上的差異或團隊內部層級結構的不同，均衡性BCT團隊還可以分為優勢凸顯型BCT團隊和優勢齊驅型BCT團隊。例如，在層級結構比較均衡的中挪BCT團隊中，中國成員和挪威成員即便在成員比例上基本相當，但是由于中國文化和挪威文化的差異較大，比如中國人喜歡“聽”，而挪威人喜歡“說”；中國人喜歡“看”，而挪威人喜歡“做”。因此往往會在管理和決策過程中出現優勢（強勢）和劣勢（弱勢）之分。

2.2 不均衡性BCT團隊

不均衡性BCT團隊是指除了均衡性BCT團隊以外的BCT團隊。它又可以根據不同文化成員所占的比例劃分為象征性BCT團隊和非象征性BCT團隊。其中，象征性BCT團隊（Token Bi-cultural Group）是指在一個團隊中，只有一個或極少數的成員（所占比例為5%-15%）來自不同文化，其他成員均全部來自同一種文化。例如，在一個中挪遠程項目團隊的10個成員中，9位成員來自挪威，1位來自中國。那么，其中的中國文化即為象征性文化，中國成員則是象征性文化成員，即少數成員。

在象征性BCT團隊中，來自同一種文化的少數成員經常遭受“不公平”的待遇，這是該類型團隊面臨的最大問題。比如在中挪象征性BCT團隊中，只有一位中國成員，可稱其為O（著名跨文化學者Kanter用“O”指代少數成員，用“X”指代多數成員）[2]。情況通常是：其他挪威同事碰到有關中國的問題就找O出主意，但同時，O又感到其他挪威同事在某種意義上排擠他，如：他們講的笑話O聽不懂，他們在某些場合故意將O冷落到一旁。在做重大決策時，他們似乎不會征求O的意見，除非是有關“中國”的問題。O感到自己孤立無援，在團隊中充當的角色只是“象征”和“代表”。

3 文化整合管理策略

3.1 文化整合模型

文化差異并不一定產生文化沖突，但它卻是文化沖突產生的根本原因所在[3]。人們發現，雖然許多新觀念、新思想、新方式不斷為人們所熟悉和接受，但是固有的文化慣性和利益格局仍然使得人們在心理上對異文化團隊或是團隊中的異文化群體不斷產生懷疑、排斥和打擊，并導致相互激烈的碰撞，從而產生各種各樣的管理問題。

文化具有一定的穩定性和傳承性。但是，它的穩定性并不是絕對不變的，它的傳承性也并不僅局限于其地域內部。雖然不同國家的語言各不相同，但是人們的心靈情感是息息相通的；雖然不同國家的文化千姿百態，但是其內在核心往往是相類的。這也意味著，文化有融合或保持均衡并存的可能性。但是要讓這種可能性不斷擴大化，并最終成為現實，還需要我們不斷的努力，畢竟這種文化整合的過程并不是完全自發的，當然也就不能放任不理。但似乎企業的管理層們還沒有明確意識到這一點，他們大多會認為，這種文化間的整合是自然條件下就會順利發生的反應過程，不需要“催化劑”，更不需要對其過程進行實時監控。相關調查表明，有相當多的企業團隊不會花時間去建立成員關系或討論團隊運作規范，而是直接分配工作任務并開始積極工作[4]。

文化整合是指通過探討不同文化間的相似性和差異性來確定文化關系的發展方向，通過共同的行為規則及團隊共同的價值觀來整合差異。文化整合模型如圖1所示。

在文化整合管理模型中，針對兩種不同文化間的文化差異大體有三種處理方式：一是文化包含，這種方式實際上就是一種文化覆蓋另一種文化，即“強勢文化”壓倒“弱勢文化”，以此來提高團隊成員對企業文化的一致認同感，最終形成一個比較穩定和統一的企業文化體系。這種文化管理方式的成本較低，且容易操作；二是文化平行，即兩種文化并存，相互尊重，相互理解，最終達到一種差異性的均衡。三是文化交叉，即兩種文化相互協作，在融合的同時進行創新，從而形成一種雙方都能接受和認同的綜合文化體系。這種文化的管理方式復雜，且所需周期較長，因此成本較高，操作較為復雜[5]。

3.2 文化整合管理策略

3.2.1 均衡性BCT團隊管理策略

根據雙文化遠程工作團隊中存在的問題，結合均衡性BCT團隊的具體情況，可以采取的文化整合管理策略如表1所示。

3.2.2 象征性BCT團隊管理策略

在象征性BCT團隊中，“象征性”成員常被多數成員“另眼相看”，進而形成一種文化比例上“弱勢文化”與“強勢文化”的對立，因此他們在平時的工作生活中容易產生巨大壓力，也容易脫離團隊[6]。所以，在這種類型的團隊中，成員間應加強相互理解和包容，企業方也應盡量為其創造條件和氛圍，使團隊達到一種“近似和諧”的狀態。象征性BCT團隊的文化整合管理策略如表2所示。

4 結論

本文界定了雙文化遠程工作團隊的概念，分析探討了雙文化遠程工作團隊的分類，最后結合這種類型團隊的特點和可能存在的管理問題，提出了文化整合模型和相關的文化整合管理策略。該研究對于提高雙文化遠程工作團隊的管理能力和管理水平，促進我國企業向國際市場拓展，將具有理論意義與實踐價值。在此研究基礎上我們將綜合運用實證調查和管理實驗的研究方法，進一步深入開展相關的研究工作。

參考文獻：

[1]陳曉萍.跨文化管理[M].清華大學出版社，2005.

[2]何斌，鄭弘，李思瑩，魏新.情境管理：從全球本土到跨文化本土[J].華東經濟管理，2012（07）：88-91.

[3]何斌，李澤瑩，鄭弘.跨文化領導力的內容結構及其驗證研究[J].經濟管理，2014（12）：83-94.

[4]何斌，李澤瑩，王學力.管理實驗與實驗管理學[M].清華大學出版社，2010.

[5]Bin He， Baozhen Liu， Lili Li， Jing Sun， Siyue Wu. A Comparative Study on Leadership Mechanism of Sino-Norwegian Bi-cultural Teleworking Teams[C].The International Conference on E-Product，E-Service and E-Entertainment （ICEEE2010），Nov.2010 vol 1：13-16 （EI收錄，EIP 20110313604711）.

[6]Bin He， Jing Sun， Lili Li， Baozhen Liu. Management Mechanisms of BCT Teams： A Comparative Study between China and Norway[C].The International Conference on E-Product， E-Service and E-Entertainment （ICEEE2010）， Nov.2010 vol 2：1233-1236 （EI收錄，EIP 20110313603974）.