如何才能成為真正的“全球化”企業？

李全偉

對于中國企業來說，“全球化”已經成為一個重要戰略選擇。許多中國企業向海外出口產品，有的在海外擁有資產和辦公場所，有的甚至主要依賴海外市場。可是，它們都是全球化企業嗎？

專家認為，企業全球化要經歷五個不同階段，分別是：出口型、初期擴張型、國際型、跨國型和全球型。目前，大多數中國企業尚處于初始階段，要實現真正的全球化還任重而道遠。

什么是全球化企業？它們應該在全球范圍內整合各種資源，在全球最適合的地方投資設點，面對全球市場提供產品和服務。按照這個標準，中國企業當中還沒有一家像通用電氣、IBM這樣的成熟全球化企業。這方面一個很簡單的指標，是公司的地域分布和海外營業收入占全部收入的比例。另外，全球化企業應該從組織結構、企業文化、管理體系等方面呈現全球化，尤其要建立有效的全球化人力資源管理體系。

與那些老牌跨國企業相比，中國企業只能算“小字輩”，雖然當下發展勢頭很猛，但各方面都有欠缺。老牌跨國企業在全球化過程中“以十當一”，而中國的企業是“以一當十”，并購時往往做的是“蛇吞象”的壯舉，風險很大。但是，越是艱險越向前。全球化雖然不是件易事，但中國企業必須知難而上，逆水行舟，做成全球化企業，這樣才能享受到全球化的利益。

企業全球化的五個階段

經歷了10多年的對外投資急速增長，中國企業的全球化程度越來越高。企業全球化通常會經過五個不同階段，但是無論處于哪個階段，中國企業在全球的競爭將直接體現為人才競爭。企業只有建立有效的全球化人力資源管理體系，才能保證全球化的成功。

在越來越多中國企業邁向全球化的今天，許多現實問題也擺在眼前——受文化、政策、人力儲備等因素影響，中國企業的全球化之路并不會一帆風順。

通常來說，企業全球化會經歷以下幾個階段：

前兩個階段——出口型（Export）和初期擴張型（Initial Expansion）

處于出口型或者初期擴張型的企業，全球化的道路才剛剛開始，其特點是以機會為導向，向外出口國內的產品或服務；在組織架構上，公司仍由總部集中管控，通過在總部成立海外事業部對辦事處進行管理，因此后者的職能不免單一。

第三階段——國際型（International）

相比之下，進入“國際型”階段的企業不僅出口國內產品，也會在當地實現生產制造，它們不僅自主創建，也會通過并購手段擴點擴面；比“出口型”或“初期擴張型”企業更進一步的是，處于該階段的企業會在總部成立單獨的國際公司，并在海外建立職能相對健全的分（子）公司，按照國家和區域組織管理。

第四階段——跨國型（Multinational）

處于“跨國型”階段的企業則往往在當地采購并營銷產品，海外并購情況亦時有發生；公司會按照業務和區域組合管理，各國的協調相應增加；在組織架構上，總部會針對不同規模的海外公司實現差異化管理。規模較大的海外公司往往會直接升級為事業部，由總部直接管理，同時，規模較小的海外公司仍歸國際公司管理。

第五階段——全球型（Global）

處于“全球型”階段的企業已經實現了真正的全球協同效應。企業總部相對精簡，其作用是進行綜合管控和協調，同時按照地域或業務線設置事業群。達到這個階段的企業，能夠實現跨國和跨區域的業務整合。

兩種不同的全球化路徑

在全球化道路上行進的中國企業中，既有按照以上路徑在不同階段推動不同進程的傳統企業，亦有直接跳躍到后期階段的新能源企業。行業的差異化讓這些企業選擇了不盡相同的全球化路徑和全球戰略，讓它們都能在世界舞臺上脫穎而出。

海爾作為全球第一白色家電品牌，無疑是中國企業走向全球化的上佳案例。25年里，這家企業從“小心翼翼”實行縫隙產品戰略在海外市場拓荒，到“聯合品牌”戰略打開市場格局，再到現在以研發、制造、營銷“三位一體”的本土化方式調動當地優勢資源，從而盤活全球布局，海爾以自己的方式沿著全球化的路徑演進。公司內部“人單合一”的管理模式，幫助企業與用戶在直接交互中尋找有價值的商機，而且這樣的方式在全球化的進程中也獲得了最佳詮釋。

同樣身處傳統行業的寶鋼股份是中國最大的鋼鐵聯合企業，也是中國最大的汽車板制造商。很大程度上，寶鋼具有天生的全球化基因，大多數的先進技術和管理體系皆從國外引進。而在全球化的過程中，寶鋼通過EVI（供應商早期介入）模式，以用戶需求為驅動提供產品和服務，逐漸實現“從鋼鐵到材料、從制造到服務、從中國到全球”的戰略轉型。企業堅信，獨一無二的技術是該行業全球化的核心能力，而下一步最重要的戰略步驟是生產屬地化。與此同時，寶鋼強調企業文化是全球資源整合的大前提。為此，企業崇尚核心價值的具體化、并以制度培養文化，推動與用戶各個層級的全方位對接與融合。

在傳統企業海爾、寶鋼依照全球化路徑步步演進的同時，一些年輕的新能源企業找到了直接跳躍到全球化成熟階段的“捷徑”。

被稱為風電業“另類”的遠景能源從一開始就沒有將自己定位于哪個國家。避免狹隘戰略思維的它，從成立之前早已有了成熟的戰略布局——把歐洲的技術、中國的成本、美國的軟件、全球的資本和市場整合起來，目標是推出比歐洲更有競爭力、比中國質量更好的產品。在企業并購、團隊儲備、產品和商業模式等方面，遠景始終避免只顧眼前利益，而是從整體布局的角度進行決策。對于全球多邊市場的深入理解，讓遠景從創立伊始就以“合縱連橫”的策略和“普世理念”的文化獲得了頂級人才和國際市場青睞。

與此同時，同屬新能源行業的英利綠色能源控股有限公司則另辟蹊徑，從品牌知名度入手贏得歐美市場。通過贊助世界杯，這家總部位于中國三線城市的民營企業可謂一夜成名，開啟了塑造國際品牌的旅程，也為企業形象增添了更多國際化色彩。戰略上，英利以低成本在經濟發達地區開拓市場，之后進軍發展中國家；在內部，企業崇尚信任和賦權的管理文化，分公司也保持相對獨立自制的管理模式，這讓英利在國際市場發展迅速。

雖然身處不同行業，著名消費品牌青島啤酒亦是通過品牌驅動實現自己的全球化戰略。雖然國外銷量不大，但青島啤酒堅持高品質、高價格和高可見度的原則，體現了與中國其他出口產品的差異化。企業努力在全球配置各種生產要素和資源，力求以全球最強大的資金、最便宜的勞動力和最優質的市場進行無邊界發展。

無論以何種全球化路徑，處于哪個階段，擁有怎樣的行業背景和獨特戰略，中國企業在全球的競爭將直接體現為人才競爭，全球化的人才競爭在空間上已是“短兵相接”。人力資源管理的復雜性和風險管控的重要性，在企業整合全球資源的過程中不容忽視。我們的人力資源管理觀念和方法急需變革，包括全球化人力資源管理涵蓋的組織架構搭建、全球化人才培養、全球獎酬體系完善，以及全球風險管控機制的建立等方面。

一個有效的全球化人力資源管理體系不僅會優化和加速企業在世界各地、各個單元的協同效應，實現真正的系統管理，還能在合規性、成本控制、風險控制等諸多方面令中國企業在全球化進程中實現真正的后發優勢。