PDCA循環基礎上醫院全面預算管理體系的構建

高璟

摘要：預算管理關系著醫院可持續發展，是醫院管理的重要方面，但目前公立醫院在預算管理中存在一些問題。基于此，本文將PDCA循環引入醫院全面預算管理體系中來，貫穿預算編制執行反饋的全過程，探索構建更為科學合理的全面預算管理體系，使預算真正反映醫院長遠戰略目標。

關鍵詞：PDCA循環 醫院 全面預算管理

一、現行預算管理中存在的問題

預算管理是醫院管理的重要方面，全面有效的預算管理關系著公立醫院持續、健康、有序的發展，醫院的預算應當適應醫院戰略發展目標。《深化醫藥衛生體制改革2016年重點工作任務》明確指出要全面深化公立醫院改革，在完善公立醫院管理體制加強財務預算管理，對公立醫院實行全面預算管理，推動三級公立醫院落實總會計師制度。為更好地建立全面預算管理體系，公立醫院首先要認清現行預算管理中存在的問題。

（一）預算目標制定缺乏有效依據

公立醫院根據同級財政部門的要求編制年度預算并上報，為了完成預算編制要求，預算往往由相關職能部門根據上年預算數據預測本年度預算，如財務部門根據上年收入以一定增長率推斷本年預算收入，資產管理部門根據上年資產購置情況推斷本年購置預算，沒有獨立的預算管理機構對醫院整體預算進行統籌安排。除此以外，預算編制的重點是財政資金的使用流向，對醫院自有資金關注度不高，如此預算編制只是為了應付預算任務，未能根據醫院臨床及輔助科室的實際運行情況來編制，并不能反映醫院的真實運營狀況。

（二）預算目標執行不可控因素多

由于預算目標的制定缺乏有效依據，不能反映科室實際運行狀態，本年度在預算執行時，實際發生支出可能是支出預算中沒有的，如果此項支出是科室發展需要必須發生的，那么就會出現背離預算的情況，導致支出預算和實際支出相分離，不具有嚴格的切入性。如果醫院要求按預算進行，就意味著要不停的調整預算，而可以隨意調整的預算則不具備有效的約束力。

（三）預算對醫院管理影響不顯著

由于預算目標缺乏依據，且執行時隨意性強，預算不具有權威性而流于形式，自然對于醫院的管理意義較小，甚至預算編制成為醫院相關部門的一項工作負擔，為了完成任務而編制預算，預算工作相對獨立未能與全成本核算和績效管理形成相互依存、相互影響、相互制約的關系，對于醫院全成本核算和績效管理未起到有效的指導性作用。

公立醫院現有預算工作中存在的問題，不僅不能指導醫院管理工作，反而成為醫院的工作負擔。放眼市場經濟，不少小微企業在年初根據企業發展狀況編制合理預算，有明晰的收入預算和可控的支出預算，并嚴格執行，發現問題及時解決，在不斷完善中求得生存和發展，使得企業越做越大，成為行業的典范。順應醫改的要求，全面預算管理體系的建立對于公立醫院來說是迫切需要的。為了更好地實現全面預算管理體系，創造性的在預算工作中引入PDCA循環理論，使得預算在循環體系中不斷完善，形成良性有效的循環。

二、PDCA循環在全面預算管理體系中的運用

PDCA循環由美國統計學家戴明博士發展和完善，P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示總結、再優化。它原本是用來反映質量管理活動的規律，是提高產品質量，改善企業經營管理的重要方法。通過環環相扣的不斷循環，一旦達成改善的目標，改善后的現狀，便隨即成為下一個改善的目標。在不斷設定新的挑戰目標完成目標的過程中不斷完善現有工作，這對公立醫院預算管理工作具有很強的借鑒性。在全面預算管理體系中引入PDCA循環將會大大提高預算的實用性和指導性。

（一）預算計劃——P

為了提高公立醫院的管理水平，加強財務管理，建立完善的全面預算管理體系是必不可少的，應當提高醫院管理層對預算管理的認識，將預算管理作為一項重要工作來對待，如成立預算管理委員會，建立健全預算編制、審批、執行、監控、調整、決算、分析和考核等制度，強化預算全過程管理。

預算管理委員會統籌安排預算編制相關事宜，本著核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用的預算管理辦法，將醫院的全部收支納入預算管理，既注重財政資金的利用，又注重醫院自有資金的使用，將預算分解到最小科室單元，科室根據上年度收支狀況和對本年度的預計，綜合考慮科室內部發展因素和外部環境因素，通過測算本部門本年度的收入支出，以科室為單位上報預算管理委員會本部門的預算，預算委員會根據預算上報情況進行審核，發現科室預算不合適，應及時反饋到科室，科室進行修正后重新遞交預算，經過不斷的反饋修改過程，完成預算的編制工作，通過預算管理委員會審批的預算，同時報送同級財政部門。

如大型醫療設備的購置，首先應當有科室提出使用需求即預算，科室將固定資產購置預算提交給資產管理部門，由資產管理部門匯總各科室的設備購置預算后提交至預算管理委員會，由預算管理委員會進行審批。

（二）預算執行——D

在執行預算的過程中，預算管理委員會將預算分解成具體的財務指標，并下達到科室，科室在發生支出時，應當關注此項支出是否在預算范圍內，對于不在預算范圍內的應當查明原因，并根據實際情況上報預算管理委員會，通過審批后方能調整現有預算，同時將此項支出列入下年預算的考慮范圍。

預算執行須考慮時效性，本年的預算應當在本年度完成，預算管理委員會應關注預算的執行進度，如醫療設備的購置，預算下達后，應科室的要求，及時組織進行設備可行性購置論證，購置論證通過后，進入設備招投標程序，本著公平、公正、公開的原則進行公開招標，中標人簽訂供貨合同并向醫院提供設備，設備驗收入庫后及早下發到科室，完成設備的采購流程。設備購置須注意連貫性，避免前松后緊、突擊完成預算的情況出現。

將預算執行情況同全成本核算、績效考核相結合，使全面預算管理體系成為醫院日常管理工作的指導性綱領，根據支出預算嚴格控制科室支出，包括固定資產折舊、房屋折舊、人員費用、耗材費、物業費、清洗滅菌費、水電燃氣暖等。通過對科室月收入和支出的考察，將預算與科室績效緊密結合在一起，通過績效考核辦法達到權責分明、責任到人，落實激勵和處罰機制。

（三）預算檢查——C

在年度預算執行過程中，預算管理委員會應根據執行情況定期召開預算分析會議，通過分析預算執行中存在的問題，自上而下地反饋到核算科室，不斷完善預算工作，如有財政部門因需要對醫院追加預算時，醫院預算應同時做必要調整并報同級財政部門批準。

檢查收入的合法、合規性，協同物價監管部門、醫保部門對于醫院實現的收入開展定期或不定期檢查，及時發現收入是否按規定的醫療服務收費標準收費，是否存在過度治療、過度用藥情況，是否存在亂收費情況，嚴格控制不合理檢查檢驗費用。階段性的將預算收入同醫院實現收入相對比，及時發現收入預算執行差距，并適時采取措施改善狀況。

檢查支出的合理性，實際支出是否按照支出預算執行，是否符合國家法律、法規的要求，醫療設備的購置是否經過公開招投標程序，耗材的采買是否經過陽光采購，關注人員支出、基本建設支出、大型設備購置支出和重點項目支出的情況，嚴格控制不合理的支出。分析預算支出和實際支出的差距，確保預算執行的時效性、準確性。

當年未執行完畢的預算項目，應當及時查明原因，未執行的預算不得遞延到下一年度，否則預算的時效性和嚴謹性將受到損害。

（四）預算優化——A

當本年度預算執行完畢后，需要及時總結預算中發現的問題，通過整理分析核算科室提交的預算執行反饋，自下而上地向預算管理委員會提出合理化建議，將科學有效的建議運用到下年度預算編制中去。

客觀評價本年預算執行情況，財政資金的使用、自有資金的使用、收入是否合法合規、支出是否合理，綜合評價預算執行情況，以本年預算執行情況為基礎，分析評價本年度預算執行情況，解決反映在科室管理和相關管理部門中的問題，持續改進全面預算管理體系，在改善中形成下年預算目標，將本年度與下年度預算緊密銜接，形成PDCA螺旋式上升的循環，在不斷改進完善過程中實現良性循環，真正實現合理編制、嚴格執行、責任考評、逐步優化的預算管理體系。

醫改進入攻堅階段，公立醫院要逐步取消藥品加成，破除以藥養醫的舊運行模式，在下年度預算編制時應當減少藥品收入，順應醫改要求，收入預算編制時應當體現財政補償比例、自有資金和醫療服務價格補償。

三、結語

綜上所述，引入PDCA循環可以在很大程度上改善現有預算管理模式，不僅適用于醫院層面的預算管理，同時適用于最小核算單元——科室預算管理，改革預算管理中的弊端，形成階梯式上升的良性循環，在不斷的改進中完善預算管理工作，實現醫療資源的優化配置，最大限度地為病人提供幫助，提高醫院的社會公益性。

參考文獻：

[1]楊莉.醫院預算管理中存在的問題及對策[J].會計之友，2012（22）.

[2]柯江.探索新醫療體制下醫院預算管理的發展策略[J].中國總會計師，2016（2）.

（作者單位：山西大醫院）