房地產企業輕資產模式創新方向

文/謝金龍

房地產企業輕資產模式創新方向

文/謝金龍

一、創新方向概述

（一）輕資產概念

輕資產模式，又稱輕資產運營模式，是指企業抓住自己的核心業務，利用外界資源，減少自身投入，將非核心業務外包出去，以提高企業的盈利能力的運營模式。輕資產運營是通過與資本市場結合、與金融資產掛鉤等形式，將重資產經營轉化為輕資產經營。輕資產成為房企應對激烈競爭、分散風險、維持發展的選擇，萬科、金地、遠洋、綠城等房企明確提出或實行輕資產轉型。

（二）輕資產現狀與趨勢

房地產的價值鏈形成過程，按照風險收益特征大致可以分成四個主要環節：投資、建造（或改造）、運營、退出。因此房地產的“輕資產”也就可能針對這四個環節的風險收益屬性而產生四種模式：投資環節對應的是地產基金模式，建造環節對應的是代開代建模式，運營環節對應資產管理模式，退出環節對應銷售管控模式。

地產基金模式的價值增長點在于市場價值的發現和挖掘。如發現區域增值潛力、業態轉變可能等。通過成立自己的基金管理公司，實現地產與金融的相互融合和相互促進，類似“凱德模式”，主要面向持有型物業。以股權收益、管理費、金融業務收入作為主要收入來源，目前萬達、遠洋等企業正對此進行嘗試和摸索。

代開代建模式的價值增長點在于建設成本的節約和品牌附加值。如通過規范流程的管理提高效率，通過集中采購降低采購成本，通過品牌影響力來獲得定價權等，以管理費、股權收益作為主要收入來源。早在2014年8月，萬科以小股操盤為主的輕資產運營策略順利推開，公司上半年實現了上千億銷售額。隨后，朗詩也大力開展小股操盤、代建、定制、技術服務等輕資產業務。萬科、綠城等代建都是國內小股操盤的典型代表，在投資開發環節形成了相對成熟的體系。

資產管理模式的價值增長點在于市場和客戶的精準把握。通過精確的商戶及空間調整來維持持續的商業活力，進而保證資產持續的價值增長。萬達商業地產2015年與光大控股旗下的的光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署投資框架協議，4家機構將在兩年間首批投資約240億元人民幣，萬達主要作為品牌輸出和運營管理者，達到了其輕資產化的目的。

銷售管控模式的價值增長點在于對銷售客群的掌握。能否用最有效的方式集中客戶，能否匹配最有需要的客戶，都會對資產價值的實現以及資產變現時機的把握形成影響。如新浪樂居、搜房、房多多、鏈家的一二手房聯動等銷售創新的輕資產模式就走在了前面。

就四種輕資產模式所能產生的效果來說，越靠后的環節越靠近市場，似乎效果也越直接一些，而越靠前的環節意味著越大的不確定性，不過越靠前越可能產生大的價值。

輕資產運營是一種趨勢和操作手法，由于模式間存在交叉，很難嚴格區分，企業也是在多種模式間進行嘗試，未來會形成許多新的模式和復合模式。值得指出的是，重資產抑或輕資產，是企業根據發展環境以及企業戰略需要進行的理性選擇，不存在孰優孰劣的問題，甚至輕重之間的轉換也只是出于企業發展的暫時之需。但有一點是可以確認的，房地產的服務業時代已經來臨，新的時代有一個顯著特征，就是運營模式將從重資產轉向輕資產，過去的邏輯更多的是持有資產并獲取溢價，未來將更加關注輕資產。

二、典型案例

（一）萬達案例簡介

萬達集團2015年總收入2901.6億元，同比增幅達19.1%。集團旗下幾乎所有板塊都超額完成了業績目標，其中文化、院線、旅業的同比增幅均在40%以上。而以重資產為主的萬達商業在過去一年僅完成4.4%的收入同比增長。顯而易見，萬達利潤大部分為輕資產收益。

所謂萬達輕資產，主要指萬達核心業務——商業地產，即投資建設萬達廣場，廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務都是萬達做，使用萬達品牌，但投資全部由別人出，資產歸投資者，萬達與投資方從凈租金收益中分成。

在新建項目方面，2015年，萬達推出輕資產戰略后，大批投資者愿意出地出資本投資，萬達出品牌，負責設計、建設、招商、運營，租金收入分配，投資者占七成，萬達占三成。這種分成比例在世界商業史上相當罕見，一般做品牌管理，分成最多15%—20%。此前萬達開發資金組成中，20%左右是通過銷售住宅、寫字樓和商鋪取得流動資金來實現滾動投資的，約有60%的資本是通過銀行貸款取得的，剩下的20%一般由有實力的品牌主力店自行投資——如沃爾瑪。王健林要求，未來投資萬達廣場，70%的資金要來自社會資本。

這種變化，擺脫了過去萬達以銷售萬達廣場配套住宅和部分商業反哺持有型物業的重資產運營模式。萬達的目標變得更為簡單，即提高萬達廣場的投資收益。

對于即將建好的萬達廣場，按照成本價賣給投資者，收回投資，租金也是投資者和萬達七三分成。2015年開業的25個輕資產萬達廣場中，20個已與社會資本簽署投資協議。

根據萬達統計，已開業的萬達廣場109家，2015年新開業26家，開業的萬達廣場全部是重資產。2017年以后，萬達將保持每年至少有50家萬達廣場開業的速度，其中40個以上是輕資產。萬達現在有9000多萬平方米的土地儲備，其中2000多萬平方米規劃為萬達廣場等持有物業，還有7000萬平方米為銷售物業。計劃5年內把7000萬平方米銷售物業消化掉，也就是5年以后，萬達廣場就沒有重資產項目了。這意味著5年內萬達商業地產將去房地產化，轉型為一家商業投資服務企業，類似于酒店管理公司，完全輕資產化。

萬達為了貫徹輕資產戰略，對人員編制進行了大的調整。首先是除原本就以輕資產運營的文旅項目外，其他三大項目管理中心均被撤銷，比如上海寶山的萬達寶山廣場成為萬達商管的直接對接部門，砍掉了中間的運營中心。其次是精簡區域公司編制，有資料顯示，從2016年開始：管轄店數大于等于30間的區域公司，編制上限為28人；管轄店數在20-29間的區域公司，編制上限為26人；管轄店數在5-19之間的區域公司，編制上限為22人；其余編制上限為8人。全國不少地方已開始調整萬達人員，平均縮減率約20%。萬達百貨、萬達步行街也將合并至萬達商管系統。

萬達輕資產化的目的，首先是擴大競爭優勢，在重資產模式發展壓力加大的情況下，充分利用輸出管理、品牌等優勢，擴大自身“護城河”；其次是更便于進入中小城市，加快發展和布局，通過輕資產，解除銷售物業反哺商業物業的顧忌；再次是可以把省出來的資源用到更好的集團戰略投資方向上。

（二）案例點評

萬達的輕資產化，主要實施在房地產板塊，其實質是人員、資金等資源的再分配，即把房地產板塊的一些資源投到體育、娛樂、金融、影視等更有發展前景的新興產業上。按照萬達內部數據，2015年萬達地產銷售、租賃、酒店、文化、院線、票房、傳媒、旅游同比增長分別是4.4%、30.7%、22.4%、45.7%、49.9%、49.6%、36.1%和59.8%，除了地產銷售，其他領域的增長都跑贏了萬達總盤子，萬達體育、萬達兒童實現爆發增長，新成立的萬達金融更是完成了年計劃的697%。

正如萬達高管所說，這種輕資產模式有兩大好處：首先是零風險，地是凈地，錢別人出，而且萬達要求合作項目建設時，施工隊伍必須是萬達指定的隊伍，所有設備必須使用萬達品牌庫中的優秀品牌；其次是只要建好管好項目，不用考慮資本化。

但有一點是肯定的，缺乏金融支持的“輕”是難以壯大和持久的，很容易變成另外一種“重”。萬達的輕資產之路，在于其經營商業地產多年積累下來的相對成熟的開發和運營經驗。對于地產板塊的輕資產化，很多資金提供方愿意為萬達的輕資產模式買單，換作其他企業，效果可能大打折扣。

因此，到底選擇怎樣的輕資產模式，其實還是要看各自的專長。只有基于自身優勢的輕資產之路，才能走遠走踏實。地產的輕資產化還會持續上演，整個行業的蛻變也還在持續進行中。

（上海易居房地產研究院）