基于第三方物流的VMI模式研究

俞鋒

摘要：本文分析了供應商管理庫存及其相關理論，并指出了第三方物流參與VMI實施的原因及第三方物流參與VMI實施的優勢。在此基礎上，利用XM公司運營的實踐案例對VMI和TPL-VMI兩種模式下的企業庫存成本、利潤變化進行比較，用實際數據和圖形證明了基于第三方物流的供應商管理庫存模式（即TPL-VMI模式）對企業降低物流成本、提高物流運作效率起到了積極作用，為企業帶來了較大利潤。

關鍵詞：供應鏈；第三方物流；供應商管理庫存

隨著市場經濟的發展，為了進一步降低倉儲成本，提高企業利潤，整合供應鏈資源。越來越多的公司開始實施一種新的供應鏈管理方式—供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱為VMI），VMI方式能有效減少供應鏈上的“牛鞭效應”。降低整個供應鏈的運作成本，但是VMI本身也存在著很多不足，而第三方物流（Third-PartyLogistics，簡稱TPL）因專業優勢和特有的物流服務，使其參與VMI戰略實施成為可能，且這種第三方物流參與供應鏈管理庫存的模式也將是未來的一種發展趨勢。本文引入了第三方物流，使其參與到供應商管理庫存模式中，提出了一個TPL-VMI模型。然后通過XM公司的實際案例著重分析了第三方物流參與VMI前后的各種成本及利潤變化情況。

1.供應商管理庫存概述

20世紀80年代，供應商管理庫存（vendor manage inventory，簡稱為VMI）的概念就開始被廣泛傳播，之后隨著沃爾瑪和寶潔公司對VMI的成功實施，越來越多公司對VMI模式進行嘗試。20世紀90年代中期，美國斯坦福大學Haul Lee教授通過數學模型證實VMI模式能有效緩解供應鏈信息末端需求放大效應，即“牛鞭效應”。

供應商管理庫（vendor manage inventory）存作為一種目前國際上前沿的供應鏈庫存管理模式對整個供應鏈的形成和發展都產生了影響。作為當代供應鏈環境下庫存管理的有效方式，VMI實質上是一種戰略合作伙伴之間的戰略行為，它以系統的、集成的供應鏈管理思想對庫存進行管理，使供應鏈系統能夠同步優化運行，并對庫存調節做出快速反應，通過這種方式降低庫存雙方的庫存成本。

2.基于第三方物流的VMI實施的原因和優勢

2.1基于第三方物流的VMI實施的原因

市場環境競爭的加劇使得企業無法從需求因素、生產因素和營銷因素方面改善VMI實施效果，而從物流、信任和技術因素方面進行改善又遇到了不少困難。所以，VMI的行業實踐者紛紛將視線轉移到第三方物流，期望在VMI運作中引入TPL，即通過實行TPL-VMI模式來大幅度提升其實施效果。比如，聯想和戴爾都選擇伯林頓第三方物流公司為其運作VMI服務。

首先，TPL可以推動供應鏈三方—供應商、制造商/客戶企業、第三方物流這三者之間的信息交換和整合。因為第三方物流提供的信息比較中立，基本上可以消除供應商對庫存轉嫁的一種擔憂。其次，TPL還可以合并來自不同的多個供應商交付的貨物，從而達到規避風險的目的。

綜上所述，讓一家專業化程度較高的企業來管理這個倉庫是比較合適的，而這時最理想的對象就是“第三方物流企業”。第三方物流作為參與VMI實施的新成員，對解決VMI實施中出現的問題具有重要的作用，正是由于上述因素的作用促進了供應商與TPL服務商的合作，促成了TPL與VMI的集成。

2.2基于第三方物流的VMI實施的優勢

首先，基于第三方物流的VMI實施可以降低制造企業的物流運營成本。制造企業的物料實時配送由TPL進行管理，可以降低制造企業的物流運作成本。其次，可以降低供應商的物流費用，通過提供配送中心和轉運中心，TPL企業能夠整合分散的物流需求，降低整體物流的相關費用，使分散的各個供應商單獨承擔的物流費用總體降下來。 再次，基于第三方物流的VMI實施還可以提高庫存控制效果，在原有模式下，庫存由供應商分別管理，在引入第三方物流后，改為由第三方物流企業統一經營管理，顯然可以提高庫存的控制效果。

另外，基于第三方物流的VMI實施還可以協調多方的信息交流，分擔供應鏈三方風險。第三方物流企業通常具有專業的物流信息系統，而在此基礎上負責構建的VMI信息系統，可以為不同的廠商做VMI，不同的供應商能夠清楚看到各自庫存情況，以及決定采用何種補貨措施等等。同時，還能與供應商和制造商共享各類物流信息，從而降低供應鏈上游、中游企業的風險情況。最后，基于第三方物流的VMI實施還可以提高貨品檢驗的公平性，VMI的物資檢驗主要由TPL企業承擔或由其監督執行，這種檢驗模式更能保證檢驗的公平。

3.XM公司實施TPL-VMI前存在的問題

XM公司是德國在華設立的一個合資企業，注冊資本達4億元。在實施TPL-VMI之前經常會出現原材料不足影響生產，庫存積壓多，產品配送出錯等問題，通過對這些問題的歸納，大體可以分為公司內部問題、供應商問題、雙方信息共享問題，具體總結為以下幾個方面：

3.1內部訂單處理時間長

從生產部門發出采購需求到采購訂單送往供應商，這中間往往在公司內部要經過一個長時間的處理流程。生產部門通過制定采購需求單并由相應的部門經理簽字后提交到采購部，采購部同事把采購需求單轉化為采購訂單并經過公司規定的采購流程，根據采購金額的不同分別由采購部經理，生產部經理和總經理簽字，最后發送供應商。由于簽字必須是按順序進行并且找到經理本人，所以每個環節都要經歷很長一段時間，一般情況下為3-7天，如果是金額大的訂單又遇到經理開會或出差則需要等上更長時間。

3.2庫存積壓情況明顯

由于大部分核心部件都是XM指定的海外供應商供應，供應商路途遠，一般運輸時間都要在兩個月左右，因此為了能及時滿足客戶需求，一次需采購兩三個月的用量，以前公司只生產8DA/B開關柜時，由于產品單一通過預測可以確定周期庫存使用量和安全庫存，現在加入8DJH，NXPLUS等新產品后各種產品的庫存都準備很高，在這種情況下當市場需求變化較快時，容易產生“牛鞭效應”，造成許多原材料庫存的積壓，在很大程度上造成了流動資金的呆滯，根據倉庫庫存的統計，在800多種物料中，其中常用的也有300多個，也就是說50%以上的物料都是呆滯的，很大程度上阻礙了流動資金的周轉。

3.3生產計劃波動大

在實施TPL-VMI模式之前，XM的生產計劃是根據訂貨單和市場預測制定的，一般制定的是周計劃，但由于現實運營中存在各種因素導致每周的實際生產計劃波動很大，往往臨時安排緊急生產，具體包括以下幾個原因：第一，原材料供應不及時，尤其是海外供應商經過海運、報關、訂艙等流程繁多，往往不能按時送貨；第二，客戶需求波動大，原本按照事前確定的產品由于客戶臨時改變要求，經常需要臨時調整生產計劃；第三，機器設備出現故障，因為生產設備都是很多都已經使用過久，經常出現故障導致零時停產，雖然已打算換新設備，但還在申報流程中；第四，返工現象多，由于8DJH是新研發的產品，在送往客戶的實際使用中經常會出現很多新的故障，造成返工次數多。第五，生產計劃安排不合理，由于負責生產計劃的人員大多是部門的老員工，雖然經驗豐富，但沒有科學的方法，經常出現不合理的安排。

3.4送貨及時率低

在對送貨及時情況進行統計發現，海外供應商和外省供應商明顯存在送貨延遲的現象，只有本省幾家供應商能確保準時送貨，通過對其中的原因調查發現主要集中在以下幾個因素：第一，海外供應商不確定因素多，從接受訂單到經過生產，配送，訂艙，報關等流程，這其中有很大的不確定因素導致貨物不能準時送達；第二，第三方物流配送不及時，除了本省供應商會自己送貨外，一般批量大，次數多的訂貨都由第三方物流配送，由于每家供應商選擇承運商不同，經常會出現運輸不及時的現象；第三，供應商庫存管理不合理，由于螺絲、墊圈、花鍵等小零件的供應商一般都是中小五金企業，庫存管理不科學，也不設定安全庫存，因此當接到訂單后發現庫存缺少，零時安排生產，影響供應。

3.5海外配送在途總時間長

50%的采購量都來海外供應商，因此海外供應商能否及時提供核心部件的供應直接關系到公司能否正常生產，由于海外配送流程繁多，從處理訂單到送到公司的過程中，包括了生產產品入庫到產品分揀包裝，隨后聯系貨代公司，由貨代提貨運輸至碼頭，訂艙、拼箱、等待，最后由船運公司進行海上運輸，正常情況下，這一系列的流程走完需要55天的時間，如果中間環節出現問題，還需要更長時間，導致前置期波動非常大。因此公司一次訂購往往要定超過2個月的用量，當市場需求波動大的情況，很容易導致“牛鞭效益”的發生。

3.6信息系統不完善，缺乏信息共享

XM公司與其供應商的聯系主要通過電話，郵件和訂單的方式，通過此類信息交流，不能實時動態反映公司庫存的信息和產品的緊急程度，通常情況下，供應商只會按照一般的訂單處理模式對訂單進行處理，容易造成信息處理不及時，不準確。由于缺乏可以共享信息的平臺，使得整個訂單處理流程變得非常復雜，導致產品的配送前置期太長影響生產，另一方面，由于企業也缺乏對供應商產品庫存，生產情況的了解，在根據市場需求制訂生產計劃時，不能掌握原材料的配送情況進行最優化的生產。在信息時代，缺乏合理的信息共享系統無疑是企業最重要的問題之一，直接影響企業的生產，庫存，資本運營等多項指標。

4.TPL-VMI模式成果前后比較

在TPL-VMI模式運行三個月后，通過每周對供應商參與VMI模式所反映的各項數據結果進行統計，發現之前提到的很多問題多有較好的解決。如訂單響應時間有大幅度提前，基本完成了預期目標；通過VMI系統實現的信息共享，生產計劃的制定也趨于穩定，未出現很大波動；通過專業第三方物流DHL負責揀貨，配送，庫存監控一體化管理，使得信息反饋時間，揀貨正確率，產品破損率都能達到預期標準，肯定了TPL-VMI模式在短期內的成效，當然也有個別指標也還需改進，這需要在后續實施過程中進一步的完善。

結語

本文主要對XM公司運用第三方物流參與VMI模式的實際案例進行分析，首先介紹了XM前公司所存在的問題，接著引入第三方物流參與VMI的實際運作，通過對VMI和TPL-VMI兩種模式下的對比，從短期和長期等不同角度比較了兩種不同模式下庫存成本、利潤等指標和數據，進而發現第三方物流參與VMI模式更能為企業降低庫存成本，提高企業利潤。同時，由于第三方物流運作的規范化和信息共享的準確性，庫存量比以前少很多，供貨也比以前及時從而提高了客戶滿意度，增加了產品效益。

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