B端電商攪局不景氣市場，渠道巨變走向何方？

如果天貓和京東通過批發的方式來跟我談代理，我一定會拒絕。剛開始他們會給你更多的優惠和補貼，但是介入之后，他們的費用盤剝比沃爾瑪、家樂福更厲害。

主持人：鮑躍忠 業神創新顧問 前濰坊百貨集團副總裁

微信：bc111246

目前零售業大環境已經發生了很大的變化，開始影響我們的商品組織，具體表現在三個方面：

1.商超便利店的品類增長少，品類下降很多，已經影響了廠家的市場策略。如寶潔，對已經操作很多年的深度分銷策略做了調整。很多企業因業績下滑，減少了對市場的投入。

2.終端市場的銷售不景氣，整體經銷商隊伍陷入了水深火熱之中，資金緊張，對新開品牌比較謹慎，而且一些經銷商已經逐步開始退出。

3.批發電商風生水起，以中商惠民、掌合天下、阿里零售通、京東新通、易酒批、阿里1688等為代表的電商批發企業發展較快，在一些品類上形成優勢；有些電商也公開打出要成為零售店的供應商的旗號，大有取代線下代理商的趨勢；目前一些廠家也逐步重視線上批發電商渠道，媚眼頻出。怡亞通則在做線下整合。

今天廠家、經銷商、電商、商超四方代表一起討論這些渠道巨變。

線上批發大平臺的費用盤剝比家樂福更嚴重

嘉賓1：王瑜軒

現蠟筆小新營銷總監 前泓一食品營銷總監

微信：wyx1975n

今年休閑食品出現了整體的雙降，營業額下滑，利潤率下滑。原來很多企業采用的高質低價策略，今年多受阻，通過價格競爭獲得更大市場的方式，今年似乎有點失效。

消費者購買的渠道選擇更多樣化。整個上半年，休閑食品移動端銷售增長達到65%，大賣場系統非常難過，湖南湖北二、三線城市大的大賣場系統倒閉非常多。我們在湘潭的一個客戶做3家系統，之前一年有600萬元的生意，上半年2個系統倒閉，如今只有200萬元的市場份額。

電商擠壓，傳統大賣場高額費用，加上銷售不景氣，讓經銷商無所適從。

傳統流通渠道，因沒有賬期，能夠快速回收現金流，經銷商視之為利潤的源泉。如今隨著人工成本、原材料、能源費用的成本增加，經銷商鋪傳統流通渠道頗感苦惱。

今年還在上升的渠道，就是特渠：校園渠道，零食店，還有網吧，廠區店。

在這樣的背景下，互聯網大平臺介入批發渠道，那么廠家未來就不需要經銷商了嗎？

我的答案是否定的。

如果之前廠家和經銷商見面是握手的，那么未來三五年，我想雙方應該緊緊地擁抱起來共同面對渠道變革。

我在弘一食品的時候，主持公司的天貓旗艦店上線，也召開過全國16個大型線上批發客戶的會議。我們運作了兩年時間，最后的結果是虧損。原因很簡單，線上大平臺把你請過來之后，費用盤剝比線下的零售巨頭沃爾瑪、家樂福、大潤發等更嚴重。

因此，如果天貓和京東通過批發的方式來跟我談代理，我一定會拒絕。剛開始他們會給你更多的優惠和補貼，但是介入之后，廠家會面臨更大的風險。

廠家自亂陣腳，拼命給代理商塞貨

嘉賓2：柳世海（經銷商代表）

眾商匯供應鏈管理有限公司董事長

我是糖果和巧克力的代理商，這兩年廠家不斷增加任務，不管控竄貨，代理商利潤不斷下滑，市場維護不跟進了，流通市場狼藉一片。

做長久品牌，就要有“百年品牌”的運作思路，讓代理商有利潤，來維護團隊的正常運作，還讓社區店有足夠利潤，維護門店的各種費用。拼命給代理商塞貨，讓終端商超量壓貨，最后導致市場“陳貨”堆滿，害了代理商，也害了自己品牌。

大家回顧一下，很多品牌退出一些市場，就是塞貨過多，把市場搞死的。

現在電商把價格搞得很亂，代理商接新品很棘手，消費者一掃碼，價格很低，社區店價格高，就說店老板太黑，搞得店老板也不想接新品牌。

穩定的零售價和商店供價是根本，只有這樣，才能鞏固代理商和店老板跟著廠家向前走。

經銷商對超市這個業態的信心正在喪失

嘉賓3：王朝紅（超市代表）

寧波新江廈超市總經理

微信：wang731100

作為超市方，我們感覺到越來越困難，特別是今年，經銷商對超市的支持越來越少。可能是部分經銷商認為投入太大，投入產出不成正比，部分經銷商選擇退出超市。

針對這種情況，我們公司做出了調整。

首先，公司做出整體升級的策略，主要是門店的改造升級。門店經營面積縮小，改變商品品類，縮減非食商品，其中大眾服裝品類全部舍去，家居百貨品類進行精選。

我們期望通過本輪調整，將SKU數由18000調整到9000～10000個左右。其中非食品類的SKU數要減少一半，生鮮營業面積擴到整個門店的40%，品類深挖，做大做強半成品和加工生鮮。

每個門店拿300～500平的面積，引進餐飲和有影響力的品牌商。我們希望通過對門店的升級，找到一個突破的方向。

經銷商對超市的支持減少，是因為他們對這個業態的信心正在喪失。所以我們在做減法，減少營業面積。在有競爭力的區域，我們要做綜合大賣場；在沒有競爭力的區域，我們轉型做社區店。

我們不能等著經銷商改變。過去的黃金十年也許再也不回來了，我們要做自己擅長的事情。

B2B電商平臺引發各方進化

嘉賓：4：李勇

景芝酒業市場總監 前濰百集團采購總監

微信：ly13869699909

在之前的快消品黃金十年，廠家的渠道側重點不同，有的以KA渠道為主，有的以傳統渠道為主，有的甚至以鄉鎮渠道為主，以酒店和特殊渠道為主。而現在，移動端和便利店崛起，廠家又有了新的側重點。

大多數廠家還是求穩的，在保證固有渠道的基礎上，尋找新的突破口。現在廠家的市場部門、廣告部門和經銷商都很彷徨，因為他們的考核都是以年度為期，很難有堅持3～5年的營銷策略，所以各廠家在營銷上都是在陣痛中前進。

而大型電商平臺擾亂了廠家的視線，導致廠家在思考能否與B2B電商平臺合作，在不影響存量的基礎上找增量。例如海天、青島啤酒，嘗試自己開發APP，做出一些直接針對消費者的購物場景，在把線下流量往線上拉。他們都是走在變革前列的廠家，在不影響存量的基礎上自救。

也有一些企業，保持本地市場的基礎上，試探性地運作一些互聯網項目，嘗試在周邊特殊渠道尋找增量。

總的來說，廠家都在堅持優勢基礎上，尋找新的增量。

快消品是一個人力、資金、時間密集的行業，需要花很多時間完成各區域組織構架、物流系統、關系打理。因此經銷商在未來相當長一段時間是不會消失的，除非新增的互聯網品牌也開始做線下，如百草味、三只松鼠。

當前的經銷商比較困惑：如果做KA渠道，費用居高不下；做流通渠道，人力成本比較高。綜合看，經銷商主要面臨庫存、資金壓力。

年銷售超過2000萬元，代理的是有影響力的品牌，在經銷商隊伍中是有話語權的，渴望聯合同樣級別的經銷商做一些事情，例如進行統倉統配，運用政府政策做電商，但是因為技術、利益訴求的不對稱，很難達到效果。

代理次級品牌，年銷售額低于2000萬元，在區域有一定影響力的經銷商，在匆忙間可能加入了很多互聯網平臺找增量。他們沒有根據自己的狀況匹配互聯網平臺，普遍撒網，效果不明顯。

而B2B電商都是跨界打劫的，如果當地經銷商不配合，就會外地調貨，與當地經銷商打價格戰，搶占市場，讓當地的流通渠道認可自己的電商平臺，這樣就壓縮了當地經銷商的市場份額。

還有一些經銷商堅決不用互聯網平臺，還是采用自己以往的模式，步步為營。這些經銷商對行業的看法很有信心，團隊管理好，下游對自己代理的品牌忠誠度很高。

總體來說，經銷商在庫存消化、售點管控、業務員管理上都沒有放棄，一直在摸索中前進。特別是在重大節假日上，各個經銷商的信心還在。

夫妻老婆店和渴望自由的年輕人開的店，對擴張沒有欲望。他們分布在城市的各個角落，是B2B電商平臺的下一個首要目標。這些店鋪老板的手機上裝有不同平臺的APP，對價格的敏感度較高，誰的價格低，就進誰的貨，不管是經銷商渠道還是互聯網渠道。經銷商要想還跟以前一樣跟他們建立送貨聯系，就需要在價格的基礎上增加更多附加值。

批發電商并不容易搞

嘉賓5：張陳勇（電商代表）：

《零售O2O心法 招法與實戰》作者，

微信：zcyshow

快消B2B最近熱度比較高，阿里零售通、京東新通路、掌合天下、惠民網、500mi、豫便利、愛便利、悠無限、批多多、萬商壹站、棒小店、天天買、易生活等用各種模式搶占快消B2B市場。還出現了益商物流和唯捷城配這樣的倉配基礎服務商。

總結這些玩家的案例經驗，純撮合模式、經銷商代理模式、純自營模式都比較難成功，統倉統配、融入金融、資本整合等是被看好的快消B2B方向。

目前快消B2B主要服務對象是個體超市。連鎖便利店有內部供應鏈和系統，商品結構及合作條件都和個體超市有較大差異，連鎖便利店（超市）暫時不受B2B平臺直接影響。

未來批發電商和傳統批發渠道會共同存在。目前來看，批發電商沒有明顯的競爭優勢，改變終端超市訂貨動力不夠持久，但畢竟這么多玩家和資金進入，能改變部分個體超市的訂貨習慣，統倉統配和資本整合也有一定效果。

長遠來看，未來會有兩個趨勢：

一是個體超市越來越少，連鎖便利店和生鮮店增加，所以為個體超市服務的快消B2B平臺會轉型和減少。

二是經銷商職能會拆分，倉儲物流等由專業基礎服務商承擔，部分經銷商保留推廣維系、資金池等作用。

我曾經在杭州參加過一個快消B2B項目，當時遇到的問題是便利性不如傳統經銷商，因為傳統經銷有業務員到門店，幫助店主下單，整理貨架。

既然B2B便利性不如傳統方式，很多快消B2B就從價格入手，部分商品自營低價批發，或者讓經銷商代理平臺，希望用低價吸引小店使用平臺，反向吸引更多供應商入駐，然后推出統倉統配服務和供應鏈金融服務。

要建設成功B2B平臺并不容易，因為傳統經銷商方式成本已經比較低，而且小店管理不規范，經銷商習慣用靈活的方式與小店對接。

但如果真建設成B2B平臺，還是有以下價值：

1.不用這么多業務員上門服務，降低行業成本；

2.統倉統配降低物流成本，增加車輛使用效率，一般連鎖便利店倉配成本占銷售3%，而部分經銷商倉配成本超過5%；

3.用系統下單，管理庫存，商品補貨更及時，缺貨率更低，顧客體驗更好；

4.用平臺方式處理臨期商品和尾貨商品效率更高；

5.新品鋪貨更快，而且為未來打造O2O平臺構建了基礎。

以前經銷商、品牌商、終端店是穩定的三角關系，B2B是第三者插足。如果我們的思路僅僅是幫助經銷商節約成本，那么超市B2B價值不夠大，除了降低經銷商和廠家的配送成本外，B2B還能從以下三點思考自己的價值：

1.引入供應鏈金融、大數據，給小店帶來附加價值；

2.幫助門店提升銷售額，用個體超市的成本，實現連鎖便利店的收益；

3.把門店人流變成線上流量，增加門店盈利來源。

總結以上，我們不能只看到快消B2B平臺對傳統渠道的替代，還應該看到跨界的可能與潛力。積極觀察思考，即使不能引領變化，也要能看懂變化和追隨變化。