淺析制造業成本精細化管理

牛艷麗

摘要：隨著我國經濟的發展進入新常態，當前企業經營管理的方向以及管理核心都在逐漸發生改變，企業的成本管理已經發展成為了企業管理的核心內容，制造行業也不例外。本文從制造業成本精細化管理存在的問題入手，分析當前制造業成本精細化管理面臨的挑戰，進一步提出改進制造業成本精細化管理的具體措施，以實現成本的精細化、增值化管理。

關鍵詞：制造業 成本 精細化管理

一、制造業成本管理存在的問題

（一）與企業戰略目標銜接度不高

成本管理的舉措更多地側重于匹配企業當前的發展階段，卻并未充分承接企業的長期戰略目標，難以避免地會出現成本降低的舉措同企業的戰略發生矛盾的問題。甚至，短期的成本降低舉措可能對未來的投資和發展造成影響；未從產品全生命周期的全價值鏈視角考量成本，更多地側重于“降低成本、減員增效”，而未能深入分析產品成本為企業帶來的效益，往往造成“成本”的此消彼長，不降反增。

（二）對業務的支持程度不夠

財務部門與業務部門的融合度不高、財務業務一體化程度過低，往往造成財務部門對業務部門的支持力度不夠，從而難以確保總成本的降低。一方面，具體操作中容易出現一個部門、工序、操作的成本降低，同時卻造成了其他單元的成本提高：例如一味追求設計成本、采購成本的降低，反而增加了質量的缺陷，造成了更高的售后服務成本、品牌聲譽維護成本。另一方面，成本管理部門沒有合適的標準來衡量不同的部門、流程、作業程序的績效，同時缺少工具、手段去發掘“隱性成本”，例如財務無法協助業務在材料采購環節甄別材料采購質量引起的損失，從而有效進行供應商管理。

（三）成本核算方法粗放而不準確

傳統的成本核算方法較為粗放，更多地側重于以成本中心為對象的歸集，缺乏以作業為單位的管理，且成本中心定義的過于寬泛；成本費用的分攤也缺少作業動因的考量。失真的成本信息，不恰當的成本分攤，難以為決策提供有力支撐，甚至會誤導管理層的決策。其次，很多生產企業對于成本管理只限于生產耗費活動，而缺乏對企業的研發、供應、銷售等全價值鏈環節的考慮。再者，傳統成本管理往往重計劃而輕預測與管理，即更多地考慮財務成本并根據計劃成本嚴格控制，而缺乏系統的成本預測和決策活動。

（四）缺乏有效過程監控與考核

參與成本管理的人員往往僅限于財務人員，而未全面涉及生產技術和經營管理各職能部門的管理人員。但設計、生產、采購等各環節的職能人員卻是成本的執行者，并且是成本管控的主體；財務人員只是成本數據的事后核算者，并且成本數據的收集與控制主要以手工為主，缺乏自動化的系統監督與控制，成本考核落實程度不足，難以真正提升企業效益。

二、制造業成本精細化管理思考

（一）實施戰略成本管理

以戰略成本管理的視角重新審視成本管理的出發點，在承接企業戰略目標的基礎上制定成本管理的舉措。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業的整體經濟效益。

戰略成本的兩大核心是價值鏈分析和成本動因管理，通過從價值鏈的角度進行成本管理，能幫助企業從全局的角度進行管理。進行成本動因分析能幫助企業尋找到成本管理的關鍵領域，為成本控制提供依據。

（二）推進財務業務一體化

打破財務部門與業務部門數據共享性不足的這一信息孤島問題，已被業界關注了多年、呼吁了多年。隨著管理會計理念的引入和對其重視程度的不斷提高，財務業務一體化將被更多的中國企業實踐，會計的控制職能將不斷得到發揮。

財務與業務對生產經營來說本來就是不可分割的一個整體，是應對內部和外部各方面需要的必備要素。從成本的視角來說，企業都要以利潤為目標，這就離不開成本管理。成本管理是全過程、全方位的一個體系。研究表明，產品成本的70%-80%取決于設計，20%-30%的成本才是被“制造”出來的。設計環節就已經決定了采購成本、生產成本、質量成本、售后服務成本等，因此，財務部門需要深入了解各業務實質對成本的影響，從全局的角度平衡各業務環節的成本，同時為業務部門提供決策依據的數據。公司的所有業務行為本身都離不開成本控制，成本管理的預控性、前瞻性能夠給業務提供非常好的指導作用。

（三）建立既關聯又相互分離的兩套成本核算體系，分別滿足法定核算與管理需求

目前我國很多大型企業都已啟用SAP和Oracle等ERP，但是ERP系統往往較為孤立地被財務部門使用，并且ERP系統的成本核算、成本分攤更多的是滿足法定核算的需求，在此基礎上進行過多的個性化開發、定制，往往無法充分發揮系統的主體功能，同時也無法滿足管理的需求。因此需要將法定核算與管理需求獨立開來，建立高效的核算體系——成本歸集、成本分攤無須過于精細，滿足法定核算要求即可，以實現快速關賬、“全球”合并為目的。

同時，建立完備的管理體系，定期生成成本分析報告，以滿足管理需求。成本歸集的顆粒度取決于管理的需求而定，成本分攤更多的考慮成本動因的驅動。管理會計視角下的成本管理，被賦予了更多的管理彈性。打破會計核算的“硬性準則”要求，更多的考慮與業務實質融合，還原出產品的“實際耗費”；同時打破財務核算以法人為界限的局限性，將集團內采購價值鏈成本充分還原，同時展示出集團產品的“真正”盈利情況及各法人的盈余分布情況，從而有利于從全局考慮資源配置、采購定價、銷售定價、績效評價等管理決策。

（四）構建三層級的成本管理閉環體系

從組織架構上，搭建起分工、職責各有側重的三層成本管理層級。集團層面，立足于成本管理戰略、成本管理制度、成本管理考核政策、成本指標等的制定者、監督者、指導者角色；區域共享層面，著眼于本單位成本管理實施細則、成本管理制度、流程和方法、成本核算與分析、成本控制與改善等實施者、執行者角色；工廠層面，更多地關注現場成本管理，包括對制造過程的成本管控、成本改善機會的發掘等。從制度、流程上，重構從標準成本制定→實際成本核算→差異管理與分析→成本管控與改善→成本績效考核→修訂標準成本，建立一個閉環的三層級成本管理體系，確保成本精細化管理的有序開展，進而推動財務人員由核算型會計向管理助手轉型，實現財務人員的價值增值。

（作者單位：濰柴動力股份有限公司）