平臺化將引領組織變革

平臺化將引領組織變革

未來組織的變革，將包括組織結構、組織治理方式、人才和文化等一系列變革，最終尋找到一種能夠應對商業環境快速變化、同時激發個體效率潛能的組織方式。

互聯網的快速發展，在為全球經濟注入活力的同時，也給組織變革帶來了巨大的推動力。在互聯網快速發展的大環境下，如何激發每一位社會成員、員工的創造力，以及如何釋放每一家組織的活力，成為管理學上的新話題。事實上，只有讓微觀企業等組織的商業模式和組織模式能更好地適應和發揮互聯網的力量，宏觀經濟的振興才能具有真正堅實的基礎。在此視角下，我們注意到，21世紀走過第一個15年，組織變革領域出現的平臺模式以及組織的平臺化，正在成為包括全球范圍內的企業CEO、各類研究機構及政府人士在內共同關注的組織變革的重要議題。

2016年10月，波士頓咨詢公司（BCG）聯合阿里研究院發布報告《平臺化組織：組織變革前沿的“前言”》。報告認為，平臺化組織是現代企業組織為了順應市場、技術、人才的新趨勢而形成的新型組織形態，這一組織形態會依據不同的市場環境形成不同的子類型，在組織結構和內部治理機制上形成較大的差異。同時，平臺化組織的出現也給企業內部的人才、文化，乃至外部的生態治理層面提出了新的議題。為了便于對平臺化組織的理解，報告提出了關于平臺化組織的十大議題，涉及到平臺化組織的方方面面，幫助引導下一步對新趨勢下組織變革更加深入的討論。

新一代企業核心

據研究，市值TOP15的互聯網上市公司市值總和，1995年12月尚不足170億美元，2016年6月，則高達2.7萬億美元。顯然，互聯網產業自身已經成為了一種顯著的經濟現象。同時，它也正在帶來一種全新的組織現象：平臺模式的歷史性崛起——幾乎無一例外，TOP15的互聯網公司都是平臺模式。平臺模式由來已久，但互聯網時代之前的平臺，無論在規模還是在范圍上，都無法與今天的互聯網平臺相較。如，大淘寶賣家數超過1千萬、用戶數超過4億。在滴滴平臺上則聚合了3億多用戶以及1500萬以上的司機。2015年滴滴平臺全年總訂單量超14.3億，相當于平均每個城鎮居民都使用過1-2次移動出行服務。截止2016年6月，滴滴全平臺每日移動出行規模已超過1400萬?；ヂ摼W平臺的迅速發展，正如索尼前董事長出井伸之所言，“新一代基于互聯網的企業的核心能力在于，利用創新模式和新技術貼近消費者，深刻理解消費需求，高效分析信息并做出預判，而所有傳統的產品公司只能淪為這種新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉的?！?/p>

互聯網平臺的發展，讓人們開始高度關注微觀企業層面上的平臺模式。在中觀產業和宏觀經濟層面上，基于互聯網的平臺模式（大平臺+小前端+富生態+共治理），實際上是一種對多個產業甚至是全社會資源進行開放重組和融合再造的組織方式。同時，我們也發現，在微觀層面上，海爾、韓都衣舍、阿里巴巴、滴滴等眾多的企業組織，也已經在企業內部積極嘗試走向平臺化。

在新的市場、技術、人才環境下，企業需要快速創新以適應市場環境，更需要迅速擴大業務規模以滿足業務增長的需求。平臺化組織恰恰能為企業帶來這樣的優勢。BCG定義了平臺化組織的4大特征：大量自主小前端、大規模支撐平臺、多元生態體系，以及自下而上的內部創業精神。以韓都衣舍為例，韓都衣舍初步建立起7個大平臺，以支撐300個左右的前端小組運行，低成本快速試錯。韓都衣舍在前端有300個左右的產品小組，而在中后臺則建立起7個支撐體系。在日常的運作中，產品小組將得到來自7個支撐體系的賦能。韓都衣舍一方面保持前端團隊規模的小型化和靈活性，更好地匹配市場需求并進行創新；另一方面，也通過后臺賦能平臺去有效地保證每一條業務線的高效運轉，為試錯和規?；峁┛赡苄?。通過這樣的組織形式，韓都衣舍能以較低成本實現快速試錯，實現了年上新品超過30,000款，最大程度地滿足用戶對服裝的快速多變的需求；在韓都衣舍之前，業界領先公司年上新品的最高紀錄是22,000款。

三種平臺化組織的思考

BCG觀察到，在行業內，無論是時尚電商品牌“韓都衣舍”，還是求新求變的海爾集團，抑或是發展迅速的阿里巴巴集團，都或多或少在內部采用了平臺化組織的組織方式和組織理念。為了區分不同的市場環境下組織的形態，BCG依照在市場環境中進行新業務實驗所對應的實驗成本和潛在預期價值，將平臺化組織分為三種不同類型：實驗成本低且預期價值高的環境中適用的“實驗型”；實驗成本高且預期價值高的環境中適用的“混合型”；以及實驗成本低且預期價值不高的環境中，適用的“孵化型”。三種組織類型為應對不同的挑戰而生，在前端與平臺關系、內部治理方式、與傳統業務協同等方面均有較大的差異。

新型組織的出現必然需要配套的治理機制，來解決相應的問題。首先需要解決的是小前端的建立，公司需要給前端進行授權并建立起相應的協調機制。其次，平臺需要建立資源配置的機制，一方面確定平臺給予小前端的支持力度，另一方面確定小前端如何調用平臺資源。再次，為了適應新的組織形態，組織內部需要建立起相應的溝通機制和人才管理機制，前者保證企業內部的信息充分流通，后者保證組織與個人的目標最大程度地趨同。最后，平臺化組織與外部生態之間的互動也越發緊密，平臺化組織需要建立治理措施確保內部運作和外部生態系統都能順暢進行。

實驗型平臺化組織

適用于實驗能大幅提升業務價值、實驗成本低的市場環境和業務場景。針對其實驗成本較低的特點，會涌現大量擁有較大自主權和獨立性的小前端，這些前端擁有低試錯成本并進行快速創新的能力。大量的小前端會自主設立適用于自身、擁有獨立性的戰略目標和針對目標的具體執行計劃。每個獨立的小前端對自身盈虧負有部分或者全部責任。其運行的主要目的，在于以客戶為中心，快速做出嘗試，敏銳把握客戶不斷衍生的需求——如服裝業界所稱的“小（批量）、多（品種）、快（反應）”，并迅速確立自身的價值。

大量的小型前端會自下而上地從底層發起創新的項目。在項目的不斷嘗試與推進當中，組織結構中設立的風投型投資委員會發揮作用，根據前端項目的績效、項目的反饋結果決定為哪個前端進行持續投資；通過此機制，根據客戶需求，實現資源面向大量不同前端的智能化有效分配。

大型賦能平臺將傳統和新興職能模塊化和標準化，對傳統職能部門進行數字化改造，通過新增特征、功能為靈活的前端提供支持幫助；同時在組織內部建立自由市場，通過內部資源定價、交換等手段，為面向內部前端的資源以及服務進行定價與評估；建立整體和大型的平臺，為大量小前端迅速高效擴大規模、提高效益提供了可能；同時需要通過建立新的能力特征，以及建立共同詞典以便聯合共享術語，實現平臺能力的綜合提高。

圖1　韓都衣舍的產品小組全權負責產品的設計、產品的生產和品牌的運營

案例研究：韓都衣舍產品小組對產品設計、產品生產和品牌運營等方面的事務都有決定權。管理層只是設定業務方向和宏大目標，而不會提出詳細的行動要求。中層管理在不同前端團隊間相互協調，保持內部的戰略協同。（見圖1）

混合型平臺化組織

適用于能通過實驗大幅提升價值，且實驗成本高的市場環境和業務場景。其特點包括：由于實驗成本高昂，小前端只有被管理層選擇并被批準之后，才能實現全面的自治。高昂的實驗成本意味著較大投資風險，領導層需要通過對全局的決策去控制風險，在各個前端起到分配資源、戰略協同的作用。

前端也會從底層發起項目/創新，但由領導層批準商業案例并相應地分配資源。混合型組織中，自下而上和自上而下的決策過程被整合在一起。自下而上來看，擁有一定自主權的前端可以通過其對市場的觀察以及有限的嘗試了解可能的發展方向。這種自主性受到自上而下的管理與引導。項目的發起和資源的利用需要通過管理層的同意，然后前端才能開始實驗、開發等一系列過程，后續的投入與決策也會受到領導層的監督。中層扮演協調和指導各個前端的作用，使得信息、工具在各個前端共享，同時新技術的使用更加降低了協調溝通成本。

大支撐平臺構建模塊化職能，采用大數據分析、機器深度學習、創新詞典等新技術建立資源庫；.同時保留部分傳統的職能部門，賦能平臺與職能部門相互混合。

案例研究：阿里巴巴在確定整體的大戰略之后，也會時常更新其不同業務線的戰略方向，并且通過內部的協同機制保證整個公司內的溝通效率。在阿里的戰略制定過程中，“自下（一線員工）而上（高層管理者）”、“自外（客戶和合作伙伴）而內”的邏輯發揮著重要的作用。其前端業務部門會首先產生最初的戰略方向，并逐步向上匯報；領導層會根據上報的戰略方向，來定期更新相應的戰略目標，并且通過定期的會議和人員安排，來保證內部的戰略規劃統一。自下而上和自上而下并重，形成某種反饋閉環，從而讓戰略既有高度，又符合一線業務的實際，是一個反復試錯、迭代優化的過程。（見圖2）

孵化型平臺化組織

適用于通過實驗提升部分增量價值，且實驗成本低的市場環境和業務場景。其特點包括：針對新型業務，員工自發搭建靈活的小前端以催生新思路/新業務,尋找業務優化的機會，采用平臺化組織模式運作。甚至，催生新思路/新業務的小前端可以由組織外部的人員組成。前端創新業務獨立核算成本。

在平臺化的新業務組織構架中，在上層設置風投類投資委員會為各前端分配資源，領導層不再進行事無巨細的管理。項目的價值由市場和企業內部共同決定，前端進行試驗，風投型投資委員會根據市場與企業情況選擇合適的項目進行投資。

案例研究：海爾內部的小微獨立核算，使用的平臺資源要獨立核算。一方面前端小微各團隊可獨立核算其運營成本；另一方面資源平臺也進行小微化，市場化核算其提供服務的交換價值。小微化一方面使得前端能最大化資源的使用效率，充分利用海爾資源在平臺上快速變現價值；另一方面，也使與業務相關的各部門相互協同，基于共同的目標運行，真正實現全組織的“人單合一”。（見圖3）

平臺化組織盡管為企業適應新型的外部環境，實現其新的競爭優勢提供了可能性，可同時也為企業內部的運營提出了新的挑戰。在人才領域，人才發展可追溯、人才來源多樣化、建立人才發展快速通道，是企業在邁入平臺化的過程中需要實現的手段。在領導層面，管理層既要為員工指明方向，又要給員工足夠的自主空間。在企業文化層面，建立起以業績為導向的企業文化，并且積極協調文化與戰略的關系，才能最大程度地保證組織架構轉型的順利進行。

圖2　阿里巴巴的戰略貫徹執行機制

圖3　海爾內部資源市場化的核算方式

在外部運營方面，平臺化組織也經受著挑戰。平臺化組織在創造就業、推動普惠經濟及共享經濟、推動社會公益、實現支撐實體經濟發展和創造創新創業的大好環境上，能做出突出的貢獻。這就使得平臺化組織的外部發展一方面被寄予很高的期待。而同時，伴隨平臺化組織會出現的新型問題，需要進一步多方治理，提升了平臺化組織協同外部治理的難度。這使得平臺化組織的發展面臨如何實現外部治理的難題，也為進一步針對平臺化組織的討論提出了新的課題。

（本文節選自BCG報告，有刪節）