“互聯網+”時代 領導創新理念再認識

劉明輝　江允英

“互聯網+”時代 領導創新理念再認識

劉明輝江允英

本文結合“互聯網+”時代的背景特征，從創新的突破談起，重點圍繞對由“機器+管理”模式到“互聯網+領導”模式的轉型升級進行研究，提出領導創新的新思路，并對如何“看見未來”進行探索。

“互聯網+”；領導；創新

創新成為國家發展戰略的首要理念，領導干部要引領“大眾創業、萬眾創新”必須在新的歷史條件下對創新理念進行再認識，要努力突破過去對創新認識的常態，形成提高創新成功概率的新思路、新方法。

一、從“奇思妙想”到“實事求是”

國家“十三五”規劃提出“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念，其中創新放在首要位置。創新成為引領時代發展的第一動力，伴隨進入“互聯網+”時代，互聯網技術、工具、平臺的出現，為各行各業提供了無所不在的創新機會，也為“大眾創業、萬眾創新”提供了更為廣闊的視角和更多的選擇途徑。面向“十三五”期間乃至未來更長一段發展時期，國家大力實施創新驅動發展戰略，把創新擺在國家發展戰略的核心位置。今天問題的關鍵不是要不要進行創新，而是怎樣提高創新的成功概率。

過去我們對創新的印象是新知識、新技能，凡是前面沒有想過的事情，前面沒有做過的事，你去做了，就是創新。這種傳統的創新，概括起來叫做奇思妙想。當然，奇思妙想是創新的初始階段，沒有這種新想法，就不會有后面的新作為、新突破，就不可能有創新。只是這種奇思妙想的代價太大了，往往是投入成本高，結果又事與愿違、得不償失。日常工作中，我們絕大部分還是按照經驗常態來做事，一般占到花費時間的95%以上，而按照創新原則來做事的，能達到5%就很不容易了。形象地用一句話來說，創新是“1000個想法，100個考慮，10個實驗，2～3個成功”。 “互聯網+”時代，“大眾創業、萬眾創新”要改變創新常態成功概率極小的軌跡，必須突破常態創新的局限，一是要突破思維的局限，二是要突破經驗的局限。

突破思維的局限，跳出畫面看畫面。“互聯網+”時代，創新不能僅僅停留在奇思妙想階段，更為重要的是要突破思維的連續性，找到思維非連續性的規律，并遵循這個規律探索新的點。這就要求領導打破思維的局限，跳出原有的畫面來構思新的畫面。這里的創新，存在一個連續性與非連續性的問題。所謂連續性，是指未來的趨勢會延續過去的發展，按照既定的態勢發展下去，繼續保持同一種發展思路；而非連續性，是基于對未來發展趨勢變化的判斷，形成一種不同于過去的發展思路和發展路線。

“互聯網+”時代的創新，要求善于預測新技術發展帶來的變化，新資本運作產生的新需求，以及全球化視野下人才競爭帶來的新規則。高度關注這三點，及時發現新時代背景下連續與非連續之間的規律，找準時間點，迅速促成新的連接。這樣才能跳出原有思維的局限，看到更加豐富多彩的畫面。

突破經驗的局限，重新調整戰略標桿。除了思維上的突破，行為的改變更為關鍵。“互聯網+”時代的創新，要及時調整標桿。過去我們強調創新更多的是注重差異化戰略，迅速找到一個標桿，通過瞄準它、學習它、接近它、達到它、超過它，最終滅了它。今天創新更多關注藍海戰略。藍海戰略的標桿不一樣，它是通過發現新需求、把握新需求，并把新的需求開發成滿足群眾需要的東西，以此來實現新需求應有的價值。今天能夠置于死地的往往不是來自同行業之間的競爭，更多是那些新的能夠更好地滿足群眾需求的替代品的出現。發現藍海不是簡單對別人的成功經驗進行照抄照搬，而是要發現現有資源與群眾需求之間的匹配點。“互聯網+”時代的創新，要勇于突破經驗的桎梏，進行戰略調整，重新樹立標桿，努力發現藍海。

成功可以有1000個理由，失敗只要1個理由。“互聯網+”時代，創新要產生績效，還必須回到哲學的高度進行回答，要重新認識“實事求是”。

實事，指客觀存在的一切事物。進入到互聯網時代，新事物快速變化，新技術、新資本、新知識的出現，全球互聯互通態勢的形成，給我們呈現出一幅赤橙黃綠青藍紫的絢麗多彩的畫面，這種時代背景下，創新要更好地認清客觀事實，更好的把握客觀需求。

求，指去研究。在創新工具上，前面介紹了非連續性和藍海戰略。“互聯網+”時代，還要站在新的高度上進行求，在新的條件下重新體驗哲學思維，發揮哲學的智慧對客觀需求進行分析。

是，指事物之間的聯系，也就是規律性。“互聯網+”時代創新的規律與過去也不一樣。當然，要發現新的規律關鍵還是工具問題，前面所列舉是分析的工具，但這里更重要是綜合的工具。按照馬克思的話來說，就是要發現別人沒有發現的兩點之間的聯系，或者多點之間的聯系。后者對領導尤其重要，要善于發現沒有關系的二者之間的聯系，弄清他們之間的關系，例如找到新需求與資源之間的關系；找到不同學科之間的關系；找到解決問題的多方面配合之間的聯系。

在變化的世界中尤其需要用哲學的智慧來指導創新。重新認識“實事求是”，從“互聯網+”時代的實際出發，尋找兩者之間的聯系，掌握連續與非連續之間的規律，才能認清未來發展的趨勢和方向，取得更多顛覆性的創新成果。

二、“機器+管理”到“互聯網+領導”

“機器+管理”的工業時代，200多年積累下來的財富相當于工業時代以前整個人類社會積累下來的財富的總和，甚至還要更多。整個工業時代發展的實質，引用彼得·德魯克的話來說明，“對過去100年生產力的迅速提高，技術專家把功勞歸于機器，而經濟學家卻把功勞歸于資本投資。只有極少數的人認識到，功勞應該歸于把知識應用于工作，歸功于泰羅科學管理的模式。

工業時代的管理科學能夠在今天奠定如此高的地位，是一次次不斷沉下去，不斷證實研究的結果。面向未來，領導科學作為管理科學的一個分支，也要沉下去研究。

過去領導科學更多的是向上研究，研究領導者的藝術、領導者的方法、領導者的戰略問題。未來，領導科學能不能向下研究腦力勞動、復雜勞動、高級勞動的分工協作問題。

工業時代是“機器+管理”的時代，是研究生產線工人簡單勞動分工協作的問題，這已經有了一整套很成熟的理論。進入“互聯網+”時代，整合勞動創造價值的對象已經由手腳勞動、簡單勞動、低級勞動向腦力勞動、復雜勞動、高級勞動轉移，整合的要求也從手腳簡單機械的配合向頭腦結合、智慧疊加的方向升級。簡單的“機器+管理”模式已經不再適用，面向未來，要實現“機器+管理”模式到“互聯網+領導”模式的升級。

權力控制到權力認同。“機器+管理”時代是靠權力控制出成效的時代。管理者基于職位賦予的權力對人進行控制，強制讓人按照領導的意愿來做事。有一幅經典漫畫對當時的情景進行生動寫實，管理者經常把大棒拿在手里，看到生產線上誰做得不好，就走過去敲一敲，厲聲訓斥一頓。這就是管理者崇尚的“大棒+胡蘿卜”法。基于權力的控制下，人們會在短期內聽從指揮，被迫服從管理，但內心無法形成認同和追隨。在追求自由和個性的“互聯網+”時代，控制的局限性已越來越大，領導必須跳出對權力的依賴，形成感召力。通過引導的方式，給人想要的東西，滿足他人的需求，讓人自覺自愿地追隨，以此來贏得權力的認同。

目標灌輸到愿景共建。愿景與目標不同，形象地說目標是左腦思維，是理性的，往往通過生澀的術語來表述；愿景是右腦思維，是感性的，通常以形象生動的語言來表達。“機器+管理”時代，目標是按照高層的想法，自上而下強制灌輸和推行，下屬只能被動地接受和執行，組織中的上下級很難做到心往一處想，勁往一處使。“互聯網+”時代，組織中上下級的關系在淡化，更多是以合伙人或合作伙伴的身份出現，是一種自由選擇的共事關系。過去那套行之有效的“命令—執行” “目標—灌輸”正在失效。領導者必須轉變傳統套路，突破自上而下的目標輸出模式。努力體驗群眾的需求，準確激發并提煉群眾的個人愿景，將群眾的個人愿景凝聚成組織的共同愿景。通過愿景共建，發揮愿景內驅力的作用，變自上而下的目標灌輸為自覺自愿的努力奮斗。

利益博弈到利益共享。天下人熙熙攘攘，皆為利來，皆為利往。不同時代的人們對利益的認識和追逐方式不同。“機器+管理”時代追求整合簡單勞動的利益，以財富利益為最大利益。為了最高效率地獲利，通過強化的管理、嚴格的控制將組織中人的手腳進行捆綁，以最大限度地支配組織成員的利益。這樣就形成了一種利益博弈的狀態。“互聯網+”時代，人們對利益的認識和追求方式發生了革命性的變化，人們更加關注未來的好處。社會的競爭不再是簡單的輸贏論戰，人們獲得利益的方式也不再是直線式地戰勝競爭對手，而是要在瞬息萬變的時代中，比誰能看得更遠，誰能站在新時代的風口飛起來，并最終獲得未來的利益。今天，跨界合作、資源串聯、協同合作才能形成更大的競爭力。領導者要開放思想，保持利益共享的心態，改變過去你死我活的利益博弈，轉向合作共贏的利益共享。在信息互通和利益協同過程中，最大限度整合資源，找到符合雙方利益的價值增值點，不斷增大合作紅利，實現互惠共贏。

獎懲激勵到價值激勵。有效的激勵能夠激發人的潛能，成為創新的重要驅動。“機器+管理”時代，激勵的方式直接表現為論功行賞、論過處罰，并且以罰為主，這種獎懲機制的目的就在于讓人變得安分、有序，在自己的崗位上規規矩矩、按部就班地工作。這是工業時代最便捷有效的激勵方法。“互聯網+”時代，過去那套以控制和獎懲為代表的激勵模式已經無法滿足現代人的高層次需求，更不能激發他們的創新勞動。以罰為主的獎懲機制往往只限定個人的行為規范，卻不鼓勵突破常規，這一點與“互聯網+”時代追求個性和努力創新的特點相悖。面向未來，領導者要善于發揮價值激勵的作用。把握激勵對象的個性化需求，根據需求給人有感覺的激勵。價值激勵關鍵體現在價值上，這種價值應該是充滿誘惑的激勵方式，是能夠讓人感覺好的激勵內容，可以讓人在激勵過程中看到生命意義的激勵形式。只有讓人“死了都甘愿”的價值激勵才能夠釋放更大的社會能量和創新活力。

三、看見未來，改變現在

讓歷史告訴未來，基于對歷史經驗的傳承、總結，從規律的認識中對未來進行判斷，形成對未來的預見，這是歷史的價值。進入“互聯網+”時代，客觀事物的變化速度變得越來越快，過去的成功經驗很難在今天這個時代發揮其借鑒意義。當然，歷史與未來從來都不是割裂的，而應該是融合在一起的。歷史既可以照進現實，也可以引領未來。一方面，領導者要清醒地意識到，“互聯網+”時代，僅從“讓歷史告訴未來”的角度來思考問題的局限性已愈發凸顯，過去那套成功的理論很難照抄照搬放到未來去用。另一方面，領導者要能夠基于技術發展的新變化以及人類文明發展的新需求，運用科學的方法論形成對未來的有效預見，在變與不變之間看見未來。

“互聯網+”時代是“信息流引領技術流、資本流和人才流”的時代，看見未來，領導要順勢把握這個時代的新技術，新資本和新人才。

今天的新技術，與過去蒸汽機、電力技術不一樣。無論是阿爾文·托勒夫的《第三次浪潮》《未來的沖擊》《權力的轉移》，還是凱文·凱利的《必然》《失控》《科技想要什么》等一系列暢銷書都在圍繞未來科技的發展進行討論。目前微軟、谷歌等全球高新技術企業以及中國改革開放三十年奠定下來的以市場為主的技術型企業，例如聯想的“貿工技”、華為的“技工貿”，它們都存在一些共同的現象，就是在技術上反復加大投入。“互聯網+”時代，技術引領創新成為一種必然。領導者要努力看見這種必然，必須高度重視新技術對未來發展的作用，重視新技術對大腦強強聯合的高級勞動整合帶來的價值。領導者要像馬克思當時重視科學是歷史的火車頭一樣，努力看見技術的未來。

今天的新資本，余額寶、眾籌等多種方式和過去用于購買人類手腳勞動實現創造價值的資本也不一樣。今天的風險投資更傾向于促成那些能夠實現價值增值的空間和平臺，資本投向甚至出現了圍獵“網紅產業鏈”的跡象。未來資本的新投向應該是致力于找到腦力結合的點來實現價值的增值。領導者要善于看見資本的未來，努力發揮資本的引導作用。從這點上來講，“互聯網+”時代要讓資本退于服務的角色。因為具有價值的資本，具有遠見的資本，應該是甘當知識的仆人，甘于為智慧的云集提供基礎和保障。這就是新資本的未來。

今天的新人才，和過去以高學歷、高業績為衡量標準的人才觀不一樣。過去我們強調“木桶原理”是注重短板的補齊，認為最短的板決定最終的成效，決定儲水量。進入“互聯網+”時代，每個人的思想觀念和行為方式都發生了極大的轉變，“木桶原理”同樣要換一個角度來理解。只要把木桶傾斜，就會發現能裝多少水往往是取決于那塊最長的板，而不是最短的板，當然你還可以充分運用長板與他人實現合作，以取得比補足短板更好的效果。谷歌在2014年把摩托羅拉移動出售給聯想，谷歌的CEO佩奇說：“這筆交易谷歌將精力投入到整個安卓生態系統的創新中，從而使全球智能手機用戶受惠。”谷歌避開了短板，不做硬件，反而只專注于做他們擅長的系統，事實證明這是一個明智的決策。領導者在選人用人育人上也一樣，“互聯網+”時代需要團隊的合作與配合，需要發揮個人的優勢和專長。每個人不可能都是“全能型選手”，但總有其“專”的一面，甚至可以在他擅長的某一點上做到極佳，發揮到極致。領導者應該奉行“長板原理”，而不是“短板原理”；領導者要給予更大的寬容，關注人的優勢，而不是劣勢；要更加用心地挖掘人的潛質，發揮人的專長，并致力于通過綜合來創造價值。

看見未來，改變現在，關鍵在于改變學習能力。學習是由于經驗而發生的相對持久的行為改變。“互聯網+”時代是一個求快、求新、求變的時代，面對日新月異的新知識、新情況、新形勢，面對層出不窮的新科技、新工具、新方法，領導者要走向未來必須保持良好的學習狀態，必須做到與時俱進，才能有所創新。

學習是提升領導價值的關鍵，是領導創新工作的力量和源泉，學習力則是創新能力的體現，面向未來的領導者要保持強勁的學習力。學習力包括能力、毅力、動力三個要素。“能力”是指一個人的聰明程度，主要由基因決定，也就是所謂的智商；“毅力”代表一個人的執著程度，是我們所說的情商；“動力”則是一個人努力的目標和方向，我們稱之為德商。通俗地來講，一個人有了努力的目標和方向，只是具備了“想學”的動力；擁有堅定的學習意愿，不過是有“會學”的可能性；天資聰明具備較高的智商，也只是有“能學”的基礎。只有同時具備了能力、毅力、動力，做到能學、會學、想學，才能真正擁有學習力。“互聯網+”時代對領導者的學習力提出新的更高要求，領導者要積極拓展學習的渠道，堅持多元化的學習方式，掌握領導工作所需的各種新知識、新技能，掌握科學的工作方法，才能有效提高工作效能。領導者不僅向理論學習，掌握新知識；還要善于向實踐學習，積累新經驗；同時善于向群眾學習，甘當群眾的小學生，深入群眾，請教群眾。

(本文作者：中共福建省委黨校公共管理教研部主任、教授；福州職業技術學院院長辦公室研究實習員)

責任編輯：張 翔

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