唐駿：中國企業(yè)跨界經營還需三思

在發(fā)展的過程中，我們肯定會在自己領域遇到瓶頸，有人選擇正面突破，有人選擇曲線救國，這是戰(zhàn)略選擇的不同。

關于前不久在媒體上曝光的恒大冰泉巨虧40億的事件，從對外公布的信息來看，恒大從2013年高調推出礦泉水開始每年都出現虧損，2013年虧了5億多，2014年虧了近30億。但恒大在這個新業(yè)務上的市場投入是有目共睹的，鋪天蓋地的廣告、事件營銷等等。

中國企業(yè)跨界成風，更像是時尚。比如說當時朱駿去投資經營足球，因為這是他的愛好；還有網易的丁磊當時提出要去養(yǎng)豬，本來以為是開個玩笑，沒想到他也真的去做了。

中國企業(yè)跨界經營主要有兩個方式：一類是大跨界，就是去做一個完全不相干的行業(yè)，比如說恒大做礦泉水、丁磊養(yǎng)豬這類；另一類是關聯性行業(yè)跨界，比如從食品加工轉做電商、電器公司推出手機等等。而地產公司成為最喜歡跨界的公司之一，萬達是這個領域的先驅，先后開辟了文化產業(yè)、旅游產業(yè)。但是他們基本上都不好過，這是有原因的。

第一，隔行如隔山，每個行業(yè)的玩法都不一樣。在戰(zhàn)略上，恒大認為民間住宅和飲用水市場都是民生產業(yè)，理應有很好的發(fā)展，甚至定出了2014年目標銷售100億、2016年達到300億的宏偉目標。其實，全國市場的規(guī)模也就在300億左右，而恒大所定位的中高端飲用水市場也不過50億。

第二，新舊業(yè)務產品質量落差大，造成市場期待值落空。比如一家做大家電的公司轉而推出手機，本身業(yè)內就不看好，但是品牌口碑高，大家的期待值也高，而最終展現在消費者面前的產品卻不盡如人意，導致消費者不買賬。

第三，業(yè)內轉型是否成功，基因起了非常大的作用。互聯網BAT的廝殺中，阿里曾用各種手段推廣一款叫“來往”的聊天App，以此來對抗騰訊的微信。首先，在用戶基礎上，大家基本平起平坐，但最終結果是“來往”銷聲匿跡。其實，在大家眼里，騰訊的基因就是從QQ時代起發(fā)展而來的“娛樂和社交”，而阿里的基因就是由淘寶發(fā)展出來的“買賣工具”。同樣，騰訊做的搜索引擎并沒有因為百度的幾次負面報道而奪得市場，是一個道理。

我們現在更需要的是“從一而終”和“精益求精”的精神。

在日本和歐美國家，許多企業(yè)從誕生到百年都在做一個產品、一件事。日本哈德洛克公司從1974年至今只生產螺帽，他們讓螺帽真正做到了“永不松動”，美國宇航局也指定采購他們的產品。而德國的家族企業(yè)大多是傳承工藝，不斷在自己領域突破革新。

30年前我在日本念書的時候，曾去過一家餐廳打工，去年我又去了日本，專程到那家我曾經打工的餐廳，它什么都沒變，還是那樣小小的，精致的。我問老板，你做的飯菜這么可口，沒有想過開分店？他是這么回答我的，“我的精力只夠讓我開好這家店”。

在發(fā)展的過程中，我們肯定會在自己領域遇到瓶頸，有人選擇正面突破，有人選擇曲線救國，這是戰(zhàn)略選擇的不同。而跨界最終會不會成功，我不敢輕易下定論，但我想說的是，盲目跨界為企業(yè)帶來負擔是一定的。

回顧我自己的經歷，從IT開始最終回到IT領域，唯一的差別是過去我為全球的大型企業(yè)提供技術服務，現在我為中國的中小企業(yè)提供技術服務，并且未來10年、20年甚至更長，我會專注于做好這件事。