閃電購(gòu)：一公里內(nèi)的“閃電俠”

董莉

“忘掉顛覆，忘掉紅包補(bǔ)貼，必須回到踏踏實(shí)實(shí)做最小的事情上面?！?015年下半年，閃電購(gòu)創(chuàng)始人兼CEO王永森對(duì)整個(gè)公司的人鄭重地說(shuō)了這句話。

決絕的堅(jiān)定來(lái)自于創(chuàng)業(yè)以來(lái)的感同身受。閃電購(gòu)2014年10月成立，一年半走下來(lái)，王永森感覺(jué)經(jīng)歷了一場(chǎng)在理想與現(xiàn)實(shí)中穿行的冒險(xiǎn)。初心

王永森很喜歡吃零食，阿里巴巴的工作節(jié)奏快壓力也不小，他經(jīng)常會(huì)在討論問(wèn)題或者頭腦風(fēng)暴時(shí)跟同事一起吃零食減壓。

在阿里工作期間，王永森經(jīng)歷了口碑網(wǎng)和雅虎的整合，接觸到生活服務(wù)業(yè)務(wù)，他發(fā)現(xiàn)，移動(dòng)帶來(lái)了年輕人需求的釋放和消費(fèi)方式的變化，而消費(fèi)習(xí)慣也帶來(lái)產(chǎn)業(yè)格局的洗牌，在服裝、3C、圖書(shū)、家紡、家裝等行業(yè)電商的滲透率很高，能達(dá)到15%到20%，甚至是30%，但是仍有兩個(gè)行業(yè)的電商的滲透率不高，快消品和水果生鮮。因?yàn)檫@兩個(gè)品類(lèi)的消費(fèi)特點(diǎn)是，即時(shí)性的高頻消費(fèi)和客單價(jià)比較低，這就決定了傳統(tǒng)B2C的物流成本沒(méi)有辦法支撐這個(gè)品類(lèi)的運(yùn)營(yíng)。

另一方面，大城市里超市便利店越開(kāi)越多，但是不區(qū)分顧客，商品同質(zhì)化導(dǎo)致千店一面的情況非常嚴(yán)重，也導(dǎo)致生意越來(lái)越難做。王永森和小伙伴決定博弈一把，并在阿里上市后毅然選擇創(chuàng)業(yè)成立杭州鮮趣閃購(gòu)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。在他們看來(lái)，一切存在暴利和低效的生意一定會(huì)被優(yōu)化和重構(gòu)，他們想要優(yōu)化快消品、水果生鮮供應(yīng)鏈的效率，希望用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的方式來(lái)透明化中間的鏈條，減少低效的流通環(huán)節(jié)，改變商品、服務(wù)跟用戶(hù)連接的方式。

閃電購(gòu)的定位是，致力于解決都市年輕人吃喝急用的即時(shí)性消費(fèi)需求，并提供送貨上門(mén)服務(wù)的社區(qū)1小時(shí)電商平臺(tái)。2014年10月上線同時(shí)拿到數(shù)百萬(wàn)元的天使投資，之后又拿到A輪融資。資本的青睞讓他們能從起步時(shí)就大膽去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，開(kāi)始的幾個(gè)月內(nèi)，閃電購(gòu)就在上海、廣州和深圳發(fā)展了幾千個(gè)合作商戶(hù)，峰值日訂單達(dá)到10萬(wàn)個(gè)，用戶(hù)數(shù)百萬(wàn)。

彼時(shí)，滴滴、美團(tuán)、餓了么用大量補(bǔ)貼快速在市場(chǎng)建立起影響力，很多創(chuàng)業(yè)者都如法炮制，社區(qū)電商亦是如此。為了建立競(jìng)爭(zhēng)力和獲取新客，幾乎所有公司都將巨額紅包補(bǔ)貼作為營(yíng)銷(xiāo)手段。在這樣一個(gè)浮躁的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境下，包括閃電購(gòu)在內(nèi)的參與者都被裹挾其中，高的時(shí)候每單要補(bǔ)貼10元。

“你沒(méi)法去抗拒環(huán)境，當(dāng)時(shí)我們所有的心思、精力、策略都圍繞著訂單，感覺(jué)所有人都在冒險(xiǎn)?！蓖跤郎貞浀?，“那時(shí)每天都在想能不能活下來(lái)？當(dāng)初想創(chuàng)業(yè)的初心還在不在？”這種危機(jī)感和緊迫感也實(shí)時(shí)在考驗(yàn)整個(gè)閃電購(gòu)的團(tuán)隊(duì)。

去年6、7月份的時(shí)候，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)開(kāi)始冷靜下來(lái)，去想自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品存在的價(jià)值到底是什么。他們很清楚，社區(qū)零售業(yè)的路應(yīng)該在倉(cāng)配效率、供應(yīng)鏈效應(yīng)的提升上，而不是用成本驅(qū)動(dòng)去一味的投錢(qián)拉訂單。因此王永森說(shuō)“忘掉顛覆，忘掉紅包補(bǔ)貼，必須回到踏踏實(shí)實(shí)做最小的事情上面”，是希望團(tuán)隊(duì)更多專(zhuān)注去想，怎么提升頁(yè)面設(shè)計(jì)、交互，升級(jí)商品和服務(wù)體驗(yàn)等實(shí)際給用戶(hù)帶來(lái)感受的地方。

用了兩三個(gè)月的時(shí)間，閃電購(gòu)迅速調(diào)整，去年9月，梳理出“三位一體”的全供應(yīng)鏈體系，希望搭建一個(gè)支撐整個(gè)城市的一小時(shí)城市終端網(wǎng)，具備倉(cāng)儲(chǔ)配送能力、貨品結(jié)構(gòu)以及線下線上運(yùn)營(yíng)能力。

在“撥亂反正”之后，2015年10月，閃電購(gòu)?fù)瓿闪藬?shù)千萬(wàn)美元的B輪融資。對(duì)于融資的用途，王永森當(dāng)時(shí)表示會(huì)主要用于供應(yīng)鏈和倉(cāng)配體系的持續(xù)深耕、新城市的擴(kuò)張，以及完善人才儲(chǔ)備。“通過(guò)這些方向的努力，未來(lái)閃電購(gòu)要發(fā)展成為基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，形成10萬(wàn)個(gè)商家在線，全國(guó)100個(gè)城市覆蓋的最大的一小時(shí)社區(qū)電商平臺(tái)?！?/p>

改變

對(duì)于“未來(lái)便利店”的設(shè)想，閃電購(gòu)認(rèn)為需要建立在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上，以用戶(hù)品質(zhì)生活的即時(shí)需求為導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)選品模式，并在C端實(shí)現(xiàn)一小時(shí)的極速送達(dá)，而合作便利店不再依賴(lài)地理位置，以用戶(hù)為中心，用戶(hù)在哪里，商品和服務(wù)就在哪里。

基于此，閃電購(gòu)把城市劃分為不同的格子，配送半徑一公里找一家便利店合作。為了更好完善全供應(yīng)鏈，公司將業(yè)務(wù)細(xì)分為三個(gè)APP：面對(duì)C端用戶(hù)的“閃電購(gòu)”，面對(duì)B端商家的“閃電幫”，以及面對(duì)物流配送的“閃電俠”。

采購(gòu)供應(yīng)鏈上，在不管是水果生鮮還是進(jìn)口零食，閃電購(gòu)要做的是在海量的商品里更加精準(zhǔn)的選擇。選品體系包括兩方面，一個(gè)是資深采購(gòu)買(mǎi)手，另一個(gè)是數(shù)據(jù)。啟用“動(dòng)態(tài)選品，數(shù)據(jù)作主”的商品選品模式，根據(jù)大數(shù)據(jù)研究出用戶(hù)喜愛(ài)的品類(lèi)，“閃電購(gòu)”APP上主要以互聯(lián)網(wǎng)原生品牌和進(jìn)口商品為主，尤其休閑零食類(lèi)目已匯聚超過(guò)40個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近千個(gè)網(wǎng)紅商品。在與北上廣深眾多店鋪的合作過(guò)程中，用大數(shù)據(jù)分析篩選的商品上線后在轉(zhuǎn)化率上有超過(guò)20%的拉動(dòng)，流轉(zhuǎn)速度明顯加快，客單價(jià)從去年年中提升約一倍。

深圳東門(mén)是女孩子很喜歡逛的一條街，40多歲的店主在這條街上經(jīng)營(yíng)了一家10多平米的便利店，他雖然知道自家的目標(biāo)用戶(hù)群是年輕的女孩子，但是售賣(mài)的商品卻并不是很適合年輕人。在合作后，閃電購(gòu)幫助他重新梳理了貨品結(jié)構(gòu)，進(jìn)行人群精準(zhǔn)備貨，再加上一些線上活動(dòng)來(lái)加速它的流轉(zhuǎn)。實(shí)踐一段時(shí)間后，店主明顯感覺(jué)貨品的動(dòng)銷(xiāo)周轉(zhuǎn)很快，每天的流水提升了60%～70%，原來(lái)大概一天的流水是在3000多元，合作后翻了一倍多。

王永森預(yù)計(jì)，今年年底，閃電購(gòu)會(huì)根據(jù)沉淀的數(shù)據(jù)梳理出更精確的消費(fèi)者畫(huà)像，比如北上廣深的年輕人最喜好消費(fèi)的口感、品類(lèi)、客單價(jià)等等，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)便利店做精準(zhǔn)供貨。

在倉(cāng)配體系上，閃電購(gòu)在每一個(gè)城市建一個(gè)總倉(cāng)，跟每一個(gè)小店的關(guān)系是中心倉(cāng)、總倉(cāng)跟分倉(cāng)、前置倉(cāng)的關(guān)系，用020的方式將物流成本分段，用近距離和高效配送體系消化傳統(tǒng)快消品、生鮮水果的配送成本，降低存貨率。另外，閃電購(gòu)還可提供拆箱送貨，日配次日達(dá)，大大降低了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及提升資金使用率。

原來(lái)的便利店相對(duì)低效，也沒(méi)有一套系統(tǒng)的后臺(tái)管理，大部分的社區(qū)便利店老板，都是靠眼熟來(lái)記客戶(hù)，既不知道老用戶(hù)買(mǎi)了什么品類(lèi)的東西，也不知道消費(fèi)量是多少。閃電購(gòu)因此開(kāi)發(fā)了針對(duì)商家的“閃電幫”APP，店主通過(guò)客戶(hù)端便可快速開(kāi)店，上架1000個(gè)SKU左右的商品，還可以很清楚看到每天每月的消費(fèi)量，做精準(zhǔn)的活動(dòng)促銷(xiāo)。

在店鋪形象設(shè)計(jì)、貨品陳列、線上營(yíng)銷(xiāo)等方面，閃電購(gòu)的“商家運(yùn)營(yíng)經(jīng)理”會(huì)提供專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)，幫助便利店降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升銷(xiāo)售利潤(rùn)。合作方的選擇上，閃電購(gòu)挑選的店以服務(wù)意識(shí)強(qiáng)、合作意愿高的小型加盟便利店為主。此外，還要考慮便利店的位置便利性和人流量，以及價(jià)格是否公平。

除了好的商品和倉(cāng)儲(chǔ)體系，為了保證“一小時(shí)”的送達(dá)體驗(yàn)，2015年6月開(kāi)始，閃電購(gòu)自建物流配送隊(duì)伍，通過(guò)APP“閃電俠”分配任務(wù)，完成接單。3個(gè)月內(nèi)，小范圍的配送體系搭建完成，一小時(shí)到達(dá)率超過(guò)90%，復(fù)購(gòu)率提高了兩三倍，把配送半徑拉到1公里以?xún)?nèi)。目前，閃電俠的隊(duì)伍已擴(kuò)大至200人，一人負(fù)責(zé)一個(gè)片區(qū)內(nèi)的3至5家店，以人流量集中的CBD區(qū)域?yàn)橹?，平均每單最快配送時(shí)間為22分鐘。

以水果生鮮為例，其難度在于全供應(yīng)鏈的控制，尤其有些冷凍、加工、腌制的生鮮，專(zhuān)業(yè)要求很高。閃電購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)全生命周期管理，根據(jù)水果成熟時(shí)間做時(shí)令規(guī)劃，同時(shí)對(duì)接海內(nèi)外產(chǎn)地，當(dāng)產(chǎn)品還在枝頭時(shí)，可以在前端做計(jì)劃和需求預(yù)估，確保在不同地區(qū)的水果，從產(chǎn)地發(fā)貨開(kāi)始區(qū)別對(duì)待，分倉(cāng)存儲(chǔ)，降低中間損耗，并能在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)送到用戶(hù)手上保證鮮度。

目前，閃電購(gòu)正與阿里旗下的平臺(tái)合作，通過(guò)提供一套全渠道的零售解決方案，打通線上接單、線下收銀，前端與平臺(tái)流量對(duì)接，后端跟B2B供應(yīng)鏈體系對(duì)接，用一體化的IT系統(tǒng)，解決從供應(yīng)鏈到流量獲取問(wèn)題，聯(lián)合線上線下做統(tǒng)一會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)。

如今，忙碌的王永森依然保留著“所有便利店都想進(jìn)去看一下”的習(xí)慣，有時(shí)候開(kāi)車(chē)經(jīng)過(guò)，他會(huì)把車(chē)停在路邊進(jìn)去看看店里的貨品結(jié)構(gòu)，擺放陳列，新品在做什么活動(dòng)等等。他也會(huì)守在收銀臺(tái)邊上看客流量和用戶(hù)買(mǎi)什么東西，一看就是半個(gè)小時(shí)、一個(gè)小時(shí)，特別是晚上6點(diǎn)到8點(diǎn)的時(shí)候?！拔矣X(jué)得這是一種非常接地氣的了解用戶(hù)習(xí)慣方式，不管什么時(shí)代，很多時(shí)候你要跟傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)?！?