用場景破解學習障礙

王昕煜

移動互聯時代，很多領域都在悄然發生顛覆性變化，企業學習也隨之改變，逐漸凸顯更快速、更有效的需求。李克強總理在2016年《政府工作報告》中多次提到創新、改革。面對變化，企業學習有哪些創新、趨勢值得從業者正視？哪些變革已經撲面而來？本文與大家一起探討學習新趨勢——場景化學習。

新時代的學習標準

討論場景化學習之前，先看看什么是學習。學習的定義目前雖尚未達成共識，但美國教育家戴爾·H.申克曾說，“學習是行為或按某種方式表現出某種行為的能力的持久變化。它來自于實踐或其他形式的經歷”，這一觀點概括了大多數教育專家所贊同的學習重要特征。這種行為或能力的持久變化的價值是什么？企業學習的變化是為了讓學員更好地服務組織目標，服務于業務的需求。

推崇快速極致的移動互聯時代，企業運營的標準轉變為快速、有效，包括學習的速度、學習轉化成果的速度，學習理解記憶的有效和應用有效。企業學習最好比業務發展快半步，至少也要同步。這樣才能更好地讓學習者解決未來的組織和業務問題，提前準備實現未雨綢繆與事半功倍。

從歷史角度看，當代主流的學習理念和技術多源于工業時代，商業預測相對穩定，勞動力需求大，使學習需求也相對穩定。企業學習標準化、規模化的要求排在學習速度和有效之前，企業學習首先要滿足有規模、標準化、可復制的基本需求。

圖解 “非場景化”學習

為了破解“快速有效”的困局，我們以星巴克新員工培訓為例，解構過往“企業學習”。星巴克自1971年成立第一家店開始經營咖啡豆業務至今，在全球60多個國家擁有22000家門店。和我們眾多企業一樣，星巴克也需要進行大量的新員工培訓，星巴克以前的培訓是如何進行的呢？

過往培訓邏輯是從職責出發，通過六步實現非場景化學習的提煉與傳授（如圖1）：

第一步：從職責分解任務——咖啡收銀員的職責之一是快速準確地收銀。

第二步：萃取組織智慧，提煉KSA（知識技能態度）。傳統的非場景化提煉不需要具體應用場景，只需提煉KSA。收銀員要懂得咖啡知識，例如云南麗江的咖啡豆和哥倫比亞咖啡豆的差別，美式、卡布奇諾和拿鐵的差別等；要懂得刷卡的技能，第一步到第三步；還需要良好的服務態度，微笑服務，對客戶站這里提出來的問題不能表現得不耐煩等等。

第三步：形成學習地圖。將知識技能態度脫離場景的歸類，形成學習地圖。知識：咖啡知識、禮儀知識；技能：收銀三部法、客戶疑問四方法；態度：積極心態等等。

第四步：分類講授。找不同講師分類講授，老師會想盡方法調動學員，多講案例促進學員參與，即便加入場景，也是為促進理解掌握知識技能態度。

第五步：學習轉化。分開練習促進轉化，最后可能還有考試檢查知識等等。學員學習后的場景還原和實際應用場景是否一致，要看講師理解崗位職責任務、講授水平和每位學員的領悟力和整合能力。

第六步：實際場景中的應用。我們能解決多少問題呢？能做到快速有效么？通常是會遇到大大的問號。

這個邏輯推出的六步，由于第四步學員所學內容與第二步萃取的內容常常是去場景化的，到第五步場景還原和第六步實際應用時，因人不同造成偏差，遷移距離偏長，效果不可控，面對具體問題仍可能大量存在完不成任務的情況。在去場景化和場景還原的過程中，在提煉分類與整合應用的過程中，不易實現移動互聯時代學習的快速有效。

非場景化學習的三大挑戰

●挑戰一：成果的困境

我們過往的學習邏輯是，從職責到任務，從能力到KSA，從講授KSA到學員自己摸索解決問題。學習努力的成果常常是獲得KSA，而非完成任務。例如關注員工了解咖啡的知識而非更好地提供服務；了解什么是溝通，而非與下屬做有效的績效面談及反饋。

●挑戰二：萃取的困境

有效的內容需要萃取組織智慧，做特定設計，誰來提煉？從職責任務開始去場景化的萃取提煉，對操作者的要求很高。不同專業的培訓人提煉難；熟悉內容，知曉步驟的專家提煉效果也堪憂，研究表明，十個內容專家通常僅一二個具有較強的提煉能力。

●挑戰三：整合的困境

學習不是1+1=2的物理變化，而應該是1+1>2的化學反應。切分的KSA不是簡單疊加就可以解決問題。原有的六步，更多關注了內容的切分，沒有有效指導內容的后續整合應用，不利于解決問題，實現學習的快速有效。

面對努力改善，仍然效果不佳的現狀，我們需要換一種思考方式，找到學習的本質，跨界發現新的解決問題的方法。組織文化理論之父沙因說，面對經典的理論時，我們需要“結合現實，保持質疑”。他認為，學習包含（但不限于）承認我們并不擁有所有的答案；承認我們經常不知道該做什么；質疑我們長期堅持的假設。

迎接“場景化學習”

場景革命顛覆了商業模式，大量的企業運用場景化的理念和技術，使用場景化的產品，占領了現在的市場，也期望努力占領未來的市場。這樣的例子比比皆是，手機中的大量應用，滴滴Uber針對不同典型挑戰場景，匹配不同的服務模式。諸多企業的成功案例說明場景化的理念、技術和產品，能獲得驚人的商業回報。

場景革命中，最大的改變是關注重點，以前關注的是企業能提供什么服務，現在更關注的是消費者真正的需求和消費者在現實場景中面臨的真實問題，所以，場景化學習必須通過場景鏈接人與人、人與產品。

場景連接學習各要素，遵循“做中學”的原則，實現學習的快速有效。學習與工作交融是通過場景的，人與人交融是擁有場景的，人與事交融是需要場景的?，F實的任務是面對不同背景、不同人的不同挑戰，挑戰是有場景的。將場景提煉出來，直接解決典型問題，用場景貫穿學習的各階段。場景化學習是在應用場景下聚焦場景需求，通過場景中學習解決挑戰的方法，實現應用時的快速有效，獲得應用成果。

場景化學習的六大要素包括：

1.可訓練績效問題的目標；

2.培訓對象，真實的對象才能勾勒出真實的挑戰；

3.背景，包括時間、地點、環境等具體真實的內容；

4.挑戰，它可以是阻礙、難點、困惑等。例如針對預訂房間這一個挑戰，不同客戶提出不同要求。有客戶說我定的是大床房，但是靠近電梯口，客戶覺得很不喜歡；有客戶說我要一個吸煙房，但是現在沒有吸煙房了，酒店前臺應該怎么辦；

5.活動行為，針對挑戰，學員要做哪些行為，才能對應到客戶的高興，我怎么做，客戶會非常不滿意，找到這些行為，并針對性練習；

6.反饋，行為的結果要獲得反饋，針對有效或低效無效的行為的正向反饋。做得如何？好還是不好？有沒有解決問題？將成果反饋給學員，更有效促進學習效果的達成。

以上六個要素都是服務于整體目標的，它們不是將事物分類切分，而是遵循解決問題的整體原則，凸顯成效、典型、整合、體驗四大特點的。

破解“非場景化”的難題

●解決績效挑戰，收獲高績效表現

聚焦挑戰，直指收益。例如管理者發展下屬的職責，任務是與下屬開展定期不定期，或易或難的反饋。原有訓練理解掌握KSA，后續應用靠自己。場景化學習方法先確定學員，根據學員分析出真實背景下的典型挑戰。績效反饋的背景任務是在季度末30號前，對三個下屬每個人要做2個小時的正式績效反饋。

針對性的挑戰是三個下屬各不相同。小王是90后的3個月新員工，現在績效表現一般，不出大錯；開心干勁足，不開心不做事；如何讓她快速融入成為熟手呢？32歲的小張入職2年，剛剛結婚，績效一直很棒，渴望提升；如何培養她作為得力助手以及未來的接班人呢？以往績效不錯的老李，現在做得很辛苦，不知道如何提升自己，與她溝通她覺得總是針對她這個人；如何與她溝通這個季度中她不盡如意的績效表現？

這三類員工，是三類典型挑戰，應把有效應對挑戰的行為提煉，并針對性訓練，與學員制訂后續訓練行動計劃，監督貫徹執行，學員才可以更有效地去解決問題。

通過對比不難看出，從崗位職責逐層分解到KSA，到應用不可控，不如以終為始，從真實典型挑戰開始倒推，直接關注行為，關注她能不能做到；用行為做出成績，自然就應用了行為，掌握了行為，解決了挑戰，也就達成了組織目標，實現了快速有效的學習。

●萃取解決績效挑戰的關鍵行為

場景化學習用場景貫穿始終。場景化學習，提倡甚至要求由主題的利益相關方組成團隊共同萃取，團隊人員包括培訓管理者、業務專家、學員、學員上級、業務部門負責人等，克服單人萃取不足。場景化學習，萃取的內容是能解決真實問題的關鍵行為，而且這里的行為更關注整體流暢性，以便確保解決問題的目標快速、有效的實現。

●訓練行為，讓行為解決問題

通過訓練萃取出的行為來解決問題。促使學員做到自然而然運用這些行為，更加快速有效地解決問題。

筆者認為，一個時代的來臨，至少應該具備三個條件：第一是時代背景；第二是消費者或者民眾的需求；第三是核心理念或核心技術的出現。如果沒有技術支持，沒有大規模的踐行，一個時代也不可能來臨。前兩個條件滿足的情況下，場景化技術促成“場景化學習”時代的到來。

場景化學習作為新的理論和趨勢都有先行者，他們在實踐中不斷摸索完善。國際上已經有大量企業在用這個理念實踐，其中不乏世界五百強。而中國企業對場景化學習的探索也在逐步積累中，隨著企業培訓對象和培訓重點的變化，場景化學習或可成為首選。 責編/寇斌