新的東方新東方的重生

在K12取代出國留學為主要增長點、在線教育方興未艾的全新市場環境下，曾經成就新東方早期輝煌的“名師+營銷驅動，快速布點擴張”的增長方式遭遇挑戰。2014年，在出現季度虧損、增長放緩、創業在線教育企業批量挖角的艱難時刻，新東方開啟了“更換基因”的改革：回歸教育本質，打磨標準化教學產品，實現優質內容的沉淀。

轉型的結果既顯現在新東方2016年以來的股價走勢上，也體現在其2016財年年報：總凈營收首次接近百億元關口，同比增長18.6%。與此同時，16歲的新東方在線（迅程）也向新三板遞交了掛牌股轉說明書，欲在互聯網教育時代依然擔當領頭羊。

3年多的市場實踐顯示，在線教育的蓬勃發展并沒有蠶食線下的市場份額，兩者呈現相互促進、雙雙高增長的態勢。“互聯網為教育領域帶來了革命性變革，但我認為現在只完成了1/3。最后真正完成，并且創建出基于移動互聯網為主體的真正大公司體系，做到現在的學而思和新東方這么大，可能還需要4到5年的時間。” 俞敏洪如此判斷。

O2O戰略之下，新東方對線下教室進行了一系列的互聯網改革，對其招生及健康擴張帶來很大幫助，但根本的收費模式并沒有發生改變，最終成果仍然體現在線下招生的業績上。

應試教育是教育產業最大的一塊市場，能在短期內提高學生分數依然是教培企業的核心競爭力，直接決定能有多少用戶愿意為之埋單。在可預見的未來，在線教育行業依然會延續線下教育的商業模式，能夠幫助線下教師或教培企業完成招生、學生管理等工作，以及通過教育手段及工具的創新，可以在某個環節突破性地減輕教師學生備考壓力、優化教學培訓效果的企業或項目均具有一定的市場空間。

張偉靖/文 本刊研究員劉鮮花對本文亦有貢獻

2016年9月7日，是新東方（EDU.NYSE）上市10周年紀念日。新東方股價自2016年3月以來屢創新高，近1年來的漲幅超過100%。按照渾水做空時的最低股價計算，上漲了5倍還多（圖1）。

“新東方上市的時候，每4股合1ADS，每一ADS發行價只有15美元，意味著每股4美元都不到，現在每股44美元多一點，剛好翻了10倍。”對這份資本市場贈予的10周年大禮，作為創始人的俞敏洪相當心滿意足。

自2012年渾水做空、2013財年出現季度虧損、2015財年利潤增長下滑（表1），再到2013、2014年各種在線教育創業者打著“顛覆新東方”的旗號橫空出世，大肆挖角新東方老師，上市10年，新東方經歷了不少“驚濤駭浪和風風雨雨”，甚至一度陷入了四面楚歌的境地。

如今，“更換基因計劃”實施兩年，籠罩著新東方的陰霾盡掃，年報顯示其總凈營收首次近百億元人民幣關口，同比增長18.6%（排除匯率影響，同比增長22.6%），“這是近十年中新東方做得最好的一年”。與此同時，16歲的新東方在線（迅程）也向新三板遞交了掛牌股轉說明書，欲在互聯網教育時代依然擔當領頭羊。

成立23年、上市10年，新東方的沉浮既是中國教培行業發展的縮影，也為后來者留下了一份詳盡的案例參照。而面對持續變化中的市場風向和用戶需求，新東方依然走在不斷演化前行的道路中。

折戟2013：在線之殤抑或管控之過？

過去3年，新東方走得并不輕松。剛剛從渾水進攻中緩過神來，新東方就又迎來當頭一棒，2013財年二季度凈虧損達到1580萬美元，這是自2007年以來這家公司的首次虧損。

由于這一季度虧損在時間點上與在線教育資本熱潮恰好吻合，當年，獲巨資投入的在線教育平臺們高調對新東方老師進行大范圍挖角，離職創業的老師也掀起一小波反新東方的言論，對公司運營造成一定影響，因此，很多人簡單地將其虧損歸究為“受到在線教育的沖擊”。

而媒體更是將新東方的季度虧損與在線教育的興起畫上直接的因果關系，并發出質問：“新東方季度虧損：偶然感冒，還是一個時代的結束？”各路大軍進而開始分析“新東方的在線教育為何不行”。

2013年下半年，新東方內部舉辦了多場交流會，俞敏洪說，他那時的主要任務是，“如何去理解移動互聯網和教育的關系，怎樣推動移動互聯網和教育的結合”。他公開質疑新東方過去成功的基因沒法跟互聯網、移動技術相結合。

但事實上，直至3年后的今天，創新的在線教育仍沒有對線下教培機構造成任何實質性的影響，同樣以線下培訓為主的好未來（XRS.NYSE）同期業績一直保持著高速增長的步伐（圖2）。

其實，新東方當時面臨的問題并不能簡單粗暴地歸因于在線教育的沖擊，其更多地源于管理失控下的無序擴張，從而導致成本劇增。2012年，新東方新增加的238個教學中心和1萬名員工，使行政管理費用同比增加62.1%，而教學中心利用率則在二季度創下25%的歷史新低。

而俞敏洪一度將這種無序擴張歸咎于上市后資本帶來的壓力，“上市讓新東方在一瞬間從對內的關注轉向了對外的焦慮，從關心學生的感受轉向了關注股市的動態，從關注教學質量轉變為關心數據的增長。這些轉變正逐漸吞噬新東方的價值體系，模糊新東方的方向”。而且，當年高管層分心于渾水做空和美國證券交易委員會調查事件，導致企業內部管理失控。

不過，同樣在紐交所上市的好未來也面對著來自投資者對業績的壓力，卻仍然保持著其謹慎的擴張步伐，自2013年財年起，好未來的利潤增長一直快于新東方，因此也就更受投資者青睞（圖3）。時至今日，“在我們進入的大部分城市，你都可以看到家長和學生在門口排隊報名。”在好未來2017財年第一季度分析師會議上，有分析師問及公司的擴張節奏時，公司財務總監羅戎仍能給出如此霸氣的回答。

兩廂對比，俞敏洪對資本市場的抱怨顯然并無道理。事實上，成也蕭何，敗也蕭何，一度讓新東方陷入困境的原因正是早期成就其輝煌的操作模式，隨著產業趨勢的切換，曾經的經驗反而成為了新市場環境下發展的桎梏。

“體驗+效果”成就留學培訓王者

1993年俞敏洪創辦北京新東方學校時，個人家教、課外輔導班還處于作坊運作的時代。而新東方卻成功地搭建出了一套成熟的經營管理模式，并于2006 年成功登陸紐交所，由此誘發了整個中國教育培訓產業的快速增長。在教育培訓市場，新東方無疑開了個好頭。

上世紀90年代，新東方率先抓住出國留學熱的市場需求，在留學考試短期突破的應試課程中一舉成名，“在絕望中尋找希望”的廣告詞成為一代大學生的青春記憶。甚至，新東方在美國進行上市路演的時候，華爾街的中國人大都曾經是新東方的學生。

俞敏洪本人就是英語教師出身，他通過樹立標桿老師的方法，打造的品牌形象深入人心，鑄就了新東方早期的成功。俞敏洪這樣描述當初的模式：“大教室，用新東方最有魅力的老師，每一個老師講課都讓學生無比神往，面對的人群也就是一組人群—大學生。”而今各網絡平臺培養“網紅教師”的方法，正是新東方崛起的初始，在前互聯網時代，新東方平臺培養出的大V教師們，個個都是能即時變現的IP。

回頭分析當年新東方模式的成功，正是抓住市場需求，實現了教育“體驗”（學生在課堂的感受）與“效果”（培訓結束后分數的提高）的工業化規模產出。俞敏洪以自身為標桿，培養出了一批極具感染力的名師，保證了學生的“課堂體驗”，而短期密集的做題技巧訓練對于提高考試成績能起到立竿見影的效果，新東方借此實現了品牌美譽度的打造。

為保證自己培養出來的大V教師不出走，新東方還創新性地使用搭班授課的制度，將單獨的英語課程分四塊教學，每個教師只負責其中一塊，并通過打分制度激勵教師磨練課程，力求達到授課的極限水平。這樣一方面可以將授課水平提升到極致，另一方面也使得教師只能教授某一單項，缺乏獨立完整授課的能力，降低了教師離開獨立創業的風險。即便單個老師離開了，也不會帶走學生和口碑。

在市場、品牌、率先對接資本市場等多項先發優勢下，新東方持續多年保持中國民營教育產業一枝獨秀的地位，直到2010年、2011年學大教育（XUE .NYSE）與好未來（當時名為學而思）相繼在紐交所上市。雖然新東方仍然保持著總量最大的排位，但在除出國留學英語培訓外其他細分市場均不再占據榜首。

新風向K12，迎來強勁對手

中國出國留學增速自2013年開始顯著回調，出國英語培訓市場需求也呈現同樣的趨勢。與此同時，K12（kindergarten through 12 grade，即幼兒園到12年級段）課外輔導則進入超速增長通道。據騰訊課堂發布的數據，至2014年底，K12教育市場規模已經達到2549億元。這正是好未來最為擅長的領域。

而在此之前，新東方的轉型早已拉開了序幕。2004年推出泡泡少兒英語，為4-14歲的少年兒童提供全學科一站式的教育服務；2008年再推優能中學教育子品牌，全面推進中學全科培訓業務。到2015財年，K12業務營收占比已經超過50%（圖4）。2016財年，拉動新東方增長的主力仍然是泡泡少兒和優能中學。同時，好未來也推出英語課程，兩大巨頭開始在K12市場直面競爭。

對比新東方與好未來是一件非常有趣的事情。

兩家公司的創始人俞敏洪、張邦鑫都出生于高考強省江蘇，都是懷揣教育理想的北大人，從刷電線桿子廣告開始，分別起步于留學考試培訓和小學奧數輔導，都以提高考試分數為目標，在各自的領域做到最強品牌，成為應試教育培訓的翹楚；后相繼在美國紐約證券交易所上市，也都經歷了合伙創始人離開的波折，上市前還獲得同一家機構投資者—老虎風投的投資；在公眾視線里，俞敏洪的高調與張邦鑫的低調也形成鮮明對比；而這兩年新興的在線教育創業機構更是大都以二者為標桿，以“顛覆新東方與好未來”為遠景。

俞敏洪出生于1962年，1993年在他創辦新東方時，生于1980年的張邦鑫還在讀初中。2003年，張邦鑫在北大讀研究生期間與同學創辦了奧數網，這正是好未來的前身。當時，“大家都在學新東方，中國不需要第二個新東方。他們做英語我們做數學，他們做大學生我們做中小學生，他們做大班我們做小班。做第二個新東方是沒有理想的事。”張邦鑫說。從初期奧數輔導班做到上市公司，好未來只用了7年，在這7年里，公司的營業收入以每年100%-200%的速度增長。

在好未來2017財年第一季度分析師會議上，其財務總監羅戎非常坦誠地表示：“我們和新東方的確都在互相從對方那里爭搶市場份額，但同時我們兩者也都從其他中小型機構那里搶占到了市場份額。”

隨著教育市場的轉向，新東方原有的模式缺陷也顯現了出來。新東方起步于大班制的英語教學，每個班能夠容納大幾十甚至兩三百人，因此也就不需要大量引入教師，且學生是一次性消費，不需要續班。但中小學輔導為小班制教學，需要引入大量教師，要求學生不斷續班保證營收的持續增長。

在K12課外輔導業務的拓展中，新東方仍采用其一貫的模式：迅速建立分校，用品牌效應和促銷吸引學生，力圖在短期內盡快提升營收。在這種模式的激勵下，各分校往往優先開展高年級的業務，因為存在更強的剛性需求，只要有優秀的教師，就可以立刻招收大量學生。同時高考學生的成績也將成為學校的宣傳口碑，快速提升影響力。因此在新東方，大多數優能中學分校的高三學員遠超高一、高二學員，高中的學員遠超初中的學員。

這種擴張模式使得分校在初期營收水平不錯，但問題在于教學的口碑很難向下傳遞。學校為了繼續維持高考年級的營收，不得不投入大量資源到高考課程和老師的宣傳中去，很難分出精力和資源再去做好高三以外其他年級的培訓內容。同時，分校的名師也會被高考項目綁架，不可能讓他們抽出時間去高三以外的年級授課，導致增長缺乏后勁，營銷成本持續高企。

相較之下，起家于中小學奧數輔導的好未來擴張方式卻正好相反。好未來在新分校初建時，并沒有新東方那么激進，通常來說，總部甚至不允許新分校開設初二年級和初二以上年級的課程，而是重點做初一及小學的課程。低年級的課程剛需程度沒有高考年級強，因此招生人數和營收也很有限。但長期來看，低年級的學生會對機構產生高度的認可，然后繼續續班，從而使得好未來可以順勢開設初二的課程，并讓原來的教師繼續跟隨著學員教授初二的課程，并不需要再為這波學生投入營銷資源。機構可以把精力和資源放入新的初一年級，并培養新的教師擔任新初一課程的教師。按照這樣的節奏，在沒有進行更多資源投入的情況下，一些分校第二年的業績可以輕松翻上4倍，增長率高達300%。

從高齡化學生向低齡化學生打通的困難程度遠遠高于從低齡化學生培養忠誠度，好未來的做法明顯技高一籌。雖然新東方的擴張看上去節奏更快，資本顯然更看好好未來的擴張模式。

名師模式遭遇挑戰

在出國英語培訓階段，新東方對品牌與名師的塑造顯然超出其對教學體系的打造。事實上，很長時間以來，新東方并沒有注重形成自成一家、自成一體的教學內容。搭班打分制度使得老師在提高教學效果和迎合學生口味之間來回搖擺，老師一會兒是心靈導師，一會兒又成了娛樂明星，后來創辦牛博網、老羅英語、錘子手機的羅永浩就是其中的典型。

盡管在線教育尚未對線下培訓帶來實質性的競爭作用，但對以名師塑品牌形象的新東方已經構成一定的傷害。從2011年開始，新東方的一些王牌名師開始陸續離職。在線教育的興起以及資本力量的推動大大降低了教師創業的門檻，“前新東方名師”的身份對產品宣傳以及引入風險投資，都是一張頗具含金量的名片。

到2014年，新東方老師已呈“批量出走”的狀態，20多位老師集體高調公布“別了，新東方”，牽手剛獲融資的智課網。而雷軍、李學凌率領的歡聚時代（YY.NSDQ）攜10億元真金白銀打造100教育，當年更直言年內要挖到2000名新東方教師。盡管俞敏洪表示“人才流動是非常正常的事情，如果100教育推出的都是新東方的老師，說明新東方培養老師的成功”，但可以想象其內心的焦慮。畢竟教育行業中，老師的個人魅力，對學生和家長們的選擇起到至關重要的作用。

“更換基因計劃”重塑核心競爭力

內憂外患之下，2014年年初，新東方啟動了創立20年最大的變革—“更換基因計劃”。盡管在這次改革中，O2O戰略占得比重最高、投入最大，但其核心并非以上線為目標，而是把握教育本質，管理與教研兩手抓，以O2O戰略為技術手段完成產品的數據化和標準化，打磨標準化教學產品，實現優質內容的沉淀，優化“教”和“學”的互動過程，更好地服務于教師與學生用戶。

管理體系重構

雖然2013年在線教育已呈現星火燎原之勢，但不用太深入分析就能發現，盲目擴張才是新東方2013財年二季度虧損的重要禍根之一。對癥下藥，其從下一個季度開始就全面調整業務布局，關閉了22個學習中心，裁員1200人，但同時在市場增長快的地區投資1350萬美元新開11個學習中心。這一切，都標志著其野蠻擴張的終結，進入精細化運營階段。

進一步深究失序擴張背后的原因，正是新東方諸侯割據的管理體系。在新東方原有的管理體系中，地方校長權力較大，負責對分校的整體運營，總部職能部門對地方分校插手相對較少。集團對校長的考核機制集中于營收和利潤，校長收入與分校的招生情況完全掛鉤，這就導致校長們拼命把成本往下壓，為了完成收入任務，不顧實際情況多開教學點。

媒體曾經報道當時新東方的情況，“集團副總就擁有批準開設分校的權利，而新東方地方的管理人員一般是從教師開始做起的，‘諸侯割據的情況導致一些地方的校長跟集團的副總關系很好。也就是說，找個關系跟自己好的副總，直接批一下，就可以新開分校了。”

在這種管理體制下，教學內容、質量以及老師素質這些核心指標并沒有考核，最終即便短期內收入上升，但由此引發的教學質量、品牌口碑的下滑對公司造成長遠的傷害。

在新東方的改革中，根據俞敏洪的授意，新東方校長們的薪酬指標中，再也不出現收入和利潤這兩個指標了，“要求大家把教學產品、教學質量、老師素質、客戶推薦率寫入考核指標。我用考核來要求大家提高產品質量，提高服務質量，提高教學質量”。轉型成果在2016年財報中已經顯現，據報道，2016新東方財年業績大幅增長的同時，老師和員工的工資也上漲了接近20%。俞敏洪公開表示，考核體系的改變是2016財年業績增長的最主要因素。

與之相比，好未來就一直采用“大后臺、小前臺”的組織架構，用張邦鑫的話來說，“類似中央廚房的模式”。總部將全國所有校區的招生、選聘、培訓、教研、監控、技術等工作標準化細分，通過分權治理，實現分校的各個部門都由總部直管，保證各條線的專業化運作。分校依賴總部的支持運作，形成了一個強勢的中央集權管理體系。分校校長不對招生也就是分校業績負全責，從而避免出現為了短期業績損害公司長遠利益的情況。

加強教研投入

2014年初，新東方先是與百度營銷研究院簽約合作，聯合發布了《2013托福年度報告》；緊接著與雅思考試出題方—劍橋大學外語考試部及劍橋大學出版社簽署獨家戰略合作伙伴協議，發布了《2013雅思年度報告》；之后又依托美國大學理事會官方文件，發布了《2014SAT考試趨勢報告》。新東方表示其還將推出更多學科的分析報告。

這些舉措可以清楚地看出新東方以內容研發為核心的轉型戰略，一方面通過規范的教材教學體系與知識產權，有效地控制高管及教師的流失。另一方面，無論是自建在線平臺，還是使用第三方在線平臺，教學內容都是不可或缺的核心產品，加大課程的創新研發成了在線教育發展的核心。

對好未來來說，出眾的教學研發能力則是其一直以來最核心的競爭力，據張邦鑫介紹：“好未來是中國培訓機構中最早開始做教研的，有上百人的教研團隊。”因此，課程特色在其招生宣傳中是主要亮點，比其他機構相比占據高端，形成良性循環。

好未來研發的教材內容多選自學校考試和競賽的最新試題，按題型分類歸納，難度由淺入深排列，同時編寫出詳盡的答案解析。一個教師只要能弄懂教材的例題，并依次講解給學生，就能保證學生收獲應該掌握的知識點。由于例題本身就選自學校考試的題目，而每年學校的大型考試題目都有和上一年重合的部分，學生學完教材后自然會有一定的提分，從而形成好的教學口碑。

編寫教材的任務極其細致，非一兩個教師之力能夠完成。而使用機構統一編寫的教材，又大大降低了教師的門檻，只要招聘有解題能力的人即可勝任職責，因此可以選擇大量清華、北大等名牌高校的大學生進行兼職。另一方面，大多數教師沒有獨立的課程設計能力，很難離職單干。由于課程教材本身的連續性，更換教師也不會產生太大的負面影響。這讓教師對好未來的“依賴性”大大加強，從而在一定程度上降低了人才流動的風險。

O2O改革

面對在線教育投資的咄咄逼人之勢，新東方自2014年開始主動出擊，著重課程梳理和數據整合挖掘，做線上線下相融合的“混合式教學”，并強調一直在“兩條腿走路”：一方面發展商業的在線學習，一方面用互聯網思維升級傳統線下教育，最終打通教育領域的O2O模式。僅2016財年，新東方在在線業務上的總投入就達5400萬美元，主要用于O2O混合式教學系統的開發。

從戰略來講，新東方O2O分為三個層面：一方面，針對所有業務線開發O2O互動教學系統；同時與互聯網巨頭騰訊達成深度合作，以新東方在線公司為主體，發展純在線教育產品和服務；另外，投資與其業務互補的在線教育公司及項目。

2014年11月，優能中學正式推出可視化學習系統，打響新東方整體雙向互動教育的“第—槍”。隨后其針對小學生，推出泡泡少兒雙優培養課程，充分運用數碼信息技術，不僅提供電子互動白板教學課件、多媒體課后練習光盤，還打造了教師、學生、家長三位一體的互聯網學習平臺。到目前，新東方已陸續在其他國內考試培訓項目中推出O2O互動教學系統。

優能中學的VPS進步可視教學體系是新東方在全國全面推行的首個雙向互動教學系統，可以自動幫學生創造專屬錯題本、專屬作業本以及專屬進步地圖，從而使學生更加清晰地了解自己的強項和弱項，擺脫過去盲目的題海戰術，采取更加精準的應對策略，有的放矢地學習。

在O2O教學模式下，教師上課主要依據線上教學體系在線下授課，以個人風格為輔，以實現教學內容體系和教學流程可控化管理，這一定程度上意味著過去新東方引以為豪的“名師驅動”的增長方式正在謀求轉型，轉型的核心是優質內容的沉淀和標準化教學產品的打磨。

優能中學的老師在地面授課的同時推出了私播課（SPOC），根據知識點錄制線上的視頻課，作為線下課程的補充，每次的私播課結束后，老師會安排統一答疑時間，提供半小時的免費在線答疑。有數據稱，2016財年，優能私播課營收同比增長100%，達到2000萬元。此外，新東方還研發了“我學”網絡續班系統，因為可以隨時隨地報名，大大提升了學生報名及續班率。

目前一二線城市的培訓市場已成紅海，各大傳統培訓機構的優勢格局已定。三四線城市正成為爭奪的下一高地。在二線以下城市，新東方創新性地推出“雙師”課堂—“名師線上直播+線下老師全程實時輔導”，用以解決單純在線教育對學生約束缺乏、線下機構對外擴張中缺乏名師的問題。

在雙師直播教室里，每個班有線上和線下兩個老師。用于視頻直播的屏幕達到120英寸，屏幕上直播的教師能夠與講臺上的教師達到1：1的比例。置身雙師直播教室的學生，聽課的體驗幾乎與現場教師授課一致。線上為主講老師，負責精準講解，并和輔導老師配合，使學生能在課堂上高效地學。線下的輔導老師則把全部精力用于班級管理和教學服務—上課紀律和聽課效率、課后測評及針對性的作業布置、家長反饋與溝通等。

“雙師課堂”的創新完美地結合了線上和線下課程共同的優勢，線上的直播授課老師可以同時給多個平行班級上課，實現了優質教師的跨地區傳送，充分放大名師的價值。線下輔導老師能夠更多地與學生一對一溝通，大大彌補了傳統班級中老師與學生溝通不足的問題。直播技術的推進將會進一步促進產業聚合，未來天然分散的教育產業也會呈現強者恒強的馬太效應。

雙師課堂直播教學系統分為教師端與學生端，教師端類似于一間直播室，布置了全套的音視頻直播設備，實時傳輸教師的教學過程。而學生端則在傳統教室的基礎上添置屏幕、答題器、麥克風等視頻接收系統。由此，各間雙師課堂直播教室能夠同步聆聽同一位教師的教學課程。

好未來也在同期推出“雙師課堂”，但在推廣實施的細節上，與新東方略有差異，從中可以看出二者的戰略意圖。新東方以其一貫高調的市場推廣作風，大打“清華北大名師授課”的牌，目標地區是一些線下學校沒有覆蓋或者是剛起步的區域，重點發力點在三四線城市，以實現優質教學資源向三四線城市的傳送。好未來目前實施雙師的地區則為其線下業務發展良好的南京和北京，更多的是實現優質教學資源當地的覆蓋，在宣傳上也更加偏重于學習效果的實現以及更完善的教學服務。可以看出，新東方意在地區擴張，而好未來則更多地在向第三代數據型培訓機構進化。

在“雙師直播教室”的裝修上，新東方要求安裝麥克風，以便所在教室的學生能夠與直播教師產生實時互動；好未來的“雙師直播教室”則沒有要求安裝麥克風，只是追求直播授課傳輸的實時性、穩定性。這一區別應該源于兩者強勢學科的要求，新東方仍然著重其強勢的英語教學，需要更多的口頭溝通；而理科培優課，可以通過文字完成溝通。

顛覆尚未發生，線下仍執牛耳

“新東方現在所有的課程體系、教學設施已經有大概1/3是通過網上來實現。大家可能沒聽說，是因為這個是跟新東方地面相結合的。”O2O戰略之下，新東方對線下教室進行了一系列的互聯網改革，對其招生及健康擴張帶來很大幫助，但根本的收費模式并沒有發生改變，最終成果仍然體現在線下招生的業績上。

從新東方在線發布的股轉說明書來看，新東方的純在線教育業務也開始穩步成長。股轉說明書顯示，新東方在線2014、2015年營收分別為2.16億元、3.17億元，同比增長47.09%；凈利潤分別為1062萬元、1543萬元，無論從體量、用戶數還是盈利情況，與目前市場上其他在線教育機構相比，新東方在線均處于絕對強勢地位（表2）。

據了解，新東方集團自2013年開始實施了一項新的考核標準：新東方網、校長和老師之間實行雙重考核標準，老師在新東方網授課，不僅在收入上與新東方在線分成，業績也計入其所在分校。也就是說，新東方在線旗下平臺上的老師其實主要由新東方線下學校老師以及社會上的自由老師兼職，公司向老師支付版稅及課時費，從而解決了長久以來集團內部線上線下業務左右手互搏的矛盾。

截至目前，新東方在線、酷學網及新東方批改網的PC端累計注冊用戶逾1300萬，移動端累計注冊用戶逾150萬；公司多納系列App實現逾3000余萬次累計下載及近2700萬累計注冊用戶。

其付費用戶數也從2014年的21.07萬增長至2015年度的48.77萬，其中直播產品的付費人次從2014年的3.18萬人次增長到了2015年的22.25萬人次，增長超6倍，四六級英語課程直播付費人次更達到接近10倍的增長（表3）。2015年，新東方網的付費學生數達48.77萬。

這份成績單雖然算不上特別突出，但有對比才能顯示出差異。新三板已發布2016半年報的72家網絡教育概念股中，有31家企業虧損，虧損總額達1.74億元。歡聚時代2016財年二季度財報顯示，100教育當季營收3625.4萬元，毛利潤為236.6萬元。

另據互聯網教育研究院編著的《2015年中國在線教育產業藍皮書》數據顯示，受調查的400家在線教育公司中，有70.58%處于虧損狀態，13.24%處于持平狀態，僅有16.18%的公司保持盈利狀態。同時報告也進一步指出，由于新進入的項目非常多，已經有一部分項目死亡，整體上實現盈利的在線教育企業預計不超過5%，而收支平衡的約在10%，死亡率約在15%，虧損率約在70%。

相比之下，新東方在線的發展仍算健康。也因此，俞敏洪才有底氣說：“2014年底，我稍微統計了一下，大概有接近 150 家基于互聯網創業的教育公司，打的旗號都是要把新東方滅掉，最極端的有一家公司說，3個月就能讓新東方消失得無影無蹤，現在那家公司已經消失了，新東方還在。”

只不過，與同期新東方考試培訓接近364.51萬的學生總數相比，新東方在線的差距仍然明顯。這恰巧印證了新東方在線副總裁潘欣兩年前說過的那句：“行不行看跟誰比了。和網絡教育機構比，我們還行；和面授機構比，我們確實不行。”

與線下培訓相比，在線教育在營收、利潤、市值，甚至增長速度方面都沒有顯示出突出的競爭優勢（圖5）。在線教育的蓬勃發展并沒有蠶食線下的市場份額，兩者呈現相互促進、雙雙高增長的態勢。

教育產業自出現伊始就是用戶上課付錢的模式，3年多的市場實踐證明，互聯網無法顛覆這一基本模式。新三板掛牌的考拉超課（836601.OC）同樣主攻K12教育，也正在積極建立線下教育實體店以獲取更好的營收。

好未來最新公布的2017財年一季報也同樣證實了這點：學而思網校業務同比增加50%，但當季貢獻營收占比僅為4%，線下培優小班占營收比為83%，比去年同期77%的占比進一步上升。

對此，好未來掌舵人張邦鑫提出過自己的看法，“現在看來，直播這幾年還是超越不了線下。最直觀的是學而思網校學生原來學得挺好，后來轉到學而思培優去了，而學而思培優的價格是線上的3-4倍。我們一直在困惑為什么會出現這種情況。說到底還是直播不夠，一定要和大數據、人工智能結合。”

教育與娛樂的不同在于，用戶不僅僅對產品“體驗”有要求，最終還需要“效果”來驗證，在應試占據教育市場主體的情況下，教學的“效果”比“體驗”更為重要，用戶對于在線教育的主要顧慮在于“無法堅持學習”，而調查結果顯示，這一顧慮并非杞人憂天（圖6）。

教育需要教與學同時進行，效果最終要通過“學”檢驗，單純的在線教育缺乏實際約束力，而且需要培養用戶使用互聯網進行學習的習慣，近期內更適用于自控力比較強、內發學習動力足的用戶，對于未成年的K12學生來說更多地充當補充工具的角色。

正因為如此，自在線教育元年的2013過去3年多時間，全新的在線教育產業生態遲遲未現，而市場的爭論也從“在線教育如何顛覆新東方”變為“未來的互聯網教育領域，是否會出現和新東方量級相等的企業？”

在俞敏洪看來：“互聯網為教育領域帶來了革命性變革，但我認為現在只完成了1/3。最后真正完成，并且創建出基于移動互聯網為主體的真正大公司體系，做到現在的學而思和新東方這么大，可能還需要4到5年的時間。”

搭建教育產業生態圈

盡管傳統線下教育業務仍在超高速發展，但迅速擴張與保證教學質量之間的矛盾始終無法解決，準入門檻低，學生與老師之間的黏性大于學生與機構之間的黏性仍是教育培訓行業的基本特性之一，憑借名師打造的商業門檻極易被打破，這些問題只有可能通過在線教育來尋找解決方案。因此，新東方正憑借資本優勢，并購前沿的教育科技產品打造產業生態圈，以確保在未來仍能占據一線優勢。

2016年9月2日，新東方宣布俞敏洪卸任新東方CEO一職，仍然繼續擔任董事會執行董事長，負責新東方的戰略和運營管理工作。其實，早在2014年底，俞敏洪就已變身為天使投資人，與投行家盛希泰共同成立了“洪泰基金”，主要投資于三個領域：與消費者日常餐飲、娛樂相關的項目，健康、醫療以及教育項目，以及移動互聯網的相關領域。

不過，就新東方集團本身的投資而言，俞敏洪稱新東方始終是一家教育公司，只投跟教育相關的，“新東方會按建產業鏈和生態圈的方式去投資，和新東方兼容的東西我們都考慮去投，投資不是為了純粹賺錢”。

新東方內部對自營的布局是：就國外、大學、中學、少兒四塊業務，基于學習消費的生命周期，打造一個終身學習平臺，接下來各塊業務的打通和整合預計也會頻繁進行。

俞敏洪曾表示：“新東方的教育核心是從0歲到25歲的教育服務，在這之上，不管是線上的還是線下的，只要跟新東方形成教育產業鏈互補的。新東方到現在為止投了25家左右，基本都是照著這個思路做的。”

從新東方的對外投資標的來看，其寄希望以縱橫兩條線來布局，打造一個教育和學習的生態圈（表4）。橫向產品線貫穿從學前教育到成人教育，從英語學習到非英語學習，從考試類到非考試類的產品。縱向的產品線，則既有培訓業、文化出版業、在線業務、出國咨詢、就業服務，又有互聯網公司的孵化和投資，這些業務相互補充，形成生態圈，增強新東方的抗風險能力。

同為線下教培巨頭，好未來也于2013年開啟了對外投資在線教育之路（表5）。張邦鑫表示：“投資在線足夠早是好事。如果晚了，線下業務已經達到了一個很高的高度，再轉型的時候就是割肉的感覺，痛苦得要命。現在，好未來線下業務未來三五年還會保持高速發展。在那之前，好未來的線上業務也起來了，那就不是轉型，而是直接吃掉一部分線下業務的份額。”

張邦鑫的投資邏輯非常清晰：“一為幼兒教育，二為涉及K12的產品，三為外語類公司，四為國外前沿教育科技公司。”他表示，看好一切用技術來改變教育行業的團隊和產品。

2014年，好未來推出了“未來之星”在線教育CEO創業營，俞敏洪現身第二屆創業營現場，笑言以后會和好未來一起看更多的項目。“以后看到好的公司就兩家一起投，最后形成大的聯合性的東西。新東方的重頭可能會偏重于18歲之后的教育，好未來可能更偏重K12教育。”對此，張邦鑫一如既往低調并無評論。不過，從兩家的收購標的來看，目前只在做“體感技術+幼兒教育”的嘿哈科技上撞車。

兩者的差異，或許源自于兩位創始人的教育理想不同，俞敏洪曾經多次提過“教育公平”的理想，他表示從新東方CEO卸任后自己會做公益，把解決中國教育不均衡的問題，當作個人的責任和使命。新東方今后的布局也分兩條線：在一些中型城市，依然采用可以賺錢的模式；而在中國農村地區、邊遠地區，會借著國家本身已有的互聯網力量，和新東方優質的教育資源聯系起來。

張邦鑫則這樣描述好未來的未來，要從培訓機構轉為教育機構，越來越深入地滲透到公立體系；從線下公司轉變為科技服務公司；從中國公司成長為全球性公司；從運營型公司成長為數據驅動的科技公司。

在中產焦慮的時代背景之下，橫亙中國數千年的應試教育體制反而愈加牢固，直接影響了互聯網教育產業的走向。鐵打的考試流水的學生，應試教育是教育產業最大的一塊市場，能在短期內提高學生分數依然是教培企業的核心競爭力，直接決定能有多少用戶愿意為之埋單。

在可預見的未來，在線教育行業依然會延續線下教育的商業模式，能夠幫助線下教師或教培企業完成招生、學生管理等工作，以及通過教育手段及工具的創新，可以在某個環節突破性地減輕教師學生備考壓力、優化教學培訓效果的企業或項目均具有一定的市場空間。從更長遠的角度來看，產業結構的進一步調整對人才需求的改變，對教育體制形成倒逼，互聯網有可能對教育產業格局形成更深層次的改變。

教育產業整個邁進黃金時代，呈現整體快速增長、巨頭優勢進一步凸顯的格局。隨著資本與互聯網的強勢切入，原本高度發散的教育培訓市場正在初顯聚合。可以預見，這種聚合效應將進一步深化。在未來很長一段時間內，把握教育內容優勢的傳統教培巨頭，仍將會是保持快速增長的中國教育市場最大的受益者。