培訓計劃：從他人腦中“掏”點子

Margery+Weinstein

創建培訓計劃不是簡單的事，既要讓課程能夠符合員工的工作需要，幫助他們提高業績，又要使計劃符合公司高層的期望。所以，創建培訓計劃的過程實則是培訓團隊想方設法尋找員工與高層需求契合點的過程。

假如你是一位培訓部門經理，你剛剛完成了一項課程計劃的創建，這是一項加起來時長六個月的培訓計劃，其中包括許多課時的復習計劃。你對自己制訂出來的這項計劃感到非常滿意，甚至有些得意洋洋，可是你知道你的老板對此滿意嗎？

當然，要想了解公司決策者的目標可能會有些困難，但是，更難的還不止于此，而是在了解了決策者的目標和期望之后，如何才能將之轉變為學員易于響應的課程計劃。

在創建培訓計劃方面，以下三家優秀培訓企業通過長期的實踐，總結出獨到的方法，使培訓計劃既能夠滿足員工們的工作需要，又能實現公司高層的期望。

來自他人的點子

在創建課程并推出培訓計劃時，除了要密切關注手頭上正在做的事情外，還要記得和學習與發展部門制訂的目標進行對比。美國富達培訓公司經理大衛·麥克勞林認為，這樣做是有好處的，而他們對計劃與目標進行對比的主要方法就是計分。麥克勞林說：“我們每個月都有一張部門計分卡，這張卡最終要上報到高級管理層那里，接受他們的審核。”

2016年年初，美國富達培訓公司成立了培訓小組，其中包括各業務部門不同領域的合作伙伴，他們針對培訓計劃和培訓進度與小組其他成員保持實時溝通。在美國富達培訓公司，衡量培訓部門在滿足公司目標方面做得如何，主要通過計分來評估，而計分工作進行起來也較為容易，因為公司的理念強調要將公司的目標在員工當中廣泛告知。麥克勞林說：“企業必須要有自上而下的密切合作，這種合作開始于公司頂層的企業目標和戰略，要具有清晰的透明度。這些目標和戰略要傳達給所有的高管，而不是只掌握在幾個領導者手中。然后，分支機構和下屬部門也要重復這樣一個廣泛告知的過程。通過這種自上而下的合作，使每個部門的小目標和小戰略都與頂層目標和戰略達成一致，這一點至關重要。”除了將頂層目標分解宣貫到各個部門及下屬單位，該公司在各部門之間也有著共同的上行路線，也就是說，一個專業人員知道另外一個專業人員在做什么。麥克勞林強調：“我不是說這一點在我們公司總是執行得那么好，但這正是我們一直努力在做的事情。”

此外，要使培訓計劃符合上下期望，就要多聽一聽他人的意見。辦法很簡單：培訓計劃是為哪些人開發的，就聽聽哪些人的建議，這樣也能夠確保公司的目標更容易實現。如果培訓計劃滿足了員工的目標，其實也就是滿足了公司最高管理層的既定目標了。“這種一致性是自上而下的，但是好點子可能會來自任何層面，有時候，有的好點子還會來自于我們的客戶。”麥克勞林指出，“我們總是傾聽客戶的需求，我們那些面向客戶的同事是距離客戶最近的人員，因此我們要認真聽取他們反映的情況。這種促使好點子產生的辦法很容易，因為我們要想繼續營利，要想獲得市場份額，我們就必須聽取市場的呼聲。”

執行總裁直接參與

當最高層領導直接參與開發培訓計劃的時候，確保培訓計劃跟領導心中考慮的計劃保持一致就會簡化。為什么這么說？

在美國電話電報公司（AT&T），董事長兼執行總裁蘭德爾·斯蒂芬森親自對學習目標進行指導。據他介紹，該公司在培訓上的優先事項并不是僅僅通過一般管理層的策劃開發而來的，其中還包含著執行總裁的想法和期望。

AT&T企業大學校長肯·費諾利奧說：“我們主要的學習平臺就是AT&T企業大學，也被稱為‘T大學。有了這個平臺，我們的執行總裁就可以對領導人員進行培訓，可以將我們的技能跟業務優先事項結合起來。”

2008年，斯蒂芬森推出了AT&T企業大學，當時美國電話電報公司正在進入一個重要的轉型期——即將變成一家無線通訊公司。為了明確當年首要的優先事項，斯蒂芬森和他的領導團隊參加了所有層次的管理培訓。費諾利奧回憶說：“當時，董事長的年度優先事項是非常明確的，并且將這些目標一一傳達給所有的員工，讓他們都能知道。待辦理的優先事項計劃要制訂得簡短中肯，便于向下傳達。因此，我們最終將之提煉成六個易于理解的語句，其中沒有任何可以造成歧義的詞語。至于上司希望我們專注于哪些領域，其中也沒有任何模糊之處。這些優先事項要及早制訂出來，好讓培訓團隊相應地做出計劃。”

對于包括培訓部在內的所有部門來說，了解公司所在行業的未來趨勢是至關重要的，其中包括預估每個部門將要面臨的挑戰。費諾利奧稱：“我們能夠確切地了解我們要朝著哪個方向努力，這多虧我們的領導團隊具有信息透明度和強大的交際能力。”

認識到正在向技術要求更高的環境轉移之后，美國電話電報公司通過AT&T企業大學向注冊人員提供四個層次的技術培訓課程，包括初級課程、中級課程、專業課程和高級課程，所有課程都實行免費，或者將費用大幅降低。值得注意的是，所有課程都有相應的測評手段，當一門課程的培訓結束后，可以通過先進的測評手段來測試學員對教材所涵蓋內容的理解和吸收情況，合格者最終可獲得企業大學頒發的一般證書甚至碩士學位文憑。

在議事桌旁獲得席位

負責培訓的領導不僅僅要從他人那里獲得與培訓需求相關的各類信息，而且還要在誕生決策的地方——議事桌旁爭取一席之位。這樣，最高層領導不斷進行的溝通才會成為一個清晰、簡化的反思過程。

在Collectcents公司，培訓團隊構成了執行決策過程的一部分。該公司學習與企業發展部部長萊恩·安德森說：“在公司的議事桌旁獲得一個席位是保證學習與發展團隊的努力與公司發展方向保持一致的最佳辦法，同時也能夠提高學習與發展團隊所有成員的職業形象。然而，要想有效地做到這一點，學習與企業發展部的內部領導必須擔起責任，使團隊成員感到自己的工作正在對公司整體的發展方向產生影響。這里有一個前提，就是學習與企業發展部要作為公司管理層的一個小組委員會去行事。”

在加強學習與企業發展部的工作與整個公司目標之間的聯系方面，安德森及其團隊一個行之有效的辦法就是：在每周的高層管理會議結束之后，立即召開部門內部會議，通過進一步消化和吸收高管會議內容，團隊成員可以在第一時間了解到跟本部門倡議和組織的各項活動相關的信息。“我們發現，這對于團隊成員來說是一個極其重要的激勵因素。因為這使他們覺得自己立于前沿領域，而這個領域恰好代表著公司的發展方向。另外，我們能夠積極主動地開展對整個公司的指令產生即時增值作用的團隊項目。”

既要滿足員工的培訓需求，同時也要使高層管理人員滿意，這就需要制訂出一種仔細的、平衡的措施。為此，安德森及其團隊開發出一個新的系統——“六三一”系統，以促進這一舉措的執行。

何謂“六三一”系統？安德森對這一系統的來歷和工作途徑進行了詳細說明：“我們有六成的工作集中于那些可能被認為是部門常規職能的項目，其中部分職能可能是新員工培訓、技能進修、以客戶為導向的培訓、管理職能培訓、規范管理類培訓或者具體條例執行方面的培訓。當我們掌握了工作重點之后，下一步就是把三成的努力投入到那些被看作是針對代表公司發展方向的補充性培訓項目上。例如：在過去的一年中，我們公司將員工敬業度、員工認可度及員工獎勵、領導力開發定為具有發展機遇的領域。學習與發展部在這些項目上安排了三成的時間和努力，通過這些努力，形成了領導力開發和領導補給線計劃，隨之開展了一項為員工提供獎勵的‘告訴我們活動，據此，我們完成了公司入職計劃和新員工計劃的修訂任務。”

對照高層領導的計劃，反觀團隊的活動，安德森還發現，將“六三一”的方法運用到培訓計劃中，切實執行部門指令，這對于獲得、保持甚至穩固培訓部門在議事桌旁的席位是不可缺少的因素。

篩選六成的主要工作、投入三成的時間和努力，培訓規劃中剩余的“一成努力”就是為團隊員工保留的，以便激勵他們拿出自己感覺值得付出時間和努力的任何主意。安德森說：“這為我們的團隊成員提供了有效溝通和發揮創造性的機會。盡管這種為了開發新點子的會議通常會因為熱鬧而顯得不夠正式，但卻在執行常規指令之余也為團隊成員提供了發泄的機會。最終，這“一成的努力”可能會直接投入到像員工健康培訓和游戲化技術提高之類的項目上。當然，這些項目其實已經啟動，并在今年的年初產生了豐厚的回報。”對此，安德森信心十足：“高層領導一定要有信心，相信努力一定能夠得到回報，能夠反映出公司的愿景，相信他們在培訓計劃開發方面具有前瞻性，而這些培訓計劃在長期和短期都可能對公司有利。”

公司高層領導看到培訓部門不僅對其需求有所響應，而且還能成功地將接受培訓的員工的好點子“掏”出來，這時，他們通常會做出積極回應，讓你更加穩固地留在決策議事桌旁的席位上。 責編/張曉莉

文章來源于美國《Training》雜志，由美國《Training》雜志中國唯一合作伙伴Leadin Group獨家供稿