央企重組
——走向主動

文/本刊記者王棕寶

央企重組
——走向主動

中央企業重組的路徑主要是加法和減法。如果說在供給側結構性改革之前央企的重組是被動的，那么2015年12月份開始密集重組，說明央企重組由被動狀況走向主動。國冶金科工集團有限公司宣布實施戰略重組，中冶3500億資產并入五礦，成為其全資子企業。12月11日，中國遠洋運輸（集團）總公司與中國海運（集團）總公司整合方案獲批，集團名稱為中國遠洋海運集團有限公司（中遠海運），5000億元資產航運浮出水面。僅短短10天就有3起重組，涉及6家央企近萬億資產。到了12月29日，國資委發布公告稱，經國務院批準，中國外運長航集團有限公司整體并入招商局集團有限公司，成為其全資子企業。

至此，國資委直接監管中央企業從2015年年初的116家減至106家。2015年成為中央企業兼并重組的落地年，年初的種種兼并傳聞大部分坐實。

李錦對此評價說：“在供給側改革提出前是被動重組，基本上處在按兵不動的狀況，雷聲大就下了幾點雨，比較有影響的是南北車合并。在供給側改革提出來以后，雨點就嘩啦啦的下來了，在短短的十天內國資委就宣布6家央企的重組。”

但是他也強調說，真正的大雨還沒有到來，現在還是試點階段。

李錦補充說，2015年9月國務院公布《深化國有企業改革指導意見》的文件后，先后出臺了二十多個配套文件，混改方案出臺了，但是重組方案還沒有出來。解決重組問題的方案還沒有出臺，重組的高潮還沒有到來。

中國人民大學國家發展與戰略研究院執行院長劉元春也有類似的觀點。他對本刊記者說，“過去雖然在兼并重組方面做出了一些舉措，但是速度慢。離我們的預期目標還比較遠。那么下一步改革中重要的內容，是從管人管物管資產所形成的這種僵化的利益結構過渡到管資本的方式上來。只有做到這一點才能破除傳統利益結構，才能夠使兼并重組的速度加快。當然，另外一個就是在國企分層原則下，很多領域應該強化效率導向。”

如果說在供給側結構性改革之前央企的重組是被動進行，那么在供給側結構性改革的背景中，央企兼并重組有哪些特點呢？

北京交通大學中國企業兼并重組研究中心主任張秋生教授接受本刊記者采訪時說，“兼并重組是供給側改革的一種手段，也是提升中國企業競爭力、改善市場狀況的有效手段，它是一種很普遍和很通行的手段。”他說，兼并重組不是失敗的表現，是市場合理配置資源的一些有效手段，是讓各個企業找到最合理的婆家的手段。所以隨著市場經濟的發展，在觀念上也要更新和進步。

國務院國資委主任肖亞慶在兩會期間回答中外記者提問時，對下一步工作安排單獨拎出一條闡述央企重組問題。他說，要推動中央企業的調整重組，優化布局結構。2015年6對12家中央企業重組，效果不錯。今年會加大力度。

李錦說，央企重組是供給側改革的一項主要內容，在沒有供給側改革之前重組就是重組，在供給側改革背景下的重組和清退互為支持。

張秋生北京交通大學企業兼并重組研究中心主任

通過兼并重組產生資產規模更大、競爭能力更強的超級航母。

現階段是試點與推廣并行，看數量更要看質量

2014年7月15日提出的四項試點就是試點，而本次推行的十項試點，是試點與推行推廣相結合，不是單純的試點。本次的“中央企業兼并重組試點”也不例外，并不單純是試點，而是試點與推行相結合的階段。

李錦綜合分析了在供給側結構性調整背景下的央企兼并重組，他認為有以下6種模式：一，中國南車和中國北車為代表的“對等合并”屬于橫向聯合強強合并模式；二，中遠、中海屬于集團層次合并、產業鏈條重組模式；三，中冶和五礦是兼并式重組，既有重組的特征，又有清理退出的特征，將二者的優勢資源結合到一起，消除劣勢，屬于資源組合模式；四，央企相互參股是一種資本重組方式；五，2014年三大電信公司共同出資100億元注冊設立的中國通信設施服務股份有限公司，這被稱為共享競合為核心的“鐵塔模式”；六，央企與民營企業混合所有制的重組模式。

李錦認為，改革需要試點，但是不能形成試點依賴癥，不能干什么事都等著試點，這樣就太晚了。其實，以上6種模式并不是試出來的，而是干出來的。

對于重組的目的和效果，劉元春表示，無論選擇哪種重組模式，在企業脫困的基礎上進行一些新布局的需要是不變的。他說，“目前整個央企的債務率還是很高，從今年年初所公布的很多央企的績效來看，債務率還處于一種惡化狀態，通過這種兼并重組、資產的剝離等舉措使企業脫困是目前很重要的一個方面；同時在脫困的基礎上能夠通過一些改革和調整使企業具備新的活力，為下一輪戰略性的調整和戰略性的增長，提供戰略性的支持。”

通過兼并重組使企業增強國際競爭力方面，對此劉元春和張秋生的看法頗為一致。張秋生對本刊記者說，“中央企業從市場經濟的角度來看被比喻成國家隊，是要和國際產業巨頭競爭。為了更好的參與國際競爭就需要企業具有一定的規模和創新。所以不用糾結中央企業到底是多少家，關鍵是看這些企業在所有的領域是否都有國際競爭力。”他舉例說，中國鐵建、中國交建等這些企業已經融入了國際競爭，在國際舞臺上就是代表中國企業跟國際大公司競爭。

劉元春說，“對于很多行業，國有企業的兼并重組要從全球經濟的視角來定位。過去很多國企雖然在行業內屬于巨無霸，但是內部的惡性競爭導致在全球競爭中處于一種很不利的位置。通過兼并重組產生資產規模更大、競爭能力更強的超級航母也是必要的；從國際上的競爭戰略來說，從產業發展戰略來講，進一步的兼并重組壯大國有企業在國際層面的競爭實力也是很重要的。”劉元春還提出，兼并重組本身就需要一些機制體制上的變化，特別是資產管理模式上，必須要有一些重大的調整，而不是簡單的進行規模性的擴張。

李錦則強調要按照實際情況分門別類實施，在試點中已經進行的工作還需要在試點中繼續解決。李錦以中國南車和中國北車為例闡述了他的思考，主要是8個字：內外有別，統分結合，該分則分，該合則合，即在國外成立總公司，把國外的合并起來，與法國、德國、日本競爭，國內的業務則不要合并，避免壟斷現象的加劇。

中國南車和中國北車為代表的“對等合并”屬于橫向聯合、強強合并模式。

鐵塔模式拎出來單說，在網絡型企業中可推廣

在央企重組過程中，鐵塔模式尤其受到國務院國資委的重視。國務院國資委主任肖亞慶，以“三大油”存在的問題為切入點，在講述完以鐵塔公司為代表的共享競合模式后說，我們要盡可能用市場化的辦法，使內部的效率提高，既搞產業鏈上的縱向整合，也在同行業之間做一些橫向的整合，使我們的資源能夠共享、服務更加優質、價格能夠降下來，使得企業運行更加順暢，特別是對市場的反應更快。

李錦分析說，原來移動、電信和聯通三大通信公司建的發射塔都選擇了某一個最佳地區，一家建一個，浪費了很多資源。所以每家出一定的股份共同享用這些技術資源，就減少了很多浪費，又給社會提供了很好的服務。

2014年7月由三大電信運營商出資成立中國鐵塔公司，成功實現通信行業資源共享、減少重復建設、提升效率效益，2015年節約行業投資近500億元。

鐵塔模式在國資系統備受推崇，有望在接下來多個領域企業改革中重點呈現。

李錦對本刊記者說，肖亞慶主任專門說鐵塔模式意味深長。下一步鐵塔模式不是簡單復制而是推廣，石油、天然氣、電力、電信、鐵路交通等具有壟斷特征的領域，可能會推行類似鐵塔模式的整合。他舉例說，目前石油管網正在與大型石油石化公司進行分離，它很可能就會成為下一個運用鐵塔模式的石油企業。

張秋生對本刊記者說，鐵塔模式是把這三個公司最需要的核心骨干基礎設施給管起來，避免骨干基礎設施重復投資、重復競爭，而剩下的讓他們高度去競爭，既減少了競爭提高了效率，又促進了競爭促進了效率，這是一個很好地路子。

中央企業中許多具有這種特點的網絡型企業都適合這種模式。張秋生舉鐵道企業的例子說，“鐵路線是鐵路公司的競爭基礎，20世紀80年代，美國大量拆鐵路，原因是高度競爭產生的產能過剩，當公司合并后，就需要將一些并行的鐵路線拆掉。”

張秋生說：“鐵塔公司給出的啟示就是，一些關鍵的基礎設施要保持在一家公司手里的，將其他的可競爭部分拿出來競爭。如電力企業中的電網、石油企業中的運輸管網等。凡是具有網絡型企業特點，其實都可以走這條路子，凡是在實體網上需要密集型投資的企業，都可以從鐵塔模式上得到啟示。”

中央企業的兼并重組在國企改革中是主力軍，因為它塊頭大、掉頭難、風險多，所以才需要一系列的試點，通過試點解決問題、積累經驗，防止社會震蕩，防止國有資產流失，防止經濟效益明顯下降。

央企重組是重新洗牌的過程，企業數量的多少和采取什么樣的兼并重組模式不是目標，最重要的是按著供給側的需求來組合。肖亞慶主任在今年兩會的記者會上表示，對于國家戰略需要、央企有優勢的產業和戰略性新興產業，比如航空航天、核電、高鐵、新能源、新材料、智能電網等，要加大投入力度。對于央企長期虧損和資不抵債的低效無效資產，要加大處置力度，積極化解過剩產能。

中央企業重組的路徑主要是加法和減法。在鏈條中處于中高端的，做加法的多，中低端的做減法。就是該加的加上，該減的減掉，該強壯的壯起來，該瘦的瘦掉，讓央企強身瘦體，提質增效升級。