現金流管理與中小企業流程再造的原則及措施

雷振華++++萬娜

一、中小企業現金流管理現狀

1.資金管理意識薄弱。由于自身規模和管理水平的限制，中小企業財務管理的目標通常表現為在短期內追求銷售額和利潤的增長，缺乏對現金流管理重要性的認識。在這種觀念影響下，企業的生產、采購與銷售人員認為現金流管理只是財務部門的工作，各部門對現金流的管理缺乏合作與協調，影響現金流管理的整體規劃。

2.內部控制制度不完善。內部控制制度作為規范和約束企業各種行為的準繩，理應是企業長遠發展的保障，但由于中小企業不能充分認識到現金流管理的重要性，因此其內部控制制度的建設也不健全，對于企業的采購、生產及銷售等一系列運營過程不能形成現金預算，也不能對企業的投資和融資活動進行良好的規劃并設定相應的措施預防風險的產生。

3.資金管理缺乏統籌規劃。多數中小企業不能從戰略發展高度對自有資金進行合理籌劃，對投融資活動缺乏有效規范，盲目追求籌資數額和投資多元化，導致資本結構不合理，使用成本過高。且很多中小企業為了獲得供應商的銷售折讓，大量儲備原材料，導致存貨過多占用企業大量資本，或者在競爭壓力下采用先貨后款的賒銷策略，導致企業存在大量應收賬款甚至日積月累形成死賬，降低企業資金利用效率和流動率。

二、現金流管理視角下中小企業業務流程再造的設計原則

1.從現金流管理分析入手，突出核心業務流程。現金流管理對于中小企業來說至關重要，且與企業業務流程存在相互依存、相互制約的關系，因此在進行流程再造的過程中要將現金流管理目標貫穿整個再造環節始終。中小企業只有將涉及到現金流的各流程環節進行有效再造，建立以現金流管理為導向的企業流程運行體系，將造成現金周轉期延長和資金浪費的流程進行有效整合和優化，重組現金流管理體系的環節，提升各流程運行效率，才能盡可能為企業創造價值，使企業獲得持久的核心競爭力。

2.注重業務流程的整合。中小企業實施流程再造是為了以最高的效率實現滿足企業內外部利益相關者要求的目的，達到企業內各部門和企業之間的協調發展。在這個目標下，清除企業非增值、冗余的流程，通過整合使其流暢、連貫但又不給流程運行帶來負面效應是非常重要的。業務流程的整合包括：（1）整合工作。將一系列前后銜接的簡單工作任務交由一個人完成，能夠大大提高物流和信息傳遞的速度；（2）整合團隊。盡量使一個團隊的成員處于一處，使得物料、信息的傳遞距離最短，同時可以加強同一流程上工作人員間的溝通交流；（3）整合顧客和供應商。通過將自身服務和顧客、供應商的流程直接銜接起來，可以減少企業和顧客、供應商之間不必要的手續，提高流程運轉的效率。

3.遵循管理的原則。企業進行業務流程再造是在企業內部進行，因此必須充分考慮到易于管理的基本原則，對企業業務流程進行再設計必須符合企業管理的要求，在企業內部控制環境下進行，通常來說要遵循計劃與執行相分離、人力資源的選擇權與使用權分離、供應商的選擇權與采購權分離、監督機構的獨立設置等原則基礎上進行業務流程再設計。

三、現金流管理視角下的中小企業業務流程再造設計的步驟

1.內外部環境分析。中小企業在進行流程再造設計前必須認識到：進行業務流程再造和組織重構是內外部環境共同作用的結果，也是企業流程和組織結構適應外部環境的過程。因此，通過分析中小企業面臨的宏觀和微觀環境以及擁有的資源和能力，并將其與企業未來發展方向和戰略目標進行綜合分析，可以明確企業當前所處行業現有政策能否支持企業的遠景規劃，了解自身與競爭對手的差距以提高自身能力，同時有助于企業明確未來的戰略重點和進行流程再造的改進方向。

2.流程再造的準備。由流程再造的支撐要素分析可知，中小企業進行流程再造必須首先有一個強有力的流程再造項目小組對整個流程進行規劃，由具備創新意識并全面了解再造內容且對業務和經營全貌精通的領導者進行指導，從了解實際情況的一線員工獲取流程設計的反饋意見，對相應員工進行相關技能和知識的培訓，同時在小組內領導和成員間保持良好的溝通和集體決策，使得每一個員工都能明晰流程再造將帶來的變化，保證流程再造的整體協調。

3.流程的識別。中小企業的流程由一系列活動組成并由相關部門的個人或集體完成，其運轉過程具有明確的方向性，并按照程序要求以一定順序層層推進，形成流程結果自上而下、信息自下而上的循環過程。因此，可以采用價值系統分析法對流程進行識別，沿實物流的運轉方向認識流程各環節，再對其進行分類確定流程具體過程。如訂單流程就包括接受訂單、登記訂單、審批訂單、根據訂單進行生產、發送貨物、開具發票等一系列運行過程。此外，企業流程的運轉過程與現金流轉過程相互依存、相互制約，現金流轉過程包含于流程運轉過程中，因此還可以采用現金流分析法對流程進行識別。如庫存管理流程通過購買原材料產生現金流出，銷售流程通過銷售貨物形成現金直接流入或是形成應收賬款后再收回方式取得現金。

4.流程的分析和診斷。流程的分析主要包括兩個方面：（1）通過對單項業務流程進行分析，特別是需要對核心業務流程進行分析，即從企業內部視角如現金流的占用量等判斷某一流程對企業影響的重要性程度，占用量較大且影響較大的即為核心流程，找出需要進行改造的單個關鍵環節作為整個流程再造活動的突破點和重點；（2）對業務流程進行整體分析，找出業務流程中存在的主要問題以及出現問題的環節。

5.流程的再設計與評估。流程的再設計是流程再造工作的重點，通過對流程進行合并或者拆分改變流程活動的邏輯關系，從而提高整個流程的運行效率。對業務流程進行再造，主要有以下幾種策略：將相類似的、冗余的流程合并；重新構造不合理的流程，徹底打破固有的流程順序；將連續或者平行式的流程改為同步進行的工作。同時，要對整個企業的管理流程進行審視，改變固有的局限性觀念，為業務流程再造的順利進行塑造良好的環境。

四、現金流管理視角下的中小企業業務流程再造的保障措施

1.組織文化的變革。組織文化是企業在發展過程中所形成的，被組織成員共同認可并遵循的基本理念和認知，是企業的核心價值觀的體現。目前來看，中小企業的組織文化具有較大的局限性，企業高度集權，規章制度的執行力不夠，內部競爭相對不夠公平。因此，在實施流程再造的同時，中小企業必須進行組織文化的變革，使得流程決策者能夠及時發現當前存在的問題并作出相應決策，流程執行者則能夠正視自身局限，吸收新知識，培養新能力，在整個企業塑造一種積極向上的文化氛圍。

2.領導方式和領導觀念的轉變。再造能否成功實施首先取決于企業最高領導者的觀念轉變，只有企業高層管理者認識到實施流程再造的目的，明確其中存在的風險，才能投入足夠的精力參與項目的重大決策，為流程再造提供積極支持，也只有這樣才能使全體員工都意識到流程再造的重要性，從而獲得中層領導的配合和基層人員的積極參與，從主客觀上做好迎接管理變革的準備。此外，企業管理層還應轉變以往過于強調監督與控制的管理理念，在充分信任的基礎上建立充分授權的新管理方式，從而提高員工的積極性和主動性。

3.激勵機制變革。中小企業的績效獎勵通常建立在計件工作制等只注重結果的考評方式上，這種激勵機制過于強調個人業績，缺乏團隊支持，且由于企業流程的各階段工作效率本身存在差異，難以保持均衡式的生產，因此并不利于流程再造的開展。中小企業流程再造的激勵機制只有建立在有效支持工作、提高顧客滿意的基礎上，才能有效反映企業運營情況并推動工作的開展和完善。此外，還應對流程進行動態評價來決定流程執行者的工作績效，以便及時發現流程中存在的問題并改正，保證流程再造順利實施和新流程運行良好。

（作者單位：南華大學經濟管理學院）