一年做死一個品牌，經銷商該怎么辦？

文 ｜ 鄒文武

一年做死一個品牌，經銷商該怎么辦？

文 ｜ 鄒文武

2013年以來，進入深度調整期的經濟環境，成為壓垮傳統快消品企業的最后一根稻草。市場上走馬觀花的新品生生死死之間，經銷商已經無所適從。一年做死一個品牌的節奏，給傳統的快消品經銷商帶來了巨大的隱患。

回首這些年快消品市場上被做死的品牌，產品的生命周期在互聯網時代越來越短，可以說市場剛導入就進入衰退期。

2013年紅紅火火的功能飲料，娃哈哈啟力死掉了；2014年年初推出的娃哈哈小陳陳死掉了；2015年娃哈哈推出的C驅動檸檬飲料死掉了……

2014年瑪卡產品火了一年，2015年便開始偃旗息鼓；2014年紅紅火火的乳酸菌飲料，2015年也折戟了；2015年下半年剛冒出星火的黑水，2016年就被徹底玩壞了；2016年年初剛剛興起的乳酸菌水，2016年秋季就開始顯現出了早死的節奏……

不管是大品牌還是小企業，不管是所謂的風口還是紅海，新品成功的概率越來越小，新品生長的周期在互聯網時代迅速被拔苗助長，很多品類還來不及沉淀和耕耘，就被跟隨者及市場推上了死亡的邊緣。這大大地增加了企業新品培養的困難，也增加了經銷商新品代理的風險。

在一年做死一個品牌的市場節奏下，經銷商該怎么辦？

筆者給出下面三點建議，經銷商不管怎么選新品，請一定切記！

產品的生命周期有多長？沒有技術含量的新品不要碰！

首先，經銷商必須清晰地認識到，互聯網時代的快節奏和信息傳遞的透明性，已經不適合依靠原先信息不透明的渠道層級利潤的分配模式獲取利潤。物流的便利性加劇了對渠道的沖擊，一旦市場有苗頭，很快就會被互聯網及物流擊潰，企業很難建立自己的壁壘和市場規則。

產品的壁壘很快會被競爭對手沖破，過去一個新品出來最少有一年的周期，讓競爭對手無法跟隨，現在競爭對手可以在3個月內復制你的新品，所以一旦有特點的產品出來之后，模仿的對手也就隨之而來，而且是迅速隨之而來。

在這種快節奏下，經銷商必須放長線釣大魚，選擇一個具有長久生命周期的新品，只有生命力足夠長久，才能夠保證產品的可持續發展，市場的穩定增長。決定產品生命周期的是市場需求和產品技術，因此經銷商要選擇一個新品，首先要從新品本身所擁有的市場需求和企業所擁有的技術含量評估，不要盲目地跟風。比如，去年才剛剛流行的黑水，今年很快就成了市場的負面，因為真正的黑水根本沒有進入中國，中國的黑水技術上無非就是黑色的糖水，產品生命周期很短。一些有特殊渠道的經銷商賺了一點快錢，但是屬于中國黑水的品牌并沒有培養起來，黑水品類的生命周期也因為各種小飲料廠的依葫蘆畫瓢，被迅速推上了衰亡。

與黑水同樣命運的還有之前的瑪卡產品，接下來還有可能一樣的是乳酸菌水飲料。

產品利潤有多大？不賺錢的新品一定不是好新品!

其次，經銷商必須明確自己的位置，廠家永遠是廠家，你們不可能是一家，你要選擇的只是你可以掌控的品牌，而不是需要和你成為一家的品牌，那些所謂的廠商一體化都是“城會玩”的套路，廠商之間永遠要以利益為紐帶去發展，而不是以感情為紐帶去前進。

面對一個全新的產品，經銷商一定不要被趨勢蒙蔽了雙眼，也不要被廠家華麗的說辭所迷惑，更不要被業務員的私人感情所困擾，要清晰地分析這個新品自己代理可獲利的空間有多大，全年預計完成銷售額能夠獲得多少利潤，現有的渠道能夠完成多少銷量，未來新開發的渠道能有多大的增量空間?？傊C合評估一個新品的利益所在，再好的產品經銷商也不能為廠家培養新產品，接新產品可以少賺點錢，但是不能不賺錢，不賺錢的新品一定不會是好新品。

所以經銷商選擇新品的時候，一定不能選擇比現有主流價位的產品價格更低的產品，比如，農夫山泉1.5元一瓶，經銷商要想接一個水品牌，最好是比農夫山泉更貴，這樣才有操作空間可言，否則代理一個比成熟的品牌更便宜的價格產品，充其量自己只是一個搬運工，絕對享受不到新品培養帶來的巨大市場價值。百歲山最大的經銷商福建晉江南安縣林總，從百歲山剛剛從廣東走向省外，就開始代理2元錢價位的水，用了8年時間才把百歲山做到了一個縣城銷售4000多萬元的業績，如果沒有足夠的空間，可能連3年的市場培育期都熬不過來，更別說銷售額達到全國經銷商最大了。

產品的策略邏輯是否對？邏輯不對一切白費！

最后，經銷商必須清楚地了解企業新產品的策略邏輯是否合理。市場上的產品之所以一年一個變化，很大程度上是因為產品本身策略邏輯是不合理的，看起來面向了一個很大的市場需求，產品似乎也有技術創新，但是在策略上卻經不起推敲，從產品、價格、渠道、推廣4P分析，要么互相割裂，要么互相扯皮，沒有辦法達成一致的產品開發原則。

最典型的就是娃哈哈的檸檬飲料C驅動，產品、價格都沒有問題，但是放在娃哈哈的二、三線渠道里就不太適合了，尤其是從北京地鐵開始投廣告，更加浪費資源，產品的定位是不準確的。所以當時有經銷商問我這個產品值不值得做時，我在北京看到其廣告后，就回答對方：以你一個廣西縣級城市的市場和渠道來說，這是不太適合的產品。

說到產品的策略邏輯，這是決定產品成敗的關鍵，也是經銷商必須要懂的選品法則。我一位白酒經銷商朋友——湖北咸寧的“80后”經銷商，和很多年長的經銷商相比，不論是經驗還是水平肯定無法相提并論，但是在2013年勁酒上毛鋪苦蕎的時候，借了30萬元來做，結果一年下來賺了100多萬元。而我另一位溫州經銷商朋友本來想做，但是最后調研完發現苦蕎在當地的認知并不大，所以當我給他推薦毛鋪苦蕎時，他并沒有接。我不得不佩服湖北經銷商朋友的膽量，也不得不佩服溫州經銷商朋友的老道。溫州雖然是保健品新品開發最好的地方，但是苦蕎的認知并沒有湖北好，另外湖北100元左右價位的白酒沒有主流產品，這給毛鋪苦蕎很好的進入機會。因此從產品上湖北有認知，從價格上有市場，從渠道上有機會，從推廣上在湖北更容易被接受，所以湖北成了毛鋪苦蕎最大的市場，全國其他區域還在培養中。

面對一年一變的市場環境，經銷商的選擇機會越來越多，市場的發展也越來越快。產品的生死這是市場規律，我們能夠做的只有不斷地選擇更有力的新品，才能夠保證自己在市場上不斷蛻變、不斷強大。 （作者系北京圣雄品牌策劃有限公司董事長）

編輯：

蘇 丹（微信號：amysudan）