向哪兒轉：五個方向

第二篇

中國企業的優勢通常是一種策略性優勢，是不堅固的，企業需要形成一種有支撐的成長，有源泉的水流。

我認為中國企業的轉型方向，大體上有這么幾個：

方向一：企業的成長目標要從規模目標轉向價值目標

以往中國企業所處的市場環境是比較優越的，需求在膨脹，市場不斷擴大。這種慣性之下，使得我們的企業家非常習慣于堅守“先做大后做強”的思維，習慣于設定規?；哪繕恕?/p>

這其中也有環境因素使然。包括政府在內的全社會對大規模的企業厚愛有加，企業規模越大，獲得的重視、優惠、社會影響力就越多，在這個產業中的位置就越靠前。位置越靠前，就越有優勢，這是所謂的“位置優勢”——這在我國當前體制環境下尤其明顯。

未來可能不能一味地追求規模了，當然不是說規模不重要，有些行業尤其是新興互聯網行業一下子誕生獨角獸，占據壟斷地位還是很重要的。但對大多數傳統企業來說，需要把規模目標轉化為價值目標，也就是轉化為顧客的價值。

這需要尋找顧客價值的源泉，形成一種有支撐的成長，有源泉的水流。其中，價值的源泉基本上是兩類：一是技術源泉，二是文化源泉。技術層面前面有講述，這里的文化源泉包括一些審美價值、情感價值、歷史價值等，這些都是需要我們去挖掘和尋找的。

方向二：企業的競爭優勢必須順勢而為，不斷遞進

中國企業的優勢通常是一種策略性優勢，在技術基礎、團隊基礎都比較薄弱的情況下，憑借一些營銷模式創新、憑借產品的絕對性價比，首先打開了市場。這樣一種優勢實際上是不堅固的，所以必須迅速進入第二層面，我們把它叫作體系性優勢，讓競爭優勢更有支撐。

國有企業經常講抓住六個方面：人、財、物、產、供、銷。人、財、物實際上就是平臺，是支撐系統；產、供、銷就是價值鏈。

也就是說，一個企業必須在價值鏈的若干個核心環節上都要有堅實的力量。在人、財、物的要素上有堅實的基礎，企業就會有抗風險能力。有一些企業到了這個階段之后可能成長的速度會慢一些，但是只要不犯大的原則性、戰略性錯誤，這類企業基本上就不會在驚濤駭浪中出現滅頂之災。

那么競爭優勢從一種初始的策略性優勢，再到體系性優勢，已經邁出了一大步，還有第三個層次就是結構性優勢，比如產業鏈的組合方式。像溫氏把育種養殖和深度流通封閉起來，這個產業它形成了整體優勢，就是結構性優勢，或者說是某種商業模式的優勢。

方向三：從被動不適應型組織轉向主動適應型組織

生物界的某一個種群，無論是猴子還是斑馬，它們在自然界中能夠生存，實際上都能找到適應的方式。人類作為智能動物，我們的企業組織作為智慧型組織，你不能像普通的動物一樣被動來應變，你必須主動去洞察環境的變化，從而培育出自己的核心能力。

舉個例子，大家都知道非洲草原上有一種動物叫鬣狗，鬣狗其實不是狗，不是犬科動物，而是貓科動物。鬣狗的形象比較丑陋，前肢比較粗大，后肢比較短小，面目可猙，但是在那樣一個殘酷的環境中，鬣狗在長期進化中形成了三個核心優勢：一是它有耐力，所以它的獵物半徑能達到100公里，獅子、豹子都不行；二是它能吃一些腐爛的東西，它的消化系統比其他動物強大；三是在鬣狗里并不是所有的母狗都能懷孕，而是只有頭狗才能夠懷孕，最優秀的母狗才能去撫育它的小狗，時間長達18個月。在精養之下，鬣狗的成長非常好，心智、體魄成長都比其他種類的小動物好得多，夭折率較低。

這給我們一些啟發。我們在環境中，必須主動適應環境，當然其中非常重要的是我們的文化選擇，我們的理念、價值觀、基本思維方式和未來的潮流相一致。

方向四：從個人型組織轉向共同體組織

中國大部分民營企業，包括一些上市公司，還只是個人型組織。

其中有幾個標志：一股獨大，股權上不分散、不共享；權力集中，沒有分權，一人決策。他們往往不僅擔心大權旁落，而且對小權也十分在意。老板認為企業是自己的，不具有公共屬性，所以隨意性大，這也是為何很多職業經理人到民營企業之后很難適應的原因，關鍵就是老板變化太快。

企業轉型非常重要的一點就是要變成真正的共同體，包括以下三個層次：首先是具有廣泛分享性的一個利益共同體；其次是能夠分工明確，相互協同的一個事業共同體；最后是使命一致、宗旨一致、奮斗精神一致的一個使命共同體。

方向五：從財富組織變向社會組織

中國企業前期大都是在一種混沌的環境中發展起來的，渾水摸魚者眾。在原始積累階段，挑戰道德底線的人多，坑蒙拐騙的人也不少。習慣于投機的人，往往不懂得、不適應再走陽光大道了。現在要追求社會進步，要弘揚社會的價值，要真正地為消費者創造價值。

上面抽象地講了中國企業戰略轉型的方向，那么究竟應該怎么轉呢？