為什么行業(yè)很美好，你卻會慘敗

李靖

如果你有幸跟我一樣，看過很多商業(yè)計劃書、市場方案或者野心勃勃的戰(zhàn)略轉型計劃，一定會對下面的這段描述很有熟悉感：

“家具市場每年有上千億元，但卻沒有一個真正知名的家具品牌——多達2 500多個家具制造商在相互競爭，陷入價格混戰(zhàn)。他們大多數(shù)規(guī)模很小，很多采取落后的家庭作坊式管理，整個市場上連一個真正的知名品牌都沒有。

這就給我們帶來了商機，我們團隊擁有先進管理經驗、生產經驗和品牌運作能力，如果降維打擊，進入這個過去幾十年都沒怎么改變的市場，提供真正的好家具并且建立知名品牌，肯定能大干一番！”

聽完這個充滿想象空間的計劃，我想很多人會激動不已——一個金光閃閃的團隊跑到一個充滿痛點、亟待改變的行業(yè)面前，勢必會撰寫一段創(chuàng)業(yè)傳奇。

但最終這家公司卻無可挽回地失敗了：新增的家具業(yè)務后來成為了母公司的沉重包袱，在掙扎多年、飽嘗失敗痛苦后，他們才終于將家具業(yè)務剝離出去。不僅未能改變這個糟糕的行業(yè)，反而拖累了原本順風順水的公司，足足虧損了6.5億美元。

這個故事發(fā)生在20世紀80年代，這個公司就是2013年被收購的美國馬斯科家居公司。

看不見的手

一直以來，我們總會有去改變一件事的沖動，比如看到行業(yè)中缺乏知名品牌，想要創(chuàng)建品牌；看到行業(yè)中欺詐消費者的現(xiàn)象比比皆是，想要做首個誠信的、質量穩(wěn)定的產品；看到行業(yè)中缺乏一個高效的信息對接平臺，想要解決信息不對稱問題……

正是這種“沖動”，誕生了無數(shù)偉大的企業(yè)家。也正是這個“讓行業(yè)更美好”“讓市場更美好”的沖動，使許多人投入巨大資源，仍然慘敗。

埃隆·馬斯克曾說自己分析問題都要用“第一性原理”（Frist Principle），即用最本源的原則去剖析現(xiàn)象。

而對市場營銷來說，拋開紛繁復雜的品牌形象、互動營銷、渠道管理、新媒體營銷、病毒傳播等，回到本質，就是關于市場最根本的一個概念——看不見的手。

看不見的手回答了這樣一個問題：當前的環(huán)境中，到底是關于什么的競爭？

比如超市貨架上的洗發(fā)水，消費者選擇的時候往往不會考慮太多，直接憑習慣選擇或者選擇熟悉的大品牌。此時“看不見的手”就是“更加知名的品牌容易獲勝”。這個時候，你生產質量更好、性價比更高的產品，就不太可能獲勝。

“知名品牌容易獲勝”就是這個環(huán)境中的“看不見的手”。

選擇比努力更重要

如前言所述，為什么一個看起來很好的機會（在一個缺乏品牌的市場率先建立品牌），結果卻導致了失敗？你只需要思考一下當時市場上“看不見的手”——到底什么影響了消費者的選擇？什么決定了哪些公司能勝出？

我們現(xiàn)在知道，20世紀80年代的消費者在選購家具的時候，更加看重便利性（渠道、配送等）以及材質，而不是看家具制造商的品牌。這就意味著，真正容易獲勝的是家具商場以及原材料供應商，而不是想要建立品牌的家具制造商。

而當時家具行業(yè)中，消費者并不會參考品牌“這是XX牌沙發(fā)，選這個好”，而跑到某個家具商場去挑選。也就意味著，在不關于品牌競爭的時代，“建立品牌”并不能拯救當時的家具制造行業(yè)。

前段時間，在一個線下交流會上，我遇到一個很創(chuàng)新的婚紗攝影公司，這樣問我：

“過去幾乎所有的婚紗攝影公司，都是用漂亮的模特照片忽悠客戶，等客戶進來后，不讓他們有選攝影師的機會，基本上按照一套模板攝影。而我們則不同，我們都是用真實用戶的照片，給用戶選擇攝影師的機會，并且高度的定制化。請問廣告語怎么寫，能夠讓顧客選擇我們？”

我的第一反應，這并不是廣告語能夠解決的問題。“既然用真實用戶的案例照片、定制化攝影等都可以更好地滿足用戶需求，那為什么過去的婚紗攝影公司，清一色地幾乎都沒有這么做？”

難道是大家都沒有想到這一點？

我想并不是沒有人這么做，而是就像生物進化一樣，在過去“看不見的手”的推動下，這么做的公司都被淘汰了，最終市場上留下來的是“學乖”了的公司。

婚紗攝影行業(yè)本身是低頻消費（大部分人一輩子只有一次）、購買前無法獲知質量、服務難以標準化（攝影師能力參差不齊）等，自然就導致行業(yè)中存在高度的“信息不對稱”。在“看不見的手”的推動下，自然是拿一套模特圖片忽悠用戶一次性埋單的公司，更有機會。

而你真正要做的并不是多寫一句廣告語來拉動消費者，而是認識行業(yè)中的“看不見的手”。

比如婚紗攝影是一次消費，在一次消費中，公司本身就沒必要重視品牌。而如果能夠想辦法開展“范圍經濟”，在婚紗攝影后繼續(xù)延伸其他服務，把一次消費變成多次消費，就自然會讓“重視品牌”的公司變得容易獲勝。

再比如婚紗攝影在購買前無法獲知質量，大家自然都想盡一切辦法拿成功案例去吹。但如果大眾點評等測評網站能夠好好利用，讓更多消費者開始利用第三方測評來判斷質量，就更有可能讓重視服務質量的公司獲勝。

當我們在進行任何一個創(chuàng)新或者懷揣夢想進入任何一個行業(yè)，一定要問自己：這個環(huán)境中“看不見的手”，會導致怎么做容易獲勝？這是一場關于什么競爭？

多手互搏

一般來說，當行業(yè)中的“看不見的手”并不適合你的時候，有這幾種方法可以解決：超越行業(yè)，跑到“看不見的手”適合你的地方；改變“看不見的手”；識別“看不見的手”的變化。

1.超越行業(yè)：跑到“看不見的手”適合你的地方

掛面這個行業(yè)，很難做成品牌——消費者把掛面當成主食替代品（跟面粉一個行業(yè)），消費者不會通過品牌來判斷質量。這就導致掛面市場中“看不見的手”是——在渠道和成本上領先的企業(yè)能夠取勝，而在品牌和質量上領先的企業(yè)很難取勝。

而破局的關鍵就是：同樣是掛面，但你滿足的需求不一樣，跑到不同的行業(yè)中，從而面臨不同的“看不見的手”。

陳克明掛面就是這樣做的，他把每款掛面變成方便面那種量（一份掛面就是一碗），并且加入調料包，還提升生產技術讓掛面更容易煮熟——這樣，掛面就不再僅僅是一種主食替代，而變成一種“方便食品”。

而在“方便食品”這個行業(yè)，“看不見的手”就不同了，消費者習慣于通過品牌來判斷質量，自然是可以做品牌的了（想想統(tǒng)一、康師傅就知道了）。

再比如有個做智能針灸的公司，長期使用這個公司產品能治療腰腿疼痛、緩解疲勞等，但這家公司并不擅長傳統(tǒng)醫(yī)療渠道，想要做品牌和互聯(lián)網營銷。

但我認為，如果仍然讓消費者理解成“醫(yī)療器械”，這種新的嘗試本身沒有太大意義——醫(yī)療器械市場本身就是關于權威性和渠道的競爭，在這只“看不見的手”的推動下，權力尋租遠遠比走心文案的傳播要有用。

而如果讓消費者理解成“辦公室減壓神器”，跟健康頸枕等放到一個歸類，就相當于跑到了另一個行業(yè)，“看不見的手”也就發(fā)生了改變（在這個市場，不再是關于渠道的競爭，而變成了品牌的競爭）。

2.改變“看不見的手”

除了跑到另一個“看不見的手”對你有利的市場，你還可以想辦法改變消費者的評價標準，從而改變市場上“看不見的手”。

比如幾年前的手機市場，大部分中國消費者崇尚品牌——認為大牌子才是好的，尤其是國外品牌，這自然讓品牌洋氣的公司容易獲勝。而性價比優(yōu)勢高但品牌不夠的產品要想獲勝，就不得不在一定程度上改變“看不見的手”——切換消費者評價手機優(yōu)劣的方式。

比如小米主動創(chuàng)造“跑分文化”，投資各種評測平臺，通過電商銷售（意味著更容易比較參數(shù)和評價），這些都讓消費者變得更愿意通過第三方數(shù)據(jù)來評價手機優(yōu)劣，而不是簡單通過原產地、品牌等對比。

這樣下來，再隨著信息時代的到來，手機市場中“看不見的手”就悄悄發(fā)生了變化，從而對性價比手機更加有利。

所以，當行業(yè)的作用力不適合你的時候，你還可以問自己：我如何改變當下市場中“看不見的手”，改變消費者評價產品的方式，從而讓情況對我更有利？

3.利用市場作用力，識別“看不見的手”的變化

有時候改變總是很困難的，但是利用行業(yè)大勢的變化，卻非常容易。

比如在過去，你要建立一個“生活方式品牌”，倡導“都市新綠色生活方式”，同時銷售健康沙拉、運動食品、健康食材、家庭運動器械等，這非常困難。

因為過去所有的商品都要上貨架，消費者的心智歸類也是基于貨架的。你生產這么多不同品類產品，根本不符合定位理論，不光在消費者心智中沒有位置，甚至在超市貨架中也沒有位置——沙拉在熟食區(qū)、運動食品在零食區(qū)、健康食材在生鮮區(qū)、運動器械則跑到超市二樓了。

這就意味著你很難有機會——過去超市貨架上“看不見的手”，根本不允許你存活。

但是現(xiàn)在如果你成為一個“領導健康生活方式”的網紅，在自己的公眾號銷售所有證明“都市新綠色生活方式”的產品，就變得容易多了，也可行多了。

因為網紅電商更多是按照人格分類，而不是按照產品屬性的分類。也就是說，大環(huán)境的變化，導致“看不見的手”被改變，從而讓本來沒機會的商品變得有機會，讓本來有機會的變得沒機會。

所以，你還可以不斷問自己：我所在的行業(yè)中看不見的手，最近和未來，有什么變化？

（轉自公眾號：李叫獸，Professor-Li）