6億銷量急劇下滑至不足1億，我是如何止跌回升的？

羅宏文

一般節日我們都會做終端產品陳列，傳統像國慶節一般一做就是一個月，其實至少有50%都浪費了。

這些年，我的工作基本上都是與快消品經銷商和快消品生產廠家打交道，我覺得企業目前面臨的最大問題，不是如何轉型的問題，而應該是體制和機制的升級問題，而且最終都是對服務模式進行升級。

2016年3月份我接觸到一個做方便面的企業，是標準的地方民營企業，這個企業有20多年的歷史，最高峰時銷售額將近6億元，員工人數差不多300人，但是到了2015年，銷售額直線下滑至已經不足1億元了。

找問題

參與這個項目以后，我們用了將近半個月的時間親自下沉到市場上調研。調研之后，從我們整個調研數據來看我們發現基本上有這么幾個情況：

第一，產品老化，各級價差不足，渠道管理混亂。

第二，公司對市場問題解決滯后，經銷商不信任公司，對售后服務非常不滿意，甚至于開始轉接競品經營。

第三，廠商信息互動脫節，導致廠商矛盾突出；公司有什么動向或者政策調整下邊經銷商不知道，導致雙方之間產生誤解。

第四，發現能賣的產品不賺錢，能賺錢的產品賣不動。

第五，方便面行業利潤透明，競爭激烈；成本一算大家都知道。

第六，公司面臨市場環境的壓力，連續兩次漲價，讓部分客戶特別是給特通系統和賣場系統供貨的客戶，對公司意見非常大。

大家都知道，特通系統調價沒有一個月是調不上來的，合同一簽就是一年，公司調價以后，公司就不按照原來簽的去執行，到后來客戶怨言一大堆。

調研以后，我們就針對這些問題主要進行幾個方面的升級。

服務升級一：思想上要升級

所有公司領導層坐下來大家來討論達成共識，工作到底往哪方面改，包括產品、人員、動作、服務，當達成共識的時候就要及時宣告給客戶。

但是當我們把這些問題形成的共識向客戶傳達的時候，客戶是極度不信任的。因為你以前都沒做好呀。

這個時候我們該怎么辦？

一個是區域經理層，一個是業務員層，這兩個人要做好，區域經理尤其關鍵。

可以先理順，把簡單的列出來，做不到的就先放到一邊，把能夠改變的先去做，先從領導層做起。領導不是說就坐在辦公室用用表格，而是要想辦法把這些服務功能落實到市場上。

達成共識以后，首先要解決產品的問題，這兩年產品不動銷啊！

服務升級二：產品要轉型

一是果斷砍掉了袋裝方便面系列，保留公司特色面系列。

二是公司要創新開發新產品

為什么只保留特色的？

目前康師傅在方便面上基本形成壟斷了，要突破很難。公司就考慮直接把方便面砍掉了，就只生產特色面，像四川擔擔面、武漢熱干面等，就是生產跟別人不一樣的，做自己最拿手的。

也不是很大的創新，做一些稀奇古怪大眾不能接受的東西。

由于生活水平在逐漸提高，大家對產品營養的價值和產品安全要求也越來越高，因此傳統方便面的優勢已經變成了劣勢，盡管銷售額也不少，但是公司和客戶都不賺錢。

做地方特色面產品，就不容易引起競爭對手的關注，還能避免價格戰。

同時還要快速開發新產品。從已經開發出來的正在試銷的新產品的表現看，當下和未來幾年產品至少需要具備三點：一是大眾普遍熟悉的概念；二是原有產品基礎上，進行內在升值增加營養；三是外在資源整合，趨于再生利用附加值。

服務升級三：月銷量計劃服務升級

常規的任務分配管理，一般都是根據去年同期銷售額以及上月銷售額，由公司確定月增長幅度，然后再細分到每個區域再落到每個客戶和責任業務員。

按照這種分配管理方式，在目前這種大環境不好、終端動銷也不好的情況下，容易造成：

1.客戶低價拋貨；

2.出現老批號庫存；

3.客戶壓力大抱怨多；

4.倉庫容易出現呆滯產品。

每月下去就形成一個惡性循環。現在企業不大，產品也不成熟，網絡也不健全，因此各種開拓空間和機會都比較多，于是結合試錯營銷，對銷售任務進行了創新性的升級。

首先，由業務員接觸經銷商，讓他們在月初報下月你要做多少，哪個產品做多少，然后列成一個表。

讓客戶跟業務共同來報，報完后讓客戶簽字認可，先用手機或者微信群傳回公司，會后把原件帶回來。這表示業務和客戶共同認可的能夠完成的。

然后公司進行統計，看這個區域跟公司的計劃銷售額還相差多少。比如說，我們計劃要做100萬元，實際上市場上報上來能完成的只有80萬元。

那么剩下的20萬元怎么完成？

開發新的市場或者新的網絡來完成。

這80萬元是業務和客戶一起報的，也就是說業務不管努力不努力，經銷商都能夠完成。

所以業務基本上可以把30%左右的精力放在經銷商上，剩下的70%左右的精力放到其他的開發等工作上，保證剩余20萬元任務的完成。

每個月這樣做計劃，同時發貨節奏往前調，那么到月底客戶的庫存就會比較良性，市場運作也良性。

服務升級四：促銷服務形式升級

公司生存之所以難，除了經營缺少差異化外，受制于各種主客觀因素和成本影響，公司還停留在粗放管理階段。

比如，給予客戶的訂單獎勵政策是要100件送10件，大部分采取的都是裸價銷售，即下單100件貨隨車搭贈10件，至于搭贈的這部分產品客戶怎么用，一般都不管理。

這樣的市場就做不細。作為小企業，本身人員有限，其實更多是要用經銷商的資源。

要用經銷商的資源就要把促銷力度、促銷方式做升級，做差異化服務，刺激經銷商。

我們怎么改進呢？

原來是100搭10，提到100搭20，我多給10件，促銷力度放大。對經銷商來說，當然是一件比較高興的事情。

但是我有條件。比如這20件用于終端新網點開發獎勵，每個新網點獎勵客戶幾件，客戶必須按照要求使用到終端網點去，公司檢核，在下次發貨時公司就下賬，不能拖拉讓經銷商看不到希望，在成本上一下增加了一倍。

但是對客戶很有誘惑力，能降低多少人力成本，終端網點細化開發的速度有多快，增加多少新網點，帶來什么利潤？

正如一位專家所說：“企業要有意識導入精細化管理或者是進行精益生產，我相信企業的競爭力立馬就會體現出來，然而，很多企業老板還是停留在過去思維模式上。”

說到促銷服務升級，分享一下我在娃哈哈的一點經驗。

分級促銷

常規企業搞促銷活動做套餐，比如說A產品一個點位陳列20件，那好，就一個點位20件給多少錢，基本上一刀切。這樣你會發現一個問題，有些點位消化不了20件，有些點位20件很輕松。

我們發現這個問題后，就說要進行促銷服務升級，要細分。比如同樣公司給我每組20件，一個點位多少錢，就是說給我們的促銷費用是死的。那么我們把促銷模式變一下。這要求一線業務員必須了解和熟悉自己的市場。

首先進行拆分。一次能接20件的有多少家？一次能接10件的有多少家？

第一輪先做能接受20件的，每月20件銷售完了再給你。其他接不了20件的，就不給。

然后再出第二輪，降為10件，獎勵也跟著降低。其實對他來說是量力而行，他會愿意接受。可能會發現有的點位只能消化5件。那現在也別給他，再做一輪規劃為5件的。

同樣的費用，只是方式不一樣，銷售氛圍完全不一樣，你這樣做活動銷售增長有可能會增加20%甚至30%。

錯時效應

一般節日我們都會做終端產品陳列，傳統像國慶節一般一做就是一個月，比如從9月26號到10月25號。經過調研我們發現這實際浪費了公司資源，至少有50%都浪費了。這就需要服務方式升級。

怎么做？我們重新規劃一下。比如還是像前邊提到的是一組20件，必須保持日常陳列20件一個點位。

咱們把時間段往前提。比如從9月1號到10月1號，結束剛好趕上國慶節。大家會發現我還有個條件說日常陳列要20箱，也就說你得保證我陳列的地方得有20箱產品。

這個需要檢查，我認為不要檢查多了，一個月只不定期檢查一兩次好了。我9月27、28號去檢查，客戶還保證有20箱貨。其實真到了國慶節這個七天，你會發現，你的20箱貨甚至更多客戶都給你擺得很好。

這就是錯時效應，無形上多賺了一些時間。

盡管目前出來很多質疑娃哈哈的聲音，但是大家應該是去學習它好的東西。

企業在做了這一系列服務升級之后，短短三四個月，我們可以看一下數據的變化。

開發出來一些有思想和意愿強烈的新客戶，對公司的滿意度達到了92%。6月份銷售額增長了3%，7月份銷售額增長了12%，8月份截止到20日銷售額增長了32.07%，而且客戶還沒有不良庫存。在效率提高同時，整體成本下降了5.23%。

雖然增長不是很大，但是只要你去做，愿意做一些服務升級、改變、挑戰，試行一些新的東西，總會有一些改變。