北控基因

閆笑煒

“紅籌”北控、“混血兒”北控、“野蠻人”北控。如此碎片化的信息，也許不能還原一個地方國企真實狀況，但或許可以映射出背后的商業邏輯。

從深圳北站出發行駛約30分鐘即可到達橫嶺工業園，這里是深圳最繁忙的工業園區。一直向北，郁郁蔥蔥的植被背后隱藏了一座不起眼的大門，直徑數十米的沉降池、發酵塘與灰暗天空融為一體，錯落有致的排開，形成一座獨特的小型廠區。

這是北控集團旗下深圳橫嶺污水處理廠所在地，它只是北控龐大集團的一個微小角落。實際上，這座神秘的集團公司擁有7家上市公司，近萬名員工，在中國公用事業企業中它堪稱“龍頭老大”。

北控之巨，原本不為外界關注，但其品牌知名度甚高。即使不關注CBA的群眾，也多少對“北控男籃”有所耳聞。不過，伴隨著其在環保領域的連續并購，北控走向了瘋狂擴張的時期，其漸漸引起了公眾的注意，并走入媒體視野。

事實上，經歷了10多年的發展，這個龐大商業集團早已與地方經濟緊密融合，它和北京市政府彼此支持，而對陌生的外來者又充滿警惕。與深圳橫嶺污水廠類似，其位于北京最擁擠地段——東三環的集團總部，20多層樓，幾乎每一層都有前臺嚴格的把關，時時刻刻對來訪者實行嚴格的登記制度。在電話提出采訪申請時，即使告之被采訪者姓名，其總臺也會充滿警惕的告之“被采訪者不在，有什么事，等回來再說”予以回絕。

這是一個怎樣的商業帝國？它是如何生長的？是什么樣的基因，造就了北控成長為世界級的企業？

探尋著北控的成長足跡，《能源》記者試圖尋找到答案。

“紅籌”北控

每逢周末，年輕人喜歡卸下了一周工作的疲憊來到酒吧，喝著燕京啤酒，觀看著電視機中北控男籃的比賽，這一切都和北控有關，在首都北京，北控的影響早已像影子一般融入每個人的生活。

但啤酒和體育只是北控集團一隅，其背后龐大的北控水務、北京燃氣則是更大產業，規模達到數百億之巨。根據北京市國資委數據統計，2015年，北控水務收入884億，繳納所得稅3億元之多，在北京市國資委旗下企業中位居首位。

有業內人士分析，這與北京市國資委對北控的大力支持不無關系。“北控就是北京國資委嘛。”在閑聊時，有業內人士甚至將北控與北京國資委混為一談。

這樣的聯想不無道理，早期在登陸香港資本市場時，北控集團即被打上“紅籌”的標簽。在90年代，“紅籌”即最大控股權直接或間接隸屬于中國內地有關部門或企業，并在香港聯合交易所上市的公司所發行的股份，而現在則是指具備強大政府關系的企業。

事實上，北控集團多位高管同時兼任北京市國資委的職務，其對首都經濟的影響愈加明顯，北京市政府對其的支持也成“人之常情”。在北控歷史上的幾次重大并購，均與北京市政府有關。

早在1997年，北京控股以“北京概念”的身份在香港聯交所上市，當時適逢香港回歸，北控成為了北京市政府在香港的窗口企業。捆綁了包括燕京啤酒、三元食品、西餐食品、機場高速、八達嶺旅游、王府井百貨、建國飯店和國際交換系統在內的北京最為著名的 8 家企業，加之“紅籌”概念影響，投資者對政府將不斷注入優質資產充滿期待，因此剛一上市就受到市場熱捧。

然而，金融危機過后，資本市場迎來變局，由于業務龐雜、面目模糊一直面臨著被香港資本市場邊緣化，當時，北控的母公司京泰集團已是債務累累，最嚴重時賬面現金不足 100 萬美元。

高盛旗下一位分析師表示，其根本原因還是資產質量不高。“早期的資本市場喜歡大而全的‘廣泛多元化，但是亞洲金融危機過后，資本市場開始青睞‘有限多元化，即專業型公司。”

北控集團黨組書記，副董事長白金榮表示：“當時的投資者認為風險不用北控分散，依靠他們自己的投資組合完全可以分散風險。大而全的公司不容易看清行情，價值也容易被低估。不斷地投融資做大企業已經不符合資本市場的需求。像中石油一類的專業型公司又受追捧，所以2003年北控開始全面調整，確定了以基礎設施與公用事業主營的道路。”一批非核心業務退出北控序列，建國飯店、三元食品、西餐食品、國際交換、王府井和八達嶺等資產被有計劃的從北控分拆出去。

為了挽救北控困局，當時考慮與同樣處于公用事業，資金鏈比較優秀的北京燃氣合并，強化其公用事業行業的專業化程度（當時燃氣行業屬于公用事業范疇）。但在合并之初，遭到了北燃方面的抵觸。“當時，北京燃氣已經做了赴港上市計劃書，而聽聞北控的收購計劃時，北燃高管毫不留情地予以拒絕。”北控一位參與重組的成員對《能源》雜志記者說。

但當時的政府對重組的決心非常大，甚至將這次重組項目以3G命名“Government， Gas，Guoziwei”北京政府對北控的支持可見一般。事實上，這次收購基本由北京市政府予以支持，經過兩年的協調，到了2007 年5 月 17 日，北控召開特別股東大會，全票通過收購北京燃氣集團的重大交易。此次交易采取現金加股票的交易對價方式，注資價值共計為 116 億港元。

回顧過往，假設沒有當年北京政府的大力推動，北京東三環可能就沒有北控大樓這座建筑了。但歷史從不允許假設，那次合并，初衷是為了挽救了北控的命運，事實上，當初資不抵債的北控即將蛻變為一個強大的環保軍團帝國。

“混血兒”北控

北控集團的壯大為企業在地方和行業里獲得贊譽，成為地方經濟的支柱。其中，其擴張速度最快的核心公司要屬于北控水務。不久前，在北控水務集團年終總結上對其2015年業績總結中，如果考慮各類框架協議其在城鎮水務和水環境綜合治理兩大主營業務上業績合計達到驚人的884億元。兩大主營業務簽約及中標的項目數量分別為58個和4個，投資額分別為人民幣141億元和人民幣16億元，合計近160億元人民幣，幾乎相當于2014年十大影響力評選企業按水量規模排序中的前九位的企業總規模，

這無疑是個響亮的成績單。不過鮮為人知的是，若按擁有財富的數量級來算，2008年在香港上市的北控水務，水處理規模不足100萬噸/日，營業收入不足四億港元，凈利潤不足5000萬港元，總資產不足50億港元，市值不足22億港元。這與北控集團當下的巨大體量似乎并不“匹配”。

E20環境研究院執行院長薛濤告訴《能源》記者，詳細對比下北控的業績，可以發現在2008年開始才有的飛躍，在2008年以前，首創集團實際上規模比北控大，但2008年，北控開始超越行業內的競爭對手，獨霸榜首。

2008年究竟發生了什么？回顧北控水務2008年大事記——其一，為支持北京奧運，大力建設公共設施；其二，北控收購中科成環保集團（以下簡稱中科成），引入混合所有制。

新奧能源研究院項目經理舒鵬博士告訴《能源》記者：“混合所有制主要以國資背景企業為主導，選擇互補的其它企業資本進來成立相應的專業性公司，其目的是快速、低成本的切入到某一領域。主要為了彌補公有制企業決策慢的弱點。水務行業、到未來的售電公司都是這種思路。”

一位業內人士詳細比對了北控和中科成兩家公司的優劣勢：“中科成在水務市場運作經驗非常豐富，中科成環保集團業績主要分布在中國西部，擁有很大的水務市場。北控水務雖然有資本運作的經驗以及廣泛的政府背景，但在水務運營方面不如中科成，后來，兩家公司合并后，原中科成環保集團有限公司董事長胡曉勇就出任北控水務執行董事兼總裁繼續從事水務管理，一下提升了北控水務的管理水平。”

但當時，中科成也想登陸資本市場，外方的控股股東是一家香港的公司，而北控恰好也是一家在香港上市的公司，雙方通過收購換股等形式實現了中科成集團的間接上市。而裝入中科成資產后的北控水務憑借自身資金、技術、管理和政府資源優勢，通過BOT、TOT模式和股權并購方式迅速擴大其規模并提升了行業影響力。

薛濤告訴《能源》記者：“事實上，與同行相比，北控水務從發現商機、投標、招標到項目落地周期非常短，效率非常高。”

3月24日，在全國工商聯新能源商會的一次研討上，一位不愿具名的業內人士告訴《能源》記者：“十三五，環保行業基本上是個搶地盤的過程。環境治理最終還是要通過項目落地，大約5年后，也就是十三五末期，可能就是一些BOT公司的天下了，所以大家都在規劃、跑馬圈地，這就使得企業的決策效率非常重要。”

不久前，《能源》記者曾與一位中節能高管探討過此類問題。在擴張戰略上，中節能和北控類似，圍繞節能環保產業多元化擴張。事實上，中節能相比北控業務更加多元化，但在環保領域，央企出身，國資委背景的中節能卻遠遠不及北京國資委下屬的北控水務。

中節能一位高管曾經告訴《能源》記者：“在投資決策上，中節能相對謹慎，重大投資會由高管組成的決策委員會共同商議，”在降低投資風險時，也投資效率也有所降低。

而另據一位不愿具名的業內人士分析：“在混合所有制改革上，北控水務明顯比中節能快了一步，最重要的體現就是在決策機制上。北控集團對北控水務主要是控股關系，決策上不會過多干預。這種思維在一些民營企業里體現的比較多。”

混合所有制基本成為環保國企之間的分水嶺，這些企業普遍低調，隱忍，自居一隅，甚少直面媒體。但他們借著中國經濟由計劃向市場轉變的機遇，規模化重組、激進的并購，被業內人士稱為“野蠻人”。

“野蠻人”北控

事實上，“野蠻人”在環保產業并非少數。究其根本，“一城一地”的投資固然穩健，但擴張速度明顯受到制約，在利潤微薄的環保產業，并購可以迅速擴大公司的收入規模，而響亮的成績單又能受到資本市場的熱捧。

但并非所有人都能成為“野蠻人”，在《能源》記者看來，“野蠻人”必須符合幾個要求：一、上市公司，有充足的資金鏈；二、政府關系過硬，也就是前文所述的“紅籌”；三、靈活的決策機制。一般來說，央企中的環保公司往往具備前兩項，卻在決策機制上有所局限，而非上市公司僅僅在資金鏈上就不滿足“野蠻人”的特性。

當然，適合“野蠻人”生長的土壤是必不可少的。一位不愿具名的業內人士告訴《能源》記者：“我國水處理市場結構非常分散，大量的處理能力分散在各地水務、市政等政府部門或者區域性的小型水處理企業手中。大部分地方水務主管部門或水處理企業掌握的生活污水，處理能力不超過50萬噸/日。隨著水處理指標的愈發收緊，不少水處理經營主體已經不具備滿足新標準的能力而將其出售，這種市場格局激發了龍頭企業的收購兼并的野心。”

公開資料顯示，僅僅在2013年，北控水務的并購堪稱瘋狂。3月，北控水務宣布斥9509.3萬歐元收購威立雅旗下葡萄牙水務，同期，北控水務集團斥資5億余元，收購東莞7家水務公司的全部股權。7月，與北京建工集團有限責任公司訂立股權轉讓協議。在2013年年中，以13.5億元人民幣重磅收購標準水務有限公司的兩個全資子公司及其36個以污水處理為主的水務項目。從那之后，北控水務2013年在國內的新增日處理量已達到約350萬噸。瘋狂并購的同時，是資本市場的頻頻發力，從那時起，北控一改往日的低調，高層頻頻在公開場合露面，2013年水業戰略論壇上北控水務董事局主席張虹海表示：“通過融資，北控在三四年中融資上百億港元”。

亮眼的數據不僅來源于北控水務，2015年北控固廢領域一則天價收購更為奪目。

去年年末，同為環保行業的上市公司中國天楹集團計劃收購德國垃圾發電企業。然而，2月初，北控集團計劃出資14億歐元的消息，讓本來沉浸已久的垃圾發電行業變的紛擾起來。

據接近天楹集團一位業內人士透露，首輪競標中的參與企業不僅有天楹集團，光大也有參與，北控集團早先出價約14億元并不具備優勢，但后續連續加價，這使得其他企業逐步退出。

其實早在兩年前，北控曾設想在旗下固廢業務引入混合所有制，當時，民營垃圾發電企業杭州錦江也有變相上市的意圖。當時雙方考慮錦江將集團全部垃圾焚燒發電資產裝入“北京發展”。而北控旗下固廢產業上市公司“北京發展”通過換股盡快置換主營業務，進軍環保及固廢處理行業，獲得錦江優質資產，使公司扭虧為盈。

但這次合作并未像2008年北控水務和中科成一般成功被成功復制。據一位業內人士透露：“股東整合、管理方法上都有出入，但北控方面考慮可能更多的是技術選擇上的問題。”

“北控一直想把垃圾發電產業做大，但是他們的短板就是技術。”一位垃圾發電產業從業者告訴《能源》記者。“垃圾發電技術已經成熟了，并購是企業獲取技術的最快捷的手段，EEW的垃圾焚燒發電技術在世界絕對處于領先地位。在垃圾發電領域，光大集團早在本世紀初就從海外引進了爐排爐技術。如今，光大垃圾發電廠全國遍布，北控晚于光大。”

種種跡象表明，在固廢業務上的羸弱應該是其決議不惜以高價與天楹集團正面火拼搶購EEW業務的最重要動力。錯過了EEW，北控可能就徹底錯過一次很好的技術并購機遇。而另一方面，固廢資源化利用、尤其是城市垃圾處理絕對未來會成為能源行業的投資焦點，但隨著國內垃圾發電逐漸成熟，新增項目減少，走向海外或是無奈之選。北控通過收購極大的增強了自己在這一領域的實力，成為行業中一批黑馬。預計在2016年中國固廢影響力排行榜上將形成北控、光大、錦江三足鼎立的趨勢。

北控的擴張已無人能擋，業界也愈發感覺到了“野蠻并購”的凌厲與不同，有人稱之為“極其樸素極其野蠻的大并購路線”。行業里開大會時，常有人對北控的“野蠻”提出批評。兩會期間，不少環保企業在談到北控的并購是出于其它戰略意圖。彼時的競爭對手或嫉妒、或無奈，或推崇，或困惑，情緒復雜。

但北控似乎從來不對這些質疑聲音提出回應，也從來不反駁什么。

西安交大EMBA主任韓軍告訴《能源》記者，北控的擴張模式，在教科書里是找不到的。“北控選擇了規模發展，而且一開始就瞄準了世界市場。它擁有豐富的資金鏈，再加上良好的政府背景，等大家徹底回過神來，它已經是水務行業全球最大的了，無法復制。”

曾有報道說，北控如此規模的擴張，無時不刻的在給自己埋定時炸彈。BOT模式本身就像一把雙刃劍，一面是亮瞎眼的業績，另一面是沉重的資金負債率，這種激進的擴張，一定要倒。事實上，北控水務2015年的中報顯示，2015年中期收入257億港元，2015年中期總負債385億港元，其負債率甚至達到110%。但薛濤并不這樣認為，“怎么會倒呢，他的綜合優勢太明顯了，國有企業、上市公司、充足的資金鏈、狼性決策機制，就算刨除了業績中的“水分”，結果依舊嚇人。”

“環保產業看起來有錢比真有錢更重要”。中國水業戰略論壇上，北控水務執行總裁李力表示。在大家開始爭議北控的擴張模式時，北控的并購依然繼續，年初，北京市政院并入北控旗下，在海外其它國家也在籌備垃圾發電收購。如今，北控環境的發展中也能隱約看到其在北控水務的擴張套路。