創新的八個關鍵要素

創新的八個關鍵要素

編者按

本文發表于2015年5月的《麥肯錫季刊》。作者馬克.德.榮是麥肯錫阿姆斯特丹辦公室主管；納珊.瑪斯通是麥肯錫倫敦辦公室主管；埃里克.羅斯是麥肯錫上海辦公室主管。通過對300家企業的2500多名高管進行的調研，作者發現了對于創新成功至關重要的八個要素。

創新對于成熟穩定的企業而言是困難的——這并不是什么秘密。一般來說，這樣的企業擅長的往往是執行而不是創新。它們的成功往往是通過優化已有的業務，而不是通過激進的創新和變革來獲得業績的大幅提升。

盡管創新對美國鋁業、發現集團、美國國家航空和宇宙航行局艾姆斯研究中心研發中心這些大公司或者組織意味著困難和挑戰，但它們堅持嘗試并取得了不俗的成績。它們的方法和經驗對別的公司會有什么樣的啟示和幫助？為回答這個問題，我們發起了一個歷時多年的研究，通過對話、問卷調查和研討會等不同形式，對不同行業、不同國家超過300家企業的2500多名高管進行了調研。這些高管有創新領域的領先者，也有一些落伍者。我們發現，所有在創新領域取得非凡業績的大公司，無論他們的創新來自于產品、流程還是業務模式的變革，或多或少都整合了八個關鍵要素。

創新是企業層面的嘗試，有它自身的復雜性，需要一套打破組織邊界的方法和規范去激勵、構建和經營企業的創新DNA。本文所探討的創新的關鍵要素，正是試圖勾勒出這樣一個創新系統。這些要素往往重復交叉并且互相強化，很難按重要性排出一個清晰的次序，無法系統地進行歸類。不過，我們還是可以把它們分成兩組來進行考察。前四個要素，本質上與戰略和創造力相關，有助于按照優先級，構建有利于孕育創新DNA的環境條件；后面四個要素更多地是關于如何組織運營，可重復、持續地為整體業務增長提供強有力的支持。

需要強調的是，從來沒有什么可以確保企業成功的配方，尤其在創新領域。雖然多年的咨詢經驗揭示了這些關鍵要素與我們所調研的企業在創新方面的績效有很強的因果關系，但這些統計數字仍只能證明相關性的存在。不過我們深信，如果大家能夠很好地消化吸收這些關鍵要素，并結合自己公司的實際情況、能力模型、組織文化以及對風險的偏好程度，找到切實有效的創新方法，就能夠在企業內激發出創新的火花。在當前的數字化年代，變革已經駛入快車道，每個公司都必須積極地將這些戰略性、創新性、切實可行的創新要素根植在自己的組織中，以確保能夠持續成功地在創新的道路上走得更遠。

1.抱負(Aspire)

1962年，約翰.肯尼迪總統“10年內登上月球”的雄心激勵了所有的美國人，給美國帶來了前所未有的創新激情。一個遠大的抱負，就像一劑催化劑，可以激發出隱藏在組織里的創新因子，產生不可思議的創新動力。

但是在企業環境里，很多CEO會發現，激情的創新口號，無論你重復多少遍，往往還是收效甚微。企業必須把這些遠大的抱負和由此帶來的財務增長指標結合起來，量化成一個創新所帶來的業務增長指標，并讓它成為企業戰略計劃的一部分，創新才會融入企業的血液中，真正變成每一位員工的責任。這些創新目標必須足夠宏偉，展現出足夠的吸引力，公司管理人員才會把創新投入納入他們的投資計劃。否則，如果可以通過一些低風險的戰術手段達到相同的財務指標，他們往往不會把創新作為第一選擇，而你很難說這是一個不合理的決策。

建立量化的創新抱負只是第一步，這些抱負必須下達到相關的業務組織并進一步細化到更基層的業務單元，并清晰地定義績效指標和時間節點。否則的話，你會發現推卸責任或者不作為，將成為你必須面對的問題。

Lantm.nnen是一家北歐農業公司，曾經陷入增長乏力、創新無為的困境。公司高層確定了一個非常爭強好勝的愿景以及與財務指標相匹配的戰略計劃：核心業務取得6%的擴張，新業務貢獻2%的增長。為了鼓勵開展創新項目，這些指標被分解到每個業務單元，并最終落實到產品研發團隊。在開發過程中，新產品或者項目對所對應的業務增長和市場拓展的貢獻率得到了前所未有的關注度。最終，在成功推出幾個新的產品品牌后，Lantm.nnen的年銷售額增長率從以前的4%激增到13%。在進入預制食品行業四年后，就奪下領頭羊的地位，并且創造了一個利潤豐厚的高端細分市場。

管理創新績效指標對那些循規蹈矩的經理人來說，似乎是一項很大的挑戰。我們的經驗告訴我們，如果一個CEO不對那些在創新領域做出突出貢獻的經理人給予充分的宣傳和獎勵的話，創新在企業里就會成為一個口號，變成一句空話。

2.選擇（Choose）

新鮮的具有創造性的想法會給企業帶來無法衡量的價值。但根據我們的經驗，企業在創新領域裹足不前的主要原因并非是因為缺乏新創意，更多是因為糾結于選擇哪些機會來進行創新嘗試。在大公司里，因為市場的不可預測性，與跟隨市場變化而被動地做出改變相比，主動挑起變革引領下一波業務增長會面臨更多的不確定性以及由此帶來的更多風險。

風險是創新與生俱來的特質，從一個創新項目組合中獲得企業收益最大化，更多涉及的是降低而不是完全消除風險。創新機會無處不在，沒有人能夠準確預測它會在什么地方冒出來，掃描整個企業的每一個角落也不是現實的方法，所以企業的管理人員必須為這種創新掃描劃出邊界。對這種創新邊界的界定可以通過對市場趨勢的直覺判斷，或者是嚴謹的企業戰略分析來實現。通過對創新項目的優先級管理，企業對自己是否有足夠的資源來支持創新項目會有一個更加清醒的認識。

在創新機會的篩選過程中，除了企業財力能夠支持的項目外，項目池中需要多保留幾個項目，這樣我們就可以更容易地采取末位淘汰制，排除那些收益較小的項目。RELX集團的做法是：在創新項目池中，針對每一個主要細分市場，保留10到15個項目試驗，每一個項目的預算控制在20萬美元左右。通過每年持續的項目評估，把最終的預算資金投向其中的一兩個項目。集團的首席戰略官庫姆薩爾.巴亞濟特說：“最艱難的決策永遠是搞清楚什么時候該對項目說‘No’, 保留一個大的項目池會讓你的決定變得輕松許多?！?/p>

企業資源部署的再調整需要一個過程，這會使上述的投資傾向更加突出。我們的研究發現，企業每年只會對資源部署做出很小的調整，從而更可能把創新嘗試變成了行動緩慢、“漸進主義”的重癥患者。

3.發現（Discover）

創新還需要可行的差異化洞見——那種可以激起消費者的興趣并把新的產品和市場從無到有創造出來的洞見。企業如何獲得這種洞見？聘用這方面的天才永遠是一種最佳方法——如果你能找得到的話。幸運的是，除了那種超常的創造力，創新能力還可以通過科學的方法去獲得。

企業可以通過對以下三個方面進行系統的探索以找到洞見：一個對市場有價值的難題；一種可以帶來解決方案的技術手段；一種能夠帶來有效收入的全新商業模式。你可以說所有成功的創新都是這三個方面的綜合結果。企業有效地收集創意，開放地進行思想碰撞，系統地把各種有價值的想法進行糅合，將極大地提高成功的可能性?！叭绻阈疫\地挖掘到了客戶的痛點，同時獲得了必要的新技術，將這兩者有機地結合，你就會獲得很好的回報?！泵绹X業董事局主席克勞斯.克萊因菲爾德強調。

洞見的挖掘過程，是企業創新的生命線，這個過程也包括借用外部力量加快挖掘的進度。我們不想在這里對此展開說明，因為數不清的文章或者書籍已經談到這一點。但有一點要強調一下，洞見挖掘是一個重復的過程，在洞見的挖掘、測試、驗證和改進的過程中，有效地使用技術原型進行試驗可以確保企業持續地學習提高。同時，我們堅信，一個大的企業，不論它的洞見挖掘過程多么有效，還是要依靠一個包括本文提到的其他要素在內的一個創新體系才能確保創新的成功。

4.進化（Evolve）

業務模式創新，能重新定位價值鏈，多元化企業的利潤，并有可能改變企業產品或者服務的交付方式，在企業的創新項目中永遠占有重要的一席。智能手機和手機應用已經開始顛覆那些老舊的傳統行業，業務模式的創新變革變得刻不容緩。那些成熟的企業必須再造他們的業務模式，否則將不得不在那些靠技術驅動的行業攪局者的逼迫下進行轉型。當前的大部分創新系統對新產品都非常重視。大部分的大企業因為考慮到風險因素，在沒有外力的脅迫下，都不希望對自己的核心業務模式進行變革。而當那種外力到來之際，它們將只能祈禱，希望自己還有時間和機會來重新開始。

那些行業領先者往往通過多種方法與這種創新惰性做斗爭。它們大幅提升自己的市場情報收集能力，更好地在紛雜的數據中提煉出市場變化的有效信息。它們對那些與當前業務模式不太匹配的新業務進行投資。它們持續不斷地對價值鏈進行梳理，仔細篩選那些重要客戶并進行針對性的業務模式創新，為它們創造額外的價值。它們發起并贊助那些核心業務之外的創新項目試驗，從而與當前的業務定位所帶來的那種局限性作斗爭。它們也會對競爭對手新的價值定位嘗試和運營模式創新在自己的企業內進行相應的壓力測試。

亞馬遜不斷地涉足新的業務領域，嘗試新的業務模式，創造性地發掘和滿足它的客戶以及供應商的新興需求，堪稱創新領域里的典型。事實上，亞馬遜已經把它的很多供應商納入自己的服務范圍，比如為它們提供集中計算、倉儲管理服務等。另一個排頭兵是金融時報，早就開始了在電子出版方面的新模式探索。2007年，金融時報推出了獨創的電子訂閱模式，徹底顛覆了廣告商和讀者的傳統體驗?！拔覀兊膰L試有悖于當時出版業的傳統”，金融時報董事會常務董事兼總經理卡斯帕.德.波諾評論道，“我們前瞻性地對出版市場的結構化變化做出了預判，并刻意在變化發生前采取行動?，F在看來，我們當時做出了正確的決策?！碑敃r的出版業，金融時報80%的銷售額來自于紙質的印刷廣告?，F在，一半的收入來自于內容的提供，三分之二的發行量來自于在線電子訂購。

5.加速（Accelerate）

有害的抗體會毀掉大企業里的創新。小心謹慎的管控流程更是給市場、法律、信息技術，以及其他業務單元中沉悶的官僚分子提供了阻撓創新的機會。我們經常會發現，阻撓創新嘗試的往往是企業自身。很多在創新領域取得重大突破的成功者，往往是那些成功繞開繁雜審批流程的特立獨行者。

當然，凡事都有一個平衡需要考慮：官僚作風需要被抑制，但是市場化的沖動也不應該扭曲企業里跨部門的協作，打破每個業務單元的持續學習周期，破壞已經建立起來的決策體系。問題在于，一個企業的所有的管理人員是否真正具有必需的知識、技能和經驗及時做出關鍵決策，以確保創新項目在企業組織中成功運轉，創建并保持企業的競爭優勢，同時確保企業規避那些不必要的風險。

企業需要和客戶一起來測試自己的創意，這種測試越早越好，以避免企業內部力量先行一步做出修改，影響最初的價值定位。為了實現最初的創新想法，所有站在偉大創意和最終用戶之間的障礙都必須被清除干凈。

企業需要掌管豐富資源的領導來負責一個創新項目，來管控預算、市場投放時間以及關鍵性能指標。這個項目牽頭人必須支持創新并提供幫助而不是簡單粗暴地說“No”。并且，項目組必須是由各個不同部門的成員組成，而不是幻燈片上的一句“團隊協作”口號。這意味著，所有的項目成員將在一個地方并肩作戰，把自己的大部分精力和時間投入到項目中去（至少50%），來真正體現出團隊文化——項目的成功并非來自于一個業務部門的努力，而是來自于跨部門的協作。

跨部門的協作可以確保最終用戶在開發階段的全程參與。很多公司的傳統做法是由市場部門代表最終用戶，研發部門不斷改進產品來滿足市場部門的需求。這樣的職責劃分，更傾向于違背而不是維護最終用戶的要求。另外一些公司，意識到消費者在看到產品前不一定真正了解自己的需求，這可能更接近現實一些——消費者未必知道自己喜歡什么，但可以清楚地說出他們不喜歡什么。企業越快地得到消費者的反饋并反映到所開發的產品中去，項目成功的機會和產品獲得的最終回報就會越大。

6.規模（Scale）

一些產品創意，比如奢侈品以及很多的智能手機應用，只能定位于小眾市場。另外一些行業，比如社交網絡，則可以面向整個全球市場進行運作。清楚地了解自己產品的市場體量、用戶量級和覆蓋度，才能確保在項目中投入恰當的資源，并對面臨的風險進行合適的評估。在不合適的時間點過分追求規模，對項目來說可能就是一紙死刑判決書。你的擴張雄心必須與企業資源和能力相匹配，以確保新產品或者服務可以按照設想的規模和設計的質量交付市場。工廠、供應商、分銷商，以及整個業務鏈條上的每一個節點都必須在大規模的市場投放前做好準備。

TomTom在這方面深有體會。TomTom在2004年向市場投放了第一款帶觸摸屏的導航儀，并被迅速搶購一空。2005年，它的移動導航設備創造了500萬臺的銷售記錄。2008年，又創造了年銷1200萬臺的新紀錄?！霸摦a品的市場穿透力遠遠大于曾經創造紀錄的手機市場”，TomTom的CEO和創始人之一，哈羅德.高級古丁回憶道。TomTom的最初成功來自于將市場上一項技術與消費者面臨的一個應用難題的成功結合。然而迅速的規模擴張則是保證產品在市場上持續成功的一個關鍵因素?！八械墓芾韮热荻汲杀兜卦鲩L，現金流的管理、業務的可持續運營、質量一致性的保障，所有這些冰山下不可見的管理活動都成倍地增長，”古丁補充道?！拔覀兛焖儆行虻貏訂T組織起來，經受住了考驗。”

7.外部（Extend）

經過最初的幾年創新嘗試，幾乎每一個行業里的企業都意識到成功的創新離不開外部的協作。人才和知識的流動不斷沖擊著企業的經營和地域的限制。借力于企業外的人才和專業技能，成功的創新企業總是能夠加快創新，找到新方法為消費者以及整個生態系統內的合作伙伴創造價值。

與外部合作伙伴合作，并不局限于單純地購買新創意和行業資源，它也涉及共同承擔成本，以及找到更快進入市場的方法。蘋果在這方面是最著名的例子。蘋果的第一代iPod組件幾乎全部由外部合作伙伴開發設計。正是因為有效地借用了外部力量，蘋果才做到了在短短九個月內就完成了iPod從概念設計到市場投放的整個過程。美國國家航空和宇宙航行局（NASA）的艾姆斯（Ames）研發中心不僅聚集了全球的合作伙伴——與立陶宛、沙特阿拉伯、瑞典等不同國家合作進行衛星發射，同時也與那些新崛起的企業比如空間X（SpaceX）展開緊密合作。

卓越的創新公司總是在自己的生態系統建設上投入大量資源，以確保得到更大、更長遠的回報。同時它們會努力使自己成為生態系統里合作伙伴的第一選擇，努力匯聚最佳的創意和人才。這樣的目標并非唾手可得，企業需要的是一個系統的方法。

首先，它們清點自己的合作伙伴，并調查清楚自己究竟在跟多少公司合作。讓人驚訝的是，只有少數企業對此有清楚的認識。然后，他們會決定自己需要多大的網絡規模來支持自己的創新戰略——是四家還是五家合作伙伴？這一過程會讓它們更加精煉自己的協作網絡，對公司外的各種可能性有更好的把握。卓越的創新公司也會定期地審視檢查自己的協作網絡，進行適當的擴張或者收縮，定義復雜的獎勵機制和合同條款來激勵自己的協作伙伴。成為真正的戰略合作伙伴意味著要做很多工作，其中很重要的一條是清晰地定義這樣的合作伙伴關系可以給下游的企業帶來什么價值。是品牌的提升，市場的延伸，還是某一細分市場的穿透力？同時，這種合作伙伴關系也要求雙方真正堅持落實公平透明的合作原則。

此外，擅長借力于外部網絡的企業，往往對自己在創新項目不同階段所需要的能力有一個清晰的認識。一般來講，它們在項目初期往往發展一個相對較大的網絡，這個網絡隨著新產品或者服務市場化的臨近，會逐漸變得更加具體化、專業化，因為到那個階段，新供給的設計已經相對定型。

8.動員（Mobilize）

卓越的企業如何鼓舞、支持并獎勵那些有創新想法和行為的人才？它們總是會找到方法把創新根植到自己的企業文化的脈絡中去。

它們不會忘掉我們提到的第一條：用抱負把創新、戰略和績效緊密聯系在一起。當一家企業落實了創新的財務指標，并定義了市場空間，企業的精力就會更加集中。隨著創新抱負變成跨部門協作的一個個項目，創新領導者可以用恰當的獎勵和激勵來說明責任。

發現集團正在南美、英國、美國、中國以及其他一些國家和地區顛覆我們傳統認識里的醫療和人壽保險業。在半年一次的全球業績評審會上，他們把創新作為其中一個考核指標，納入到集團大約一千多名高管的業績考核中。“所有的高管每年都必須進行創新嘗試，”集團創始人兼CEO阿迪里安.高爾這樣評論，“除了創新，他們別無選擇。”

為了進一步促進企業創新，適當的組織架構調整也許是必要的。這并非意味著架構調整是一劑靈丹妙藥(我們對此做過深入地研究，并不相信這種靈丹妙藥的存在)，而是因為這種調整可以更好地促進部門間的互相學習和協作，以及大膽地對新的創意進行驗證。企業必須幫助員工更加自主地互相分享創意和知識。比如可以把不同創新項目組集中在一個地方工作，可以在每一個項目組中放進去一些新鮮的血液，確保從每次成功和失敗中得到的經驗教訓都被很好地記錄下來并被所有的團隊所消化吸收，對那些越挫越勇的創新者也給予一些特別的嘉獎。

企業內部的協作和敢于試驗新想法的氛圍，需要長時間的培養和呵護，尤其是在那些較大的成熟企業中。成熟的大公司往往有較強的文化和自己的做事方式，而這些方式在公司的歷史上確實是行之有效的。一些企業設立了一些“創新車庫”，即在正常的工作環境之外，把一小部分有創新勁頭的人組織起來，從事一些重要的創新項目。同時嘗試把他們的工作方式擴展到更大的企業組織中。比如美國國家航空和宇宙航行局，一共有十個科研中心，但更倚重于硅谷的艾姆斯研究中心去維護前研發總監皮特.沃登所謂的“反叛精神”，從而擔當起整個美國國家航空和宇宙航行局的前沿實驗室角色。

大的企業不太容易完成自己的再造過程并發展成為創新領域的領先者。太多的文化因素和例行程序阻礙著創新的發展。對那些想嘗試的企業來說，卓越的創新能力培育經常需要多年的努力，并觸及大部分的組織單元。我們的經驗和研究表明，任何想踏上創新征程的企業都需要認真研究、借鑒并消化那些在創新領域取得卓越成就的企業的最佳實踐，這樣才能極大地提高創新轉型的成功率。

總而言之，這八個關鍵要素將可以在企業的組織架構和文化基礎上構建起企業的創新平臺。

（殷長喜 編譯）