基于崗位勝任力的人力資源績效管理體系研究

李曉靜

中國人民大學 北京海淀區 100872

基于崗位勝任力的人力資源績效管理體系研究

李曉靜

中國人民大學 北京海淀區 100872

隨著人力資源成為組織競爭力的核心來源，員工績效對于企業經營目標的達成具有至關重要的作用。當前崗位勝任力逐漸成為了企業績效管理乃至人力資源管理體系中的核心，其使得企業績效管理逐漸由任務導向轉向了人員能力素質導向，在確保績效達標的同時進一步提升了員工的能力素質，實現了組織績效、員工績效以及能力提升等多個方面的協同。

崗位勝任力；績效管理；關鍵指標

一、引言

隨著互聯網時代的到來，各個行業均面臨著較大程度的外部環境不確定性與動態性。企業無法依靠原有的行業壁壘以及產品服務長期維持競爭優勢，因此人力資源成為了新的時代環境下企業核心競爭力的來源。企業經營績效不僅僅取決于管理層及員工能力素質水平的高低，更是取決于企業對人力資源的開發、配置以及利用。績效是企業一切行為的結果指向，績效的概念及內涵涉及到企業整體、部門以及員工等多個層面，而績效管理則是企業為了實現其既定的經營目標進行的體系性的管理實踐，以最終的績效結果為導向。隨著企業人力資源管理相關的理論以及具體實踐的發展，績效管理也內涵及重點也發生的改變。目前企業界的績效管理已經由傳統的任務管理導向轉變為能力管理導向，就是從重點關注企業所做的事情向關注做事情的人去轉變。目前多數企業以員工的能力素質，也就是崗位勝任力作為績效管理乃至整個人力資源管理體系的核心所在，并通過崗位勝任力模型以及相應的績效管理關鍵指標（KPI）體系為績效管理提供新的視角和技術。

二、相關理論

（一）勝任力理論

崗位勝任力，一般指的是能夠有效區分高績效員工與績效一般員工的因素，它可以被有效測量，一般包含員工的工作態度、價值觀、動機、知識技能等多種因素。在勝任力相關的理論中，學者Spencer提出的冰山模型或者洋蔥模型最為經典。在以上兩種經典模型中，崗位勝任力諸多因素被劃分成為顯性因素以及隱性因素兩大類，一般來說知識技能屬于相對顯性的因素，能夠在日常工作中被直接觀察到。而能力、態度以及性格、動機等則屬于相對隱性的因素，也就是隱藏在冰山水面以下的部分，需要通過專門的量表工具等方式進行測量。

崗位勝任力模型的構建一般采用多種方式，包括BEI（行為事件）訪談法、工作分析法、關鍵事件法、專家小組討論法、問卷評估法等等。一般企業會根據自身實際情況采用較為合適的方式，在構建的程序上一般會采用選擇崗位范圍（一般是中高層或者比較關鍵的崗位）、搜集資料、建立模型、進行驗證以及模型應用等幾個環節。目前崗位勝任力模型已經被廣泛應用到了人力資源管理的諸多方面，比如招聘、績效管理等模塊。

（二）績效管理理論

績效管理指的是組織的管理層及員工為了達到目標而共同制定績效計劃、執行績效考核評價、進行績效輔導溝通以及績效結果應用的一個循環過程。實施績效管理的目標主要是在于提升員工、部門以及組織的整體績效表現。

一般來說，影響員工以及組織績效表現的因素主要包括員工的知識技能、組織外部環境以及相應的激勵管理制度等等。員工的知識技能是績效管理中最為核心的因素，是可以經過測評予以量化并且通過培訓予以提升的，因此員工的能力素質已經成為了當前企業績效管理乃至人力資源管理中的核心焦點。同時，組織相應的激勵制度如薪酬、培訓等對于員工能力素質的激發也具有重要的影響，一般也是企業予以重視的因素。而外部環境則是相對無法控制的因素，也是較為客觀的因素。

在績效考核的流程環節中，目標管理、績效考核、激勵控制等三個環節是最為重要的。只有對以上三個環節進行有效實施，才能夠保證整個績效管理體系的效能。在目標管理環節，往往需要強調崗位目標、部門目標以及組織目標的一致性，保證員工個人、所處部門以及整個組織的績效得到同步一致的提升。在績效考核環節，必須建立公平公正的考核程序，運用科學客觀的測評工具，對于員工的績效貢獻做出準確的衡量，才能為后續的培訓、獎懲激勵等環節提供依據。

三、崗位勝任力與人力資源管理體系的關系

根據上文表述，崗位勝任力或者能力素質已經成為了當前企業績效管理乃至人力資源管理的核心，一般來說，企業通常會對中高層員工或者關鍵部門崗位員工的勝任力進行明晰，因為與一般崗位相比，這些員工對于企業績效的影響貢獻更為巨大，并且其在工作中更加依賴難以模仿的知識技能，并且一定程度上依靠深層次的驅動力的隱性因素，因此針對其構建崗位勝任力模型更為有效，并且企業會以此作為整個企業人力資源管理的基礎，據此進行人力資源管理各個模塊的構建與優化。

在人力資源管理體系中頂層的部分——組織結構設計模塊，往往會基于崗位勝任力進行柔性組織結構設計，注重個人崗位-部門崗位設置-部門設置等多個層級設置之間的協調性，滿足實際工作中崗位-部門的動態匹配。

在選拔招聘模塊，傳統的人力資源選拔中更加注重對于顯性知識技能的考核，而基于崗位勝任力的選拔招聘還同時會注重對于隱性動機意識的測評，從被試者的人格、性格等層面評價其與目標崗位之間的匹配性，因此可以進一步提升選拔測評的有效性。

在工作分析模塊，以崗位勝任力為基礎，將從注重對工作本身內容進行分析轉變為對工作人員本身進行分析，同時在工作分析階段就加強注重考核，更加認可績效表現優秀的員工，因此其接受程度也更高。

在績效考核模塊，崗位勝任力為績效考核提供了指標依據，使得績效考核指標從傳統對于業績的考核拓展成為對員工的能力素質的考核，為后續績效提升以及能力提升提供了相關依據，不僅僅使得組織從績效提升中獲益，還使得員工能夠借此提升自身的能力素質，這樣不僅平衡了績效和員工發展之間的關系，還可以進一步激發員工的潛力，提升員工對于績效考核的積極性。

在培訓提升模塊，崗位勝任力本身即是員工培訓提升的目標之一，并且基于考核結果能夠有效發現現有能力素質中的不足，從而有效進行彌補提升，這樣可以進一步提升培訓的針對性和有效性。另外基于崗位勝任力的培訓不僅僅基于當下員工的能力缺陷進行提升，還能夠基于未來員工發展所需的能力進行加強，有效打通了培訓提升與職業發展之間的壁壘。

在薪酬激勵模塊，傳統的主要的薪酬體系主要是按崗付薪或者是按績效付薪，同一崗位級別之間的薪酬差異不大，使得員工不升職就無法獲得較大的薪酬提升空間。而基于崗位省人力的薪酬激勵還能夠做到按能力付薪，使得崗位、績效和能力三者都成為了薪酬給付的依據，提升了薪酬的合理性，進而提升了對于員工績效的激勵作用。

綜上所述，崗位勝任力可以成為人力資源各個模塊管理的核心依據，并且提升各個模塊管理的有效性，下面針對績效管理模塊，探索研究構建基于崗位勝任力的績效管理體系。

四、基于崗位勝任力的績效管理體系的構建

在構建基于崗位勝任力的績效管理體系時，首先需要對于企業外部環境以及企業戰略進行分析，使得崗位勝任力模型匹配企業發展的需要；其次是基于外部環境和戰略構建組織、部門以及崗位的核心能力，也就是組織和員工的勝任力；第三步驟是將勝任力細化為各個量化指標，結合業績指標形成關鍵績效指標（KPI）體系，作為量化考核的依據；第四步需要針對以上關鍵績效指標體系設立績效目標、實施績效考核，對績效考核結果進行跟蹤輔導，提升能力素質，并將績效考核結果予以應用。以下將幾個步驟詳細闡述：

（一）企業環境及戰略分析

首先是對企業內外部環境以及企業戰略進行分析，主要可以通過SWOT或者PEST等分析框架，對企業內部財務流程、外部市場占有、業務增長、生產經營以及人員等情況進行分析，包括企業面對的政治法律、經濟以及社會環境等等因素。同時對于企業發展戰略進行梳理解讀，明確未來企業發展的重點業務以及重點管理舉措，為后續組織核心競爭力以及關鍵崗位的勝任力識別提供頂層基礎。

（二）構建崗位勝任力體系

在確定企業業務重點以及管理重點之后，需要據此構建與這些發展重點相關的組織與員工個體勝任力，并且將員工勝任力與組織勝任力進行有效聯系，使得員工勝任力能夠凝練成為組織勝任力，同時保證人力資源管理體系能夠圍繞以上勝任力進行激勵、開發。

據上文所述，崗位勝任力一般可以分為顯性知識技能以及隱性動機意識兩大層面，一般來說，知識技能與當前崗位業務具有之間聯系，因此可以作為勝任力模型中重點考察的部分。同時，不應當忽視隱性動機意識層面的構建，一般包括對關鍵崗位員工所需要的人格、性格等因素進行模型構建，比如價值觀、自我提升的意愿以及持久發展的動力等因素，確保員工從深層次上具有較高的職業匹配度，能夠符合崗位以及未來發展的需要。

一般來說，組織需要立足當前的業務需要以及發展的需要，基于當前和未來兩個維度，識別出關鍵的部門崗位，并且據此制定出相應的崗位勝任力模型。在此過程中可以通過聘請專業咨詢機構，成立聯合項目小組，通過專家訪談、關鍵事件梳理等手段，構建崗位勝任力模型，還可以通過現場測評等一系列方法對于崗位勝任力模型進行不斷修正、優化。

（三）建立關鍵績效指標（KPI）

勝任力模型只是明確了關鍵崗位上具體的能力項，包括顯性知識技能以及隱性動機意識兩個層面，以及構成以上能力項的關鍵行為表現。要對以上能力進行評估，還需要將其細化為可以量化的測量的關鍵績效指標。這里需要注意的是，基于崗位勝任力梳理出的關鍵績效指標只是整個考核指標體系中的一部分，其重點反映的是崗位員工能力素質的考核，但是從績效考核的角度來說，僅僅對能力素質考核也是不夠的，還需要結合一些工作結果的指標，與能力素質指標共同構成完整的關鍵績效指標體系，實現對于員工全面的考核。同時，需要依據企業發展戰略，根據組織核心能力梳理出組織級、部門級的關鍵績效指標，并與基于勝任力構建的崗位績效指標之間尋求協同一致。在三者的關系中，組織級的關鍵績效指標，是對企業發展戰略及核心能力的具體量化，部門級指標則是對部門主要職責的體現。而崗位關鍵績效指標既要反映部門主要職責，又要反映員工能力素質。通過構建量化的關鍵績效指標，便于績效考核周期內對于各個指標進行跟蹤監控，及時發展問題，并予以改進提升，以確保三個層面績效目標的實現以及員工能力素質的提升。

（四）設定績效目標

設立績效目標是績效管理實施的第一個環節。基于崗位勝任力的績效目標設定，不僅需要從績效結果層面描述員工的業務結果，更要結合崗位勝任力具體各項維度，描述員工為了達到特定的能力目標所要做出的行為以及能力表現。績效目標的設定首先要從組織最高層做起，設定組織整體的績效目標以及相應高管的績效目標，制定組織整體的績效計劃，再往下落實到部門以及員工崗位層面。在制定部門以及崗位層面的績效指標時，需要由管理者與下屬共同協商制定，在取得共識的基礎上制定量化的績效目標，并通過簽署書面績效承諾等方式來體現雙方共同的績效目標承諾，并為后續考核實施提供依據。

（五）進行績效考核、跟蹤、反饋和輔導

員工、部門與組織績效的不斷提升，需要建立在科學全面的指標體系基礎上，并且通過動態的考核以及績效跟蹤，將結果不斷反饋給員工并對薄弱之處給予輔導。在這個過程中，管理者需要對其下屬的工作進行有效的指導、監督和反饋，對于績效中存在的問題要及時溝通并共同解決。當外部環境或者企業戰略發展變化調整時，也需要對于員工的績效目標甚至關鍵績效指標體系進行調整，使得員工的績效目標一直與企業的發展目標相契合。在一個績效管理周期結束之后，管理者需要對員工在此期間內工作業績結果以及能力素質兩個方面的績效信息作出客觀、公正的評價，將員工的績效考核結果第一時間反饋給該員工，并將結果運用在后續的薪酬激勵以及培訓提升等相關管理模塊上。在以上考核、跟蹤、反饋以及輔導的過程中，員工自身也需要積極配合主管，通過與上級的溝通找出自身工作中存在的不足，并且對薄弱環節進行彌補。

五、結論

近幾年，在理論界以及企業界共同的探索下，崗位勝任力與傳統的人力資源管理進行了有機結合，得到越來越多的企業高層以及員工的認可。目前能力素質已經成為了企業人力資源管理的核心模塊。隨著組織對于員工越來越重視，傳統的績效考核模塊也需要在考核的同時注重員工自我的發展提升，因此基于崗位勝任力的企業人力資源績效管理體系構建能夠有效將企業經營績效與員工發展有機結合起來。一般說來，基于崗位勝任力的績效管理體系構建主要包含企業環境及戰略分析、構建崗位勝任力體系、建立關鍵績效指標（KPI）、設定績效目標以及進行績效考核、跟蹤、反饋和輔導五大環節。在以上過程中，企業應當注重對于崗位績效信息的搜集，并且可以放眼整個行業，以業內優秀企業為標桿，不斷提升員工崗位勝任力、部門以及企業整體的經營績效。

李曉靜，性別：女，名族：漢，研究方向：人力資源管理。

［1］行萬龍，劉亞男.企業績效管理體系中的崗位勝任力分析［J］.職工法律天地：下，2015（12）：242-242.

［2］樊曉軍.基于崗位勝任能力的企業KPI績效管理體系構建［J］.價值工程，2015（6）：139-141.