戰略績效管理中的平衡計分卡

摘 要：平衡計分卡是75年以來最重要的績效管理工具。從上世紀90年代，平衡計分卡理論被提出以來，平衡計分卡就備受學術界和政府企業的關注。本文基于國內外平衡計分卡研究和應用現狀，以平安銀行為案例，分析平安銀行如何成功的將戰略目標分解為財務、顧客、內部業務流程、創新和學習四個維度的戰略地圖，從中概括出我國平衡計分卡作為績效管理工具在企業應用中的優勢和存在的問題。

關鍵詞：平衡計分卡；戰略績效管理；平安銀行

隨著中國經濟的高速發展，傳統的財務業績評價指標已不能滿足我們企業的經營和發展。在平衡計分的在國外應用的熱潮下，我國也逐漸將目標轉移到這個日漸成熟的戰略績效的評價工具。

一、國內外研究和應用現狀

本章節從國內外研究、國內外應用和平衡計分卡的應用意義三個角度分析平衡計分卡目前的理論研究現狀和實踐的成果。

1.國內外研究現狀

（1）國外研究現狀

平衡計分卡（BSC）是由戴維·諾頓與羅伯特·卡普蘭在1990年共同開發出的一個新的績效評價指標。兩位專家將平衡計分卡發展階段概述如下：

①1990年，平衡計分卡主要是用于績效考核。

②1996年，平衡計分卡是戰略管理工具。此時，卡普蘭和諾頓構思出了關于平衡計分卡理論的另一個重要概念：戰略地圖，戰略地圖分為四個維度：財務、客戶、內部業務流程、創新與學習。將四者通過因果關系的邏輯連接起來建成企業完善價值鏈的有效工具，促進企業戰略目標的實現。

③1996年至現在，卡普蘭和諾頓圍繞著戰略中心型組織，研究如何將平衡計分卡更完善應用于企業執行過程中。戰略地圖、平衡計分卡和戰略中心型組織，三者是影響企業執行力的關鍵因素。假如企業不能很好的利用戰略地圖的四個維度，就不能準確描述企業的績效管理制定的是否正確，執行的是否到位，人員績效考核是否合理等等。

（2）國內研究現狀

在平衡計分卡在國外研究的熱潮下，我國的學者們也加快了研究平衡計分卡的步伐。我國學者大都是在卡普蘭和諾頓教授的研究下，著重研究平衡計分卡實踐的應用，使得平衡計分卡在我國的應用從管理會計方向逐步上升到戰略管理方向。學者們的研究成果指導著我們的企業將平衡計分卡更好的與企業戰略實施相結合。

2.國內外應用現狀

（1）國外應用現狀

從政府績效管理角度看，國外早以將平衡計分卡的理念與政府績效管理相結合。美國各聯邦政府積極推動平衡計分卡的發展。新加坡是世界上第一個將平衡計分卡應用到司法領域的國家。

從企業績效管理角度看，財富雜志公布的世界500強的企業中，已經有70%的公司采用了平衡計計分卡，其中，成功的例子包括美孚石油公司、化學銀行、摩托羅拉公司等巨頭公司，這些企業在運用平衡計分卡后績效管理得到了提高。

（2）國內應用現狀

從政府績效管理角度看，我國政府領域應用平衡計計分卡起步較國外要晚一些，隨著2006年9月全國績效管理委員會的成立，平衡計分卡應用到政府管理的層次將進一步提高。

從企業績效管理角度看，我國很多企業從2002年來也陸續將了平衡計分卡融入到企業績效管理中，例如中國工商銀行、華潤、蘇泊爾、萬科等公司取得很好的績效提高。但是大部分企業運用的不是很成功。

3.平衡計分卡應用的意義

戰略對企業管理績效管理能否提升，不僅取決于戰略本身制定是否合理，還取決于在實施的過程中能否有科學的執行工具保證其順利實施。我國目前大多數的企業對于績效考核流于形式沒有科學的工具進行績效實施。在西方，從平衡計分卡誕生到應用至現在，不論是學術界還是企業都得到了一致的認可，它的意義在于：平衡計分卡能夠彌補傳統績效工具的各種不足，是完善戰略目標整合資源的有效工具，平衡計分卡能夠將公司制定的目標分解，與企業目標相適應，合理配置企業資源；平衡計分卡不同于傳統績效考核工具，他將非財務業績衡量指標納入到績效考核中，能夠充分調動管理層和員工的積極性。對于平衡計分卡我們不能完全照抄西方的理論，應該結合企業的實際情況完善平衡計分卡在我國的應用，下面介紹到的平安銀行就是我國應用平衡計分卡成功的企業之一。

二、平安銀行應用平衡計分卡的案例分析

平衡計分卡在我國應用已超過15年，在這15年間，從青島啤酒作為平衡計分卡應用的先鋒，到目前各大上市公司紛紛將平衡計分卡轉變為績效實施工具，而不單單是績效考核的工具，促進我們更好的將理論和實踐相結合。以平安銀行例，分析其如何利用平衡計分卡完善戰略實施的，找出我國平衡計分卡應用的缺點和不足。

1.平安銀行的戰略地圖

（1）財務角度：平安銀行圍繞著利潤增長、確保資產質量優化、降低不良貸款、提升中間業務等方面進行財務分析。平安銀行通過提高經濟增加值，壓縮高資本成本、積極拓展小微金融貸款，提高了中間業務收入，也降低了不良貸款。

（2）顧客角度：要提高顧客的滿意度，由于現在金融產品種類多樣，平安銀行在金融產品中不斷創新，針對不同人群、不同的消費心理，滿足顧客的各種金融需要，提升服務質量并且降低顧客的投訴率。體現在平安銀行的企業核心價值觀，“對外以客戶為中心”。

（3）內部業務流程角度：技術的快速變化，促進了平安銀行服務技術的創新。平安銀行在內部生成一套有效的業務操作系統，有針對性的滿足不同顧客的需要，并且其能夠運用映像生成技術，快速讀取身份信息，節省了信息處理時間。以金融功能為基礎，為了將模式將B2B向B2C、C2B延展，平安銀行全力打造的“橙e網”定位于“供應鏈金融+互聯網金融”，打造平臺和平臺間的強強合作。

（4）學習和成長角度：加強對員工的培訓，提高員工的保持率，合理設計員工的績效考核。體現了平安銀行“對內以人為本”的價值理念。

2.我國企業運用平衡計分卡的不足

平安銀行等一些企業的成功案例，給了我們新的啟發，針對大多數企業不能將平衡計分卡很好的融入到企業戰略實施中。我們看的不足如下：

（1）管理層對平衡計分卡支持力度不夠。從平安銀行角度來看，成功的經驗是總部上層給予平衡計分卡戰略實施所遇要的任何資源。戰略管理的實施本身就要求全員的參與，從上層作為管理者，不能給予很好的理解，不能下定決心進行改革，向員工明確平衡計分卡實施所需要的行為，不能形成一定規范，平衡計分卡就很難在企業中推廣和發展下去。

（2）企業忽視內外部環境，盲目引進。平衡計分卡不是戰略規劃的工具，其需要良好的戰略規劃，在戰略規劃的指導下進行戰略實施，在內外部環境發生變化時，有些企業不對平衡計分卡進行調整就盲目的運用，導致企業戰略實施的失控和不能有效的績效評價。

（3）僅僅作為績效考核工具，不能發揮全部優勢。一些企業認為平衡計分卡就是考核績效的工具，缺乏對平衡計分卡整體層面的認識。企業將四個維度進行分解，單獨進行評價，不考慮四者之間的因果邏輯。

3.優化平衡計分卡在我國戰略績效管理中的應用

（1）形成于企業核心價值觀相配套的戰略績效管理工具。平安銀行能取得成功，與其“以人為本”的價值理念分不開，由于全球化競爭，外資銀行的涌入和本土銀行的相互競爭，平安銀行從整體層面進行了合理的規劃，在其核心的價值觀指導下，平安銀行擁有了一批能動腦筋肯吃苦的員工，加強企業文化建設的同時，形成了平衡計分卡實施的基礎。

（2）提高管理者的決策水平，提升執行力。管理層要有一定的管理能力，向員工表明實施平衡計分卡的決心，要求實施的員工形成一定的行為規范，保證順利實施。

（3）制定完善的戰略規劃。規劃指導著平衡計分卡的工作開展。要有明晰的長期發展目標，將長期發展的指標分解為平衡計分卡四個維度，形成完整的績效評價體系，并且如果需要的話，可以建立平衡計分卡實施專門的小組，由有經驗的和具有能力的人作為小組的領導者，對績效的開展進行監控和持續改進。

（4）加強員工之間的溝通，獎勵擁有創新意識的員工。戰略實施需要全員的參與，領導層和員工、員工與員工之間的溝通，可以調動其參與的積極性，減少他們抵制改革情緒。加強員工的培訓，培養與企業理念相適應，與績效管理開展相適應的員工。

參考文獻：

[1]劉虹.基于平衡計分卡戰略管理體系構建[D].北京：對外經貿大學，2014.

[2]周省時.基于平衡計分卡的中國縣級政府績效管理體系研究[D].武漢：武漢大學，2012.

[3]牛彥秀，潘樂.平安銀行戰略管理會計的成功運用及啟示[J].財務與會計，2015（11）：13-14.

[4]趙敏.平衡計分卡在我國企業的運用[J].理論探索，2012（1）：22.

[5]李菲菲.平衡計分卡在我國企業績效管理中的應用研究[D].長春：吉林財經大學，2014.

作者簡介：張夢晗（1993.07- ），女，漢族，內蒙古呼倫貝爾市人，哈爾濱商業大學研究生二年級在讀，管理會計