裁員如何四兩撥千斤？

郭蕙

并不是只有 U2、感恩至死樂隊和Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿，如果讓Lucy（化名）招聘過的每個人都進入劇場，那么大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業招聘過員工，從時尚零售商Nordstrom、游戲巨頭Electronic Arts，到太陽能提供商Sunrun、社交網絡 Facebook。

如果你覺得在職業生涯中招聘10 000人聽起來很驚人，那你應該試試裁掉其中的2 000人。領導們都知道招人有多難，但當他們開始裁員時，才發現招聘根本不算什么。對于Lucy，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中，都至少進行過一次裁員。

Lucy最早在零售業工作了十年。由于各個部門都會受到季節性影響，裁員對零售業來說非常常見。而當她開始與越來越多科技公司接觸后，她開始管理另一種企業擴張和收縮的周期——與零售行業的季節性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

永久性裁員，或者更為準確的叫“縮編”——是由結構性或市場變化導致的雇傭終止，與因個人表現而導致的解雇相區分。Lucy講解了永久性裁員的四個階段，并且列出了每個階段應該召集的決策者和實行的具體步驟。通過從她自己的職業生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略，并告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團隊應該怎么做。

裁員是“人事”，結果取決于過程

在裁員問題上，企業管理層非常容易陷入兩種極端：要么缺乏裁員經驗、將精力放在安慰員工上；要么在裁員方法上無可指摘，卻沒有意識到裁員對團隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。

“裁員首要的涉及對象是你的員工們：被要求離開的人、留下來的人和那些將引導公司完成這個過程的領導者。它不僅是做個決定那么簡單，因為實際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設公司的人。”Lucy說。

每個公司都認為領導能夠理解這條原則并以此引導公司，但即使是最有能力的領導者，都有可能因為情緒、經驗不足和壓力的作用而發揮失常。這就是為什么你需要規劃裁員路徑，來引導領導者和管理層渡過難關。

在你知道它要來臨之前

Lucy曾有過一次特殊的裁員經歷，并借此塑造了她的裁員哲學。“那是在一個非常初期的創業團隊，也是我第一次在人力資源團隊中擔任領導角色。由于我們在嘗試一個當時認為是正確的商業模式，因此沒有控制人數的增長。員工數在三個月內就從50人擴張到 300人。”她說。

“最終我們發現商業模型無法承載當時的團隊，因此必須降低資金消耗。而當時的裁員是無計劃的，人員的去留僅僅是基于個人表現、團隊以及人氣。現在回想，這種策略幾乎在各個層面上都是錯的。”

最糟糕的是領導層的表現。“我們的CEO幾乎不承擔任何責任，甚至在裁員當天都沒來公司。只有我、CFO以及其他幾個經理負責解雇半個公司的員工。那是一段特別難受的經歷，因為我覺得自己沒有太多可以跟員工們說的，整個過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年后我還是會時常回想，在當時我還有什么是可以彌補的。”

如今，當Lucy跟管理層溝通招聘計劃時，她會反復確認是否真的有必要引入這些員工。“我并不是想掃別人的興，只是想多一道檢查的關卡。大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事，所以第一反應都是想擴張團隊。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領導層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關。因此，雖然我已經有勇氣介入一家公司幫助裁員，但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問：‘我們真的需要這些人嗎？”

現在公司擴張的快節奏使得決策層很難在裁員上進行方法論的深究，尤其對于初創公司。所以她建議通過漸進式的步驟向理想狀態靠近：

羅列出所需的能力，而不是職員數

“當經理們擴張團隊時，我時常看到他們把人和技能相等同。比如他們需要一個銷售總監，他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里，而這個人通常并不是現有公司員工。如果每個團隊負責人都這么做，那么公司的招聘就會缺乏統一方向。當你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發合同、設置開始日期、加入團隊并且進入工作狀態，基本上已經 3～6 個月過去了。”

另一種做法則是定義你需要的技能。“當你把技能從‘人身上抽離出來時，忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工，或者把你計劃的招聘時間用來培訓一名現有員工，讓他也能掌握這項新職責，同時也省下來重新熟悉公司的過程。”

“從管理層的角度出發，這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時，幫助員工職業發展，不僅能給現有勞動力更多潛力，也能作為一種保留員工的機制。這兩者并不完全互斥，但與純粹的增長員工數相比，這更是在培養人才。”

Lucy不僅與最高領導層分享培養人才的計劃，也會幫助整個管理團隊。“所有的團隊負責人都應該提前 12～18個月將他們需要的技能羅列出來。實現業績要求的壓力的確已經占據了他們大部分精力，但做好這項工作后會使未來省事很多——那些12～18個月后需要的技能，其實現在就可以開始留心栽培。”

對于無法在人才計劃上傾注太多資源的創業公司，Lucy列出了五個關鍵問題，來描述一個核心崗位：這個公司需要的職位是什么？這個位置關鍵的技能和競爭力是什么？這些技能什么時候需要？這些技能為什么需要？誰是這個職位的內部或外部候選人？

這個輕量級的討論列表能給人力資源負責人一個大致的概念，公司在未來一段時間內需要怎樣的技能。“從關注職工人數的思維轉變到關注技能的思維是一件事，以系統性的方式追蹤這些需求則是另一件。”

裁員要來了，怎么辦？

無論對領導層還是員工來說，裁員都不應該是個意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事，而是當管理層沒有其他選項可選時，被迫做的選擇。換句話說，當裁員是你下一步的舉措，你應該明確地告知員工：你已經考慮過了所有其他辦法。

以下是你應該已經考慮過的其他路徑：

延遲招聘。“公司將一個季度的資源推遲到之后的季度的做法并不少見。領導者應該詢問經理的業務目標和現有職員數，然后看看有什么可以解決的方法。如果是為了節約開支延遲招聘，大多數基層經理并不會不樂意。”

削減工資。“我曾見過一個公司，每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的33%——從而避免任何裁員。對于其中很多人，工資削減的力度很大。并不是每個高管都愿意這么做，但最高層承擔責任的作用極其重要，并且能夠阻止裁員。”

調整高級員工與初級員工的比例。“如果一次裁員是為了使公司的財務狀況恢復健康，那么高級職員不應該被排除在外，因為他們占據了很大部分的公司開銷。具體情況根據每個公司而定，但較好的情況是一個公司的高級職員不應該多于5%的員工總數，我曾見過這一比例為20%的公司。而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當大，這并不公平。

減少福利和費用報銷。“這并不是減少支出的首要措施，但對于小公司來說，它可能會是一項非常重要的預算內容。最夸張的是有個公司向員工供應15種薯片。這些使員工保持愉悅并且留住他們的工具，從長遠來看有可能使公司步入險境。”

與董事會協商。“對于很多公司來說，市場力量轉變的第一個信號是消費者行為的轉變。那些熟悉你公司的外部人士，尤其是擁有行業經驗的領導者將會給你更多洞見。他們不僅僅善于察覺潛在的業績衰退或資金枯竭，同時也知道什么樣的措施可以應對這些改變。你應該和他們經常保持聯系。”

當討論上述方案時，公司需要組織一個核心團隊來評估各項事務。“在一個創業公司中，這個團隊可能包括創始人和董事會。在更大的公司中，可能還有 CEO的執行團隊。對于兩種情況，都應該有內部的或外部的法律團隊保證程序正當合法。”

1. 告知并賦權你的高層領導

讓許多領導者糾結的是在最高決策權之外，如何、何時以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準備，管理內部傳播。以下是 Lucy 關于如何向公司公開裁員消息的建議：

證明信息保密的必要性。“在評估裁員備選方案的核心團隊之外，下一個應該被告知裁員信息的群體應該是各個團隊的負責人。如果他們也參與了核心團隊，那下一個應該告知的是人事經理。如果可能，你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進行面對面交談，分享你所遇到的問題，解釋你所評估過的其他備選方案，并讓他們提問。只有精心的準備工作，保持開放式的對話，才能獲取他們同情和信心。”

請經理幫忙。“高管和經理之間的聯系至關重要。如前文所述，經理對預算和招聘計劃較為熟悉，但他們仍然需要消化并且詢問問題。一旦他們了解情況，你需要讓他們公布裁員信息。我曾經碰到過一種情況：經理和他手下的員工同時被告知辭退。這對經理來說是有損職權的。大規模發布裁員消息的確是個挑戰，但你需要信任經理們會謹慎地對待信息，而不應該讓他們覺得自己的權威被削弱了。”

統一對裁員的定義。“當消息公布后，會有很多種情緒。這時候使用正確的字眼就很關鍵，尤其是對你的經理們，因為他們將要應對信息發布之后職員們的提問。一個人力主管或者教練應該培訓他們，練習這些對話。他們必須十分明確地說明：裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的，這并不是因為員工做錯了什么。許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，并不針對特定的人。”

2.當裁員發生時

Lucy有很多可行的裁員方案，但她認為最重要的是裁員必須越快越好。“從公布到完成一對一面談，通過既有渠道讓信息流通整個公司，一個小的創業公司應該只花費幾個小時，對于大的公司也應只花幾天時間。”Lucy說。如果整個過程持續了若干天或若干周，所有人都會感到焦慮：經理，他們的上司和領導層。這對員工是種折磨，而且會影響生產力。

這就是為什么鋪墊工作不僅對公司領導和文化十分重要，也能幫助信息的迅速傳播。“當經理們有權限了解公司預算和總員工數規劃時，裁員就不會是毫無預兆。這種信息的公開，使得對領導層的信任度增加。當執行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時，他們也將獲得更高的公信度。只有當這些前期工作到位之后，領導者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。否則，消息公布后所有的努力將用于修補人際關系而不是擴散信息，這對于信息的擴散是很不理想的。

3.兩種內部信息公布的途徑

當一次裁員要向整個公司公布時，Lucy經歷過兩種方式：

第一種，公司召集全體人員大會，CEO公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

第二種，直接業務經理向團隊宣布信息，公司召集全體人員大會，CEO公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

“使用哪種方式宣布裁員信息取決于公司文化。我始終呼吁領導們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個決定并不輕松。總的來說，公司文化越透明，越傾向于一開始就召集全員大會。如果一個公司不經常開全員大會或者不經常與CEO互動，第二個方法更有效。

不管用哪種方法，員工們都應該集合并聽CEO公布消息，同時有機會在小團隊里提問題。不管兩者的先后順序，它們都應該迅速銜接，保證在每個人都跟直接業務經理談話之前，信息被盡可能地控制。”

4.什么時候對外發布裁員信息

如果裁員的消息泄露，的確是給領導層的意外一擊。“減少裁員信息泄露可能性的方法有很多，但當除CEO以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發生。一次裁員是公司發展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。作為CEO，你可能經常會考慮是否和高管、業務經理分享重要機密信息。而經過裁員后你就會知道，是否應該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值。”

話說回來，有很多措施可以用來控制信息的傳播。“顯然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現在Glassdoor（招聘網站）。我見過一些成功的案例：市場或者公關負責人寫好新聞稿郵件正文，并且在 CEO對全體員工宣布裁員信息的那一刻點擊發送給媒體。這些技巧都在傳遞一個信號：公司并沒有想向媒體隱藏什么，并且希望用自己的話語來解釋所發生的事情。”

5.關心被解聘員工

為了使裁員更加便捷，應該由直接業務經理通知每一名被解聘員工。業務經理除了參與人力資源負責的培訓，也可以向公司顧問咨詢什么事是絕對不應該說的。

裁員越快進行越好

討論裁員很難，執行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時候，最后一項用來重塑公司財務健康的措施。為了避免裁員，CEO需要讓HR們——包括新上任的基層經理——了解員工總數和公司預算。同時，財務知識普及和季度更新也要跟上。構建這方面共識和關系之后，領導將會更信任經理，并能輕松地調用他們來協助有效率的裁員。

裁員越快進行越好，但也要為被解雇員工考慮。領導者應該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領導層和人力團隊應該利用他們的網絡幫助離職員工找到新工作，同時CEO必須引領公司展開新的篇章。

“在硅谷，或者其他科技中心工作，每個人都不會健忘。如果必須進行裁員，你應該盡可能做好準備工作。幸運的是，這些準備工作也可以視為有效的公司文化構建，比如讓團隊盡量高效運作、與經理們分享財務健康狀況、通過信息透明度提高團隊信任度。但即使所有這些措施都運行，壞運氣仍可能降臨。

當情況變糟時，不要忘了一點：那些冷冰冰的數據背后，都是與這家公司息息相關的人們。你必須以同理心行事，那是唯一能夠經受住裁員考驗的方法。”