基于文化多樣性的管理溝通技巧構建

蘇聰文

【摘 要】在經濟全球化大環境下，跨國企業蓬勃發展，文化多樣性在跨國企業中舉足輕重、兼具利弊，本文在規范性研究與實證研究的基礎上，構建6個基于文化多樣性的管理溝通技巧，以期利用文化多樣性這一獨特“資源”，推動跨國企業縱深發展。

【關鍵詞】跨國企業;文化多樣性;管理溝通

一、研究背景及研究意義

進入21世紀，隨著中國、俄羅斯相繼入世，世界市場更為廣闊，各國經濟聯系更為緊密。不同國家、不同民族的人力資本帶著不同的文化背景和文化印記，成為跨國公司長遠發展與擴張的中堅力量。

美國著名雜志《電子世界》曾在20世紀90年代以“什么是全球市場成功的最大障礙”對跨國企業進行了廣泛采訪與咨詢，其結果是“文化差異”在“法律”、“價格競爭”、“信息”、“語言”、“交流”、“外匯”、“時差”和“文化差異”8項影響要素中位列首位。另一項權威統計資料表明，中外合資企業的經營成功率僅為45%，很大程度歸因于文化沖突。

另一方面，不容忽視的是文化多樣性同時也為跨國企業——如果企業能夠成功加以利用的話——提供了決策創新、成本節約、市場開拓等諸多有利條件。研究偏“中性”的文化多樣性的應對策略，主導文化多樣性的劣勢向優勢輪換，成為跨國企業在解決文化沖突方面的當務之急。

構建基于文化多樣性的管理溝通技巧，對跨國企業而言，有利于其充分發掘文化多樣性這一獨特“資源”，設置出合理可行的組織架構、薪酬體系、激勵機制，在市場競爭中取得優勢，實現長遠發展;對跨國企業員工而言，有利于員工改進交往方式，避免文化沖突，與跨文化同事實現和諧相處與默契合作，提高個人績效與組織績效;對學術研究而言，本文也希望在文化多樣性的管理溝通研究領域，提供力所能及的成果，拓寬該領域視野，推動基于文化多樣性的管理溝通理論研究。

二

（一）對于文化多樣性管理溝通的理論分析

對于文化多樣性與管理溝通的課題，管理學界或分為論之，或兩者結合，形成了一些經典理論。

1.克拉克洪—斯托特柏克構架〔1〕。此構架將價值取向分為6個維度，由此來區分不同民族文化的差異：與環境的關系，時間取向，人的本質，活動取向，責任中心和空間概念。每個維度均細分為三個梯度，由梯度差異反映出人們文化背景的差異，從而對組織機構、制度、戰略的制定都將產生深重影響。

2.霍夫斯泰德的五個文化分維度〔2〕。霍夫斯泰德將文化對管理的影響歸納為五個層面：權力距離、集體主義—個人主義、陰柔氣質（女性化）—陽剛氣質（男性化）、不確定性規避、長期導向—短期導向。

（二）國內外基于文化多樣性的管理溝通文獻綜述

1.對跨文化交際能力的認識。Byram（1997）認為跨文化交際能力框架由知識、技能和態度三部分組成。Clouet（2008）強調跨文化能力是一種綜合的社會和交際技巧，包括：移情，處理沖突的能力，協調工作的能力，靈活性，外國語言意識，對文化導致不同的討論風格、講話速度、釋意和思想模式的意識，處理交際困難的技術，對自己文化背景反思的能力，對歧義的容忍。

國內蔣曉萍（2010.5）指出，各種文化之間交往頻繁發生之后，必然互相作用和影響，各種文化之間互相滲透和兼容，在保持差異的同時也在尋找一個可以溝通理解交流的契合點;

2.對跨文化管理的相關要求。N.Adler認為，跨文化管理最重要的是它應該理解和改善與來自不同民族、地區、國家和不同宗教信仰、文化傳統的同事、客戶、供應商以及合作伙伴之間的交流，應該研究全球范圍內不同組織中人們的行為，并且訓練人們學會與員工和客戶合作〔3〕;Adler與Ghada則認為，當采用不同的經營戰略時，對于文化因素的考慮不盡相同。對于其它文化的關注與敏感，能幫助企業有效貫徹、執行公司戰略〔4〕。

俞文釗（1997）構建了基于共同價值觀的“共同文化管理模式”，為中外合資企業的跨文化管理提供了現成的理論基礎和分析框架〔5〕;嚴文華（2000）從心理學角度對合資企業員工的需求、動機和態度進行差異性分析，提出了合資企業進行有效組織與領導的內涵與架構〔6〕;彭迪云（2000）認為有效解決文化沖突的途徑是將文化差異轉化為企業資源〔7〕。

國內外管理學界對文化多樣性/跨文化及管理溝通的領域均有涉獵，且成果頗豐，但多為對以往理論模型的論證與補充，鮮有開創性的新理論，也未充分發揮對現實的指導意義，隨著經濟全球化的縱深發展，新常態新形勢不斷涌現，基于文化多樣性的管理溝通技巧研究具有重大的研究意義。

三

（一）具有文化多樣性的跨國企業常見弊病

55%的中外合資企業在處理文化多樣性方面并不成功。它們更多地是以一種消極的態度對待人力資本的文化差異，以簡單粗暴的方式加以消除;或對文化多樣性的重視程度不足，認為其對于組織績效及企業的長遠發展影響不大。由此導致的問題，大致可分為三個方面：

1.由文化差異導致文化誤解，進而演變為文化沖突。霍爾將文化分為高背景文化和低背景文化。擁有高背景文化的國家如中國，除口頭語言，還需借助肢體語言、上下文聯系、場景等進行推敲，傾向于含蓄，并講究“關系”，偏向于情感溝通，有問題習慣于幕后解決;而擁有低背景文化如美國，信息傳遞依靠清晰的符號如語言、文字等，直率務實，更傾向于面對面解決分歧。高背景文化與低背景文化的差異，很容易造成溝通方面的偏差，當偏差累積到一定閾值，則誤解產生;如誤解未得到及時處理，則更為嚴重的文化沖突將產生，對個人與組織都將產生不良影響。

2.由文化差異導致價值觀差異，進而導致激勵策略失效。霍夫斯泰德將文化對管理的影響歸納為五個層面：權力距離、集體主義—個人主義、陰柔氣質—陽剛氣質、不確定性規避、長期導向—短期導向。如中國崇尚集體主義，鼓勵集體協作發展，而美國更主張個人主義，鼓勵自我奮斗與成長;中國員工傾向于長期導向，更在乎長遠的收益和保障，美國員工則傾向于短期導向，對當下的生活質量十分在乎。價值取向的不同，直接對激勵策略提出了新的要求。同一項激勵政策（如對在該企業工作滿20年的優秀員工提高對其退休生活的福利保障），可能對中國員工起到較好作用，而對美國員工則不然（提高每月工資水平，或許對其更有吸引力）

3.由文化差異導致東道國民族優越感，進而導致派別分化。在當代的跨國企業，民族歧視仍有跡可循，而往往又以民族文化歧視更為隱蔽。如在德國本土的跨國企業，有色人種幾乎不可能進入中高級管理層，而多以技術工人/工程師的形式存在。工作角色的擔任不全然依靠個人能力，而加入“民族”這一變量，是民族文化歧視的一個側面反映。這種東道國的民族優越感，首先在選賢任能方面略遜一籌，其次帶來的不公平感，打擊了員工的工作積極性，也不利于員工歸屬感的養成，最終將削弱企業在全球市場競爭中的戰斗力。

（二）具有文化多樣性的跨國企業獨有優勢

如果企業對文化多樣性足夠重視，利用得當，文化多樣性將作為一種獨特的資源優勢發揮作用：

1.文化的多樣性，提供了思考角度的多樣化，將成為組織決策的靈感來源。帶有不同文化的員工來自于不同的教育背景，也伴隨著不同的思維模式，如果每一名員工在決策中都有足夠的發言權（在權力距離小的組織中或許更易實現），他們有望將本國的風俗習慣、風土人情、社會制度、道德體系等融合到決策建議當中，使決策不流于片面，并將在相互激蕩（甚至是相互矛盾）的建議依據中迸發出新的靈感，使組織決策更為科學更能適應國際市場的實際。

2.文化的多樣性，意味著對全球環境有更好的適應性，將有助于開拓國際市場。具有文化多樣性的組織，可被視為具有文化多樣性的世界的濃縮體。員工身上的文化印記，正是其國家與民族文化的生動寫照，通過用科學的分析方法研究員工，有望達到研究其國家的效果。如文化多樣性在組織內充分體現并被管理者、決策者細心捕捉，組織則可提前對國際市場做好充分的準備，相當于進軍國際市場前的“荷彈演習”。在開拓新市場中，東道國員工的作用尤其不容忽視。

3.文化的多樣性，能激發一個企業持久的學習潛力，從而塑造獨一無二的競爭力。蘋果公司2014年公布的員工結構顯示，蘋果公司在美國本土的員工中，非白人員工占比45%，其中占比15%的亞裔更多從事技術工作，多民族多文化相互交流，為蘋果的創新立下了赫赫戰功。INCA（跨文化能力評價項目組）認為跨文化能力包括歧義容忍度、行為靈活性、交際意識、知識探索、尊重他人、移情（即站在對方立場思考問題）。文化多樣性最初對于組織而言或許更多意味著“分歧”、“無所適從”，但這樣的動態“混亂”環境其實為組織營造了一個理想的學習氛圍。帶有不同文化的員工都是學習的鮮活教材，他們可作為“教科書”，也可作為“講授者”，對于跨文化能力的養成具有舉足輕重的作用。如何容忍歧義，如何進行跨文化交際，如果探索新知識，如何有效移情以達成共識，這些能力的養成都有賴于多樣文化并存的環境，并在以后激烈的市場競爭與廣泛合作中發揮重大作用。

（三）基于文化多樣性的管理溝通策略研究與技巧構建

通過對跨文化管理溝通經典理論與相關文獻的學習，并結合現實中相關案例的啟示，本文構建了以下6個基于文化多樣性的管理溝通技巧：

1.面對文化多樣性，從尊重到學習。尊重是一切學習活動開展的前提。面對文化多樣性，企業必須從思想上對員工灌輸“文化平等性”的理念，在此基礎上，形成學習文化多樣性的激勵機制。學習是對尊重的貫徹。唯有對異文化足夠了解和學習，才可能對對方足夠尊重。

2.塑造一個共同的企業文化。希爾頓（Hilton）全球酒店集團將其名稱作為全球統一的價值觀——H（Hospitality）、I（Integrity）、L（Leadership）、T（Teamwork）、O（Ownership）、N（Now），以規范和激勵員工，成效顯著。在文化多樣性的組織內部，需要“求同存異”，既要容忍歧義，又必須通過共同的價值觀將組織員工凝聚起來，由此才能提升組織的運轉效率，進而提升組織績效。

3.提供多種溝通策略，對癥下藥。不同文化背景的員工有不同的思維方式與認知方式，由此采取的溝通策略也要求對癥下藥。因此通過學習分析各國文化之后，開發出行之有效的多種溝通策略十分必要。

4.提供文化互動的平臺。文化溝通每時每刻都在進行，具備文化多樣性的跨國企業應當提供文化互動的土壤與平臺，定期舉辦輕松活潑的文化沙龍、文化節，有利于在組織內形成良好的文化生態。

5.組建跨文化培訓機構。語言（無論是口頭語言抑或書面語言）是文化交流中最為主要的溝通途徑，而語言之下的深層次文化差異又是容易導致文化沖突的因素。跨國企業應組建跨文化培訓機構，對組織內每位員工進行語言培訓及深層次文化培訓。

6.組建文化差異協調機構。對于文化多樣性的應對策略，不應局限于文化沖突的事后控制，此時往往已造成嚴重損失，難以挽回。組建文化差異協調機構，采取事前、事中、事后控制，能為有效應對文化多樣性保駕護航。

【參考文獻】

〔1〕陳曉萍.跨文化管理〔M〕.北京：清華大學出版社，2005：33

〔2〕HofstedeG.，Michael H. Bond. The Confucius Connection： From Cultural Rootsto Economic Growth 〔J〕.Organizational Dynamics， 1988，16（4）：4-21

〔3〕Adler，N.International dimensions of Organizational behavior〔M〕Boston，MA：PWS-Kent Publishing Company，1991

〔4〕Adler N J.，Ghadar F International strategy from the perspective of people and culture：The North American context.InA.M.Rugman（ed.），Research in Global Strategic Management Intercultural Business Research for the Twenty-First Century：Canadas New Research Agenda 〔M〕.Greewich， CT：JAL Press，1990（1）：179-205

〔5〕俞文釗，賈詠等.共同管理文化的新模式及其應用〔M〕.北京：人民教育出版社，1997：104

〔6〕嚴文華等編著.跨文化溝通心理學〔M〕.大連：東北財經大學出版社，2000

〔7〕彭迪云.現代跨國公司成長的文化因素與跨文化管理〔J〕.南昌大學學報，2000（4）：57-63