集團企業資金管理信息化建設思路

李勇

集團企業資金管理信息化建設思路

李勇

(中國五礦集團公司)

近幾年，由于受到全球經濟復蘇乏力和國內經濟“新常態”的雙重影響，傳統行業企業普遍陷入經營困難、產能過剩的狀況。在資金管理方面，由于外部融資環境日趨惡化，以往單純依靠融資推動的“外延式”增長方式逐漸失去動能，企業普遍開始尋求內部“造血”功能強化，向依靠結構優化的“內涵式”增長方式轉變。盤活存量資金、優化資產結構、提升資本效率成為企業資金管理的主要方向。

隨著ERP概念在國內的生根發芽，在資金管理領域，以IBM、九恒星為代表的一大批國內外管理咨詢機構和軟件商，提出了許多具有前瞻性的管理理念和落地方式，從資金預算、現金管理、票據管理、外匯管理、投資管理、風險管理等各個層面，構筑了完整的系統化解決方案，具有很強的理論性和指導性。但是經過多方調研，筆者發現，企業實際效果卻不盡如人意，究其原因，主要有兩個方面：一是根植于系統設計理念中的東西方管理差異，導致系統集成化的功能優勢不能充分發揮；二是項目建設過程中對管理現狀、成因及變革意義認識不夠，導致系統建設偏離度過大，甚至于出現系統建設游離于管理實際之外的情況。因此，科學的系統建設方法論對于企業信息化建設意義重大。

信息化不是一蹴而就的，純粹的“拿來主義”并不可取，企業信息化必須要走一條具有現實性、具有前瞻性的實踐之路。資金管理系統前端連著業務系統，后端連著賬務系統，上端承接管控職能，下端支撐運營職能，橫向涉及資金流的全周期、多形態，縱向涉及管理部門多層級、多職能，全局性特征極為明顯，系統建設復雜度高、難度大。因此，科學的系統建設方法論，必須要抓住主要矛盾，全局部署，局部突破，重點包括管理現狀分析與目標確定、管控模式設計與策略選擇、系統選型及實施、信息化體系建設四個方面。

一、管理現狀分析與目標確定

國內企業在資金管理信息化領域已歷時十余年的發展，大體經歷了三次規模化的系統建設高潮，主要分為三個階段：2000年前后以結算信息化為特征的第一階段；2006年前后以資金集中管理為特征的第二階段；2012年后以金融協同發展為特征的第三階段。當前，國內大部分企業普遍處于第二階段，即以內部結算中心或財務公司為平臺，通過信息化手段，加強內部資金集中，防范金融風險，降低資金成本。

（一）企業當前資金管理普遍存在的三個層面問題

1.操作層面，資金結算工作信息化程度低，操作繁瑣

企業內部資金上收下撥、對外付款等現金業務主要通過商業銀行網銀系統進行，手工登記業務臺賬，手工開展銀企對賬，手工編制會計憑證，無法實現收付款業務結算與ERP核算系統的信息交互。

2.信息層面，資金信息分布碎片化、不集中，難以統計

由于缺乏統一的結算操作平臺，下屬企業結算單據、頭寸數據、預算占用、資金計劃、融資狀況等信息均單獨管理，信息分散，各級管理部門無法實時準確監控資金狀況，信息滯后，難以為管理決策提供有效支持。

3.管理層面，資金管控力度有限，資金集中度低

由于缺乏統一的資金管理平臺，資金預算控制能力有限、時間滯后，加大了資金鏈風險管控的難度，操作風險、外匯風險頻發，管控效果不理想。企業內部資金流轉效率低下，“存貸雙高”問題突出。

（二）資金管理信息化建設，應堅持“問題導向”的原則，重點圍繞三個目標展開

1.實現便捷統一的結算集中

日常結算工作是資金管理工作的基礎，資金管理系統通過建立集中統一的賬戶體系、應用模塊、銀企直連等功能，實現集成化的現金管理、票證開立、結售匯、進出口結算等業務操作，構建業務系統、結算系統、銀行系統、賬務系統四級聯動的全流程操作平臺，提升資金結算工作的規范性和效率。

2.實現實時準確的信息集中

在一體化的結算系統基礎上，實現包括融資信息、銀行信息、結算信息、頭寸信息、預算信息在內的信息流與資金流、審批流的實時流轉交互，為各級管理部門的資金監控、統計分析提供重要的信息化手段。

3.實現專業高效的管理集中

以全面準確的資金信息流為基礎，以賬戶體系為手段，通過系統的預算控制、資金計劃、資金歸集，融資管理等功能，強化風險控制，降低財務成本，提高存量資金流轉效率。

二、管控模式設計與策略選擇

（一）資金管控模式

資金管控模式是集團戰略管控的重要組成部分，主要包括以下三個方面：

1.職能定位與制度建設

集團企業資金管控涉及眾多職能單元，包括集團總部、財務公司（或結算中心）、各級下屬企業，明確集團公司資金管控的原則和各級職能單元的功能定位是管控模式設計的首要問題。

制度體系是信息化開展的重要依據，回答了集團管控中“管什么，怎么管，誰來管”三個根本問題，也是信息化工作開展的“出師之名”，信息化項目要始終堅持“制度先行”的原則，形成包括辦法、細則和操作指引三個層面在內的完整的制度體系，作為系統建設的指導依據。

2.上收下撥方式

統收統支方式。該方式是指企業集團的一切資金活動都集中在總部財務部門，下屬企業不單獨開立賬戶，也不需單獨設立財務部門，一切現金支出均通過總部財務部門付出，現金收支權高度集中在集團總部層面。

總分賬戶方式。該方式是指由集團總部在金融機構開立總賬戶，下屬企業對應開立分賬戶，并將總分賬戶納入銀行現金池進行管理，分賬戶收到資金后，實時或定時劃撥至總賬戶；對外付款時，總賬戶實時聯動支付至分賬戶。

財務公司吸收存款方式。該方式適用于已成立財務公司的集團企業，集團公司及下屬企業在財務公司對應開立內部賬戶，財務公司以存款的形式吸收集團公司及下屬企業的資金，同時以代理支付的形式實現對外付款。

3.管控平臺選擇

通過銀行實現資金歸集。利用合作銀行的現金池管理產品，實現同行賬戶的資金歸集：企業集團與合作行簽訂現金池管理協議，約定資金歸集的賬戶結構（二級或多級總分賬戶架構），歸集時點等，依托銀行現金池管理產品及銀行網絡，實現資金集中。

通過財務公司實現資金歸集。成員單位統一在財務公司開戶，并禁止其在銀行開戶，成員企業的所有收付款往來均通過財務公司體系進行，實現全集團資金的集中。

通過“銀行+財務公司”實現資金歸集。與合作行簽訂現金池管理協議，利用銀行的現金池管理產品歸集同行賬戶資金；完成同行賬戶歸集后，可按需歸集到財務公司總賬戶，通過財務公司實現集團不同銀行賬戶間的資金集中；成員單位的用款需求，可通過財務公司內部系統發起，以聯動支付（或法人透支）、代理支付等方式完成。

（二）資金管控策略

分為局部策略和全局策略兩類，其中，局部策略是指職能單元中相對獨立的管控邏輯；全局策略是指貫穿各職能層級和功能應用，影響系統全局性的管控邏輯。二者之中，以全局策略為重點，主要包括三類策略：

1.賬戶結構策略

賬戶結構設計直接影響資金集中管理系統架構，不同的總分賬戶模式設計影響資金上劃和下撥的路徑及效率。由于集團企業股權層級復雜，一般情況下采用“集團——二級企業——三級及以下企業”的三級賬戶管理模式，二級以下平行管理，不再設置管控平臺。

2.資金歸集策略

資金歸集是資金集中管理的必要手段。在集中統一的資金管理系統基礎上，可靈活運用“零余額”或“計劃內凈額”的方式實現資金的歸集，提高內部資金的運營效率，一般情況下，與合作銀行簽訂現金池管理協議，利用銀行通道以委托貸款或內部計價等方式，達到跨銀行、跨區域、跨主體的資金直接歸集。

3.跨境資金池策略

由于外匯管制等原因，境內外資金無法自由流動，一般情況下，采取境內外單獨設立現金池的方式，通過人民幣雙向現金池等政策工具，實現跨境資金池互聯互通，逐步達到資金的自由流動，支撐集團整體融資策略的執行。

三、系統選型及實施

集團資金管理系統涉及面廣，實施周期長，系統建設應堅持“整體規劃、分步實施”的原則，合理安排項目節奏，恰當選擇軟件服務商，有步驟有計劃地推進集團整體資金管控體系搭建。主要包含以下幾步：

（一）項目走訪調研

“他山之石，可以攻玉”，項目前期廣泛地開展走訪調研工作，掌握行業內優秀企業和軟件服務商的一手資料，對于拓展自身管控思路、客觀比較軟件產品都具有重要意義，特別是對于項目建設過程中涉及到的政策風險、稅務風險、內控風險等核心問題，可以有效探討出相關的應對方案，為下一步項目工作掃清障礙。

（二）軟硬件系統選型

編制項目可研分析報告及需求方案建議書，有重點的開展項目招投標工作。項目招投標過程中，應重點圍繞軟件產品標準化程度、咨詢服務能力、項目實施經驗、軟件實施成本、運維支持水平等維度，綜合評估各家軟件企業的優缺點，選擇與企業自身信息化能力相適應的軟件服務商。

（三）業務藍圖設計

選定軟件服務商后，項目正式進入實施階段，由軟件服務商、內部相關部門共同組建項目工作組，建立項目管理制度，基于項目需求方案建議書，開展具體業務需求調研工作，將需求方案進一步細化至業務場景圖、業務流程圖、軟件功能圖，作為系統功能開發的指導藍圖。

（四）系統實施運維

項目開發實施過程歷時較長，應嚴格按照項目管理制度的相關要求，設定項目里程碑節點，定期召開項目例會，總結項目成果，充分調動項目組內外部資源，確保項目保質保量完成。特別需要指出的是，項目中必須堅決摒棄“重建設、輕運維”的管理思路，進入后項目階段，應合理調整項目組織架構，有效轉變為與運維工作相適應的組織體系，建立起長期穩定的系統運維支撐能力。

四、信息化體系建設

信息化工作不是“一錘子買賣”，而是需要長期培育的可持續發展能力，信息化體系建設是有效發揮信息化在集團管控與業務運營支撐能力的重要保障，主要包括規劃體系建設、制度體系建設、組織體系建設三個方面。

（一）信息化規劃體系建設是信息化的頂層設計，是順利開展信息化工作的首要前提

國資委在《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》中要求，科學制定財務信息化整體規劃：中央企業應根據集團“十二五”發展規劃，結合集團信息化綱要，按照財務管理體系建設和集團化管控需求，堅持整體規劃、科學適用、成本效益、財務業務一體化等原則，統一制定集團財務信息化建設規劃，明確財務信息化總體目標和分階段任務，有計劃分步驟組織實施，做到與集團整體信息化規劃同步、系統集成、標準統一、信息共享。

資金管理信息化規劃作為集團財務信息化規劃的重要組成部分，應當制定行之有效的長期規劃和三年滾動計劃，指導信息化長期發展。

（二）信息化制度體系建設是信息化的重要保障，是信息化工作有效開展的重要依據

制度體系建設必須貫穿信息化工作的各個環節，做到“權責明確、協同有序、評價有據”，理順各方關系，統一共識，形成信息化合力。

資金管理信息化制度應當覆蓋規劃、建設、運維、主數據、信息安全、硬件網絡等各個方面，建立完善的制度體系，保障信息化工作開展。

（三）信息化組織體系建設是信息化的重要基礎，是信息化工作有效開展的動力源頭

財政部《企業會計信息化工作規范》第二十一條指出，企業應當充分重視會計信息化工作，加強組織領導和人才培養，不斷推進會計信息化在本企業的應用，企業應當指定專門機構或者崗位負責會計信息化工作；未設置會計機構和配備會計人員的企業，由其委托的代理記賬機構開展會計信息化工作。

資金管理信息系統對系統的穩定性、安全性以及響應的及時性要求相對較高，甚至需要滿足來自銀監會等機構的監管要求，因此有條件的情況下，應當建立相對獨立的信息化組織，完善可持續發展的信息化人才培養機制，保障資金管理信息化可持續發展。

主要參考文獻：

[1]孫緒才.關于構建面向管理會計信息系統框架的思考.國際商務財會.2015(5):18-21.

[2]國資委.關于加強中央企業財務信息化工作的通知.2011.99號文.

[3]財政部.企業會計信息化工作規范.2013.20號文.

責編:險峰

▲財經資訊

加快內貿流通創推供給側改進稅費政策

商務部、財政部、國家稅務總局等13部門聯合發布《關于開展加快內貿流通創新推動供給側結構性改革擴大消費專項行動的意見》（以下簡稱《意見》），《意見》指出專項行動的五項主要任務中，包括改進稅費等政策，繼續落實總分支機構匯總繳納企業所得稅、增值稅政策。

《意見》稱，為貫徹落實黨中央、國務院關于適度擴大總需求、堅定不移推進供給側結構性改革的決策部署，進一步加快內貿流通改革創新，優化供給結構，擴大消費需求，就開展加快內貿流通創新推動供給側結構性改革擴大消費專項行動（以下簡稱：專項行動）提出意見。

《意見》明確專項行動的總體要求。全面貫徹落實黨的十八大和十八屆三中、四中、五中、六中全會精神，按照“五位一體”總體布局和“四個全面”戰略布局，牢固樹立創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以發展現代流通為導向，以推動供給側結構性改革為工作主線，以加快內貿流通創新為動力，加快推進流通信息化、標準化、集約化，降低流通成本，提升流通效率，調整供給結構，挖掘需求潛力，優化消費環境，推動消費需求擴大和消費全面升級。堅持結構調整，促進供需有效銜接；堅持市場導向，發揮企業主體作用；堅持創新驅動，引領消費全面升級；堅持放管結合，營造放心消費環境等四項基本原則。

《意見》強調專項行動的四項主要任務：強化創新驅動，轉換動力機制；深化流通改革，釋放企業活力；調整供給結構，促進供需銜接；優化消費環境，培育消費文化。

其中深化流通改革，釋放企業活力任務中，包括改革管理體制。各地加快制訂內貿流通行政管理權力清單、部門責任清單和市場準入負面清單，建立適應大流通、大市場和新消費發展需要的新型流通管理體制。總結內貿流通體制改革發展綜合試點、商務綜合執法改革試點和商務誠信體系建設試點的成功經驗，逐步在全國推開。加快推進重要商品儲備制度改革，著力從供給側優化儲備結構，提升儲備的效率效能。

取消經營限制。改變汽車品牌授權銷售單一模式，拉動新車消費。完善汽車平行進口政策措施。促進二手車便利交易，活躍二手車市場。優化城市配送車輛通行管理措施，為企業開展分時段配送、共同配送提供便利，同時鼓勵商貿流通企業積極創造條件開展夜間配送，緩解城市交通擁堵。積極擴大服務業對外開放，對外商投資商貿物流等實行準入前國民待遇加負面清單管理模式，分領域逐步減少、放寬、放開對外資的限制。

改進稅費等政策。繼續落實總分支機構匯總繳納企業所得稅、增值稅政策。開展商業用戶自主選擇執行商業行業平均電價或峰谷分時電價試點。研究適應跨境電子商務特點的監管模式，加快設立國務院批準的口岸進境免稅店，鼓勵進口商品直銷，吸引境外消費回流。