困境突圍：創新發展與管理提升

困境突圍：創新發展與管理提升

—2016中國銀行家論壇發言摘錄

編者按：

近年來，在經濟增速下行的大背景下，中國金融業進入快速變革時期，利率市場化進程加快，互聯網金融影響擴大，資本監管進一步趨嚴，銀行業發展面臨著諸多挑戰。最大的困難是不良資產的上升和盈利能力的下降。擺脫困境、尋求新的發展出路和發展模式，是銀行業必須面對的現實問題。這既需要盈利模式的改變、新業務和新市場的開拓，也需要管理能力的提升和經營效率的提高。通過創新發展，尋求新市場、發展新產品、設計新流程、尋求新模式，通過管理提升來控制風險和提高精細化水平，來降低經營成本、提高單位產出和生產效率。

另一方面，銀行業與實體經濟息息相關，對于陷入困境的實體經濟銀行業應當主動為實體經濟的發展提供更優質、更便捷的金融服務，這樣才能培育出更為良性長久的銀企關系。這就提出了銀行如何更好地滿足實體經濟的金融需求。

中國銀行業必須經歷經濟下行周期的嚴峻洗禮，通過管理的精細化、經營的差異化來突破當前的困境，促進中國銀行業創新能力的提升和競爭力的提高，從而為中國經濟提供強有力的金融支持。

在國內外經濟形勢錯綜復雜、商業銀行經營面臨重大挑戰的大背景下，“中國銀行家高峰論壇暨2016中國商業銀行競爭力評價報告發布會”于2016年9月24日在湖北武漢萬達威斯汀酒店舉行，本次論壇以商業銀行“困境突圍：創新發展與管理提升”為主題，以推動中國銀行業實現可持續發展，邀請到來自政府部門、研究機構、金融機構的專家學者及高管逾200人齊聚武漢，共論中國金融業當前面臨的挑戰與機遇。本刊將這些思想的火花摘登在本期“特別關注”欄目，以饗讀者。文章根據專家發言整理，部分內容未與本人確認。

主辦方致辭

王松奇 《銀行家》主編

從2005年開始，我們《銀行家》雜志發起的中國銀行家論壇已經辦了12屆。非常榮幸本屆即第12屆中國銀行家論壇能得到湖北省人民政府的支持而移師美麗大氣的江城武漢。出席本次論壇的有來自央行、政策性銀行、各類商業銀行、資產管理公司等機構的領導及著名學者。

眾所周知，與前些年的風風光光不同，中國銀行業正面臨不少困難，一方面中國經濟的增長乏力和降杠桿去庫存的措施使銀行承受巨大的不良資產上升的壓力，另一方面中國金融體系的多元化、金融脫媒的發展以及非金融企業大舉進入傳統銀行所承擔的領域，銀行業面臨著越來越激烈的競爭。近年來，銀行業存在不良資產增加、盈利增長減少、人才流出加速的現象。

我們認為，中國銀行業的根本出路在于更好地服務實體經濟、服務經濟增長，這就需要有更多的創新手段，需要創新流程、創新產品。中國銀行業的出路還在于加強管理，夯實基礎，追求管理的精細化和科學化，通過加強管理來提升效率和效益。我們還認為，越是困難時期，越得加強交流，越需要團結一致，加強交流與合作，這種交流不僅要與企業、與政府，還要與同行。因此，我們本次論壇的主題就是《困境突圍：創新發展和管理提升》。在這個時候，討論這一話題應當說是非常合適的。

湖北歷史上是開風氣之先的省份，在中國經濟發展史上扮演了重要的角色。隨著國家“一帶一路”“長江經濟帶”和“長江中游城市群”建設等國家重大戰略的推進，湖北省的戰略支點作用日益顯現，湖北經濟金融也進入了發展的黃金期，武漢的區域金融中心的地位將更加重要。武漢高校眾多，大師云集，也是出金融思想的地方。因此，本次論壇放在武漢一定能碰撞出精彩的火花。

曹廣晶 湖北省人民政府副省長

長江中游素有九省通衢的美譽，是黨中央國務院定位的我國重要的優質農產品生產加工基地、先進制造業基地，高新技術產業基地，現代物流基地和綜合交通運輸樞紐。近年來湖北省認真貫徹中央大政方針，緊密結合中國的實際，圍繞建成支點走在前列的總目標，堅定科學發展、跨越式發展不動搖，把改革創新貫穿于各項工作的始終，持續培育和生成中氣十足的發展氣場，始終保持高于全國中部靠前的良好態勢。

湖北金融業也呈現出總量不斷增加、結構明顯優化，效益顯著提升的良好局面，實現了金融機構存貸款余額翻番。金融業實現千億資助產業等歷史突破，全省多層次的金融市場體系，多樣化的金融組織體系，立體化和網絡化的金融服務體系初步形成，40多家金融機構在武漢設立后臺服務中心或區域總部。

隨著金融業的高速發展，為經濟改革發展提供了強有力的支撐。長江經濟帶經濟開放發展等多重國家戰略疊加的地區，面臨加快發展和轉型升級的雙重任務。金融是現代經濟的核心，深入金融改革創新是提高金融服務質量和水平，促進經濟轉型升級的重要途徑。黨中央、國務院對于中部地區金融改革非常重視。2012年國務院關于大力實施促進中部地區崛起戰略的若干意見中明確提出支持武漢等地區加快金融改革和金融創新。

中國人民銀行總行等九部委印發《武漢城市圈科技金融改革創新專項改革方案》，武漢城市圈成為全國第一個科技金融改革創新試驗區。包括設立科技金融專營機構，建立科技金融專營機制，推出科技金融專項、金融產品助力科技金融直接專項融資，建立科技信息專用平臺，構建科技金融專門監管政策，構建服務科技企業全壽命周期的投融資體系。

為了促進培育新的動能和新的產業，2015年12月湖北省成立了“長江經濟帶產業引導基金”，該基金助力與戰略性新興戰略的投入，由省財政出資400億元，吸引金融資本和社會資本共同參與達到2000億元的母基金，最終帶動1萬億元實體經濟投資，以此推動全省經濟社會轉型發展。2016年4月國家首批投貸試點放在武漢，武漢首批投貸聯動貸款投入了1.15億元，打通了科技企業直接融資和間接融資的渠道。2016年9月湖北省加入第三批自由貿易區，自貿區涵蓋武漢、襄陽、宜昌，定位戰略性新興產業和高新技術產業基地。擁抱自貿區，湖北經濟轉型將越上更高的平臺。

通過金融創新促進金融機制改革，既可以為當前市場提供資金流又可以為未來供給提供土壤。湖北省委省政府提出湖北未來的發展要以金融體系創新為突破口，支持轉型升級和跨越式發展。湖北省印發的《湖北省金融業發展“十三五”規劃》，提出未來五年湖北省將引進組建新興金融專業，完善多層次資本市場和保險市場，實施專項金融工程，到2020年全省增長值達到3500億元，年均增長16%，進一步鞏固金融在國民經濟產業中的地位。

當前湖北省政府正貫徹落實五大創新理念，推進供給側結構性改革，加快建成支點走在前列的步伐，經濟發展活力和市場輻射能力進一步增強，將為金融業發展提供更廣闊的平臺，我們誠摯地歡迎各位銀行家、企業家關注湖北支持湖北，積極參與湖北經濟社會建設發展。此次銀行家雜志聯合湖北省人民政府以“困境突圍：創新發展與管理提升”為主題舉辦2016年中國銀行家論壇，邀請了全國商業銀行、資產管理公司、中國智庫的專家共同來參加此次論壇，分享在加強管理和金融管理方面的經驗，提升對供給側結構性改革的適應能力和服務能力，一起探討中國銀行業的發展之路，這是銀行業的盛會，更是在銀行業在新常態下撬動經濟結構、促進銀行業發展的機會。

主旨發言

馬德倫：關于提高競爭力的七個思考

關于提高商業銀行的競爭力。我和大家交流我的一些思考。

第一，競爭白熱化。我們看到當前金融業的競爭已經是如此的充分，近幾年，民營銀行應運而生，小額貸款公司遍地開花，互聯網金融闖入了我們的視野。數據顯示，互聯網金融的用戶達到了6.18億，占了全國網民的87%，互聯網金融從支付、網貸、眾籌、消費到基金、保險、信托已經成為一個門類齊全的金融業集合。我們的競爭對手多了，邊際收益下降，邊際成本在上升，利差縮小了，銀行的利潤薄了。競爭的另外一個必然結果是管理的約束會更加嚴格。招商銀行上半年的離職率超過了10%，所有這些是競爭的結果。而另外一個重要的結果就是普惠金融、個性化金融的局面開始出現，所以競爭是一個好事。

第二，利率市場化。2014年8月取消存款利率管治之后，利率的定價權交給了銀行。當有了這樣一個定價權的時候，考驗的是銀行的自主權，如何適應市場變化，經濟變化，在定價上做出反應，特別是在政策制定調整之前，能夠先行一步。考慮到競爭，大家不會太主動，但是要從銀行經營管理角度來講，這個主動權應該存在。此外，一個長期利率的定價權，對銀行管理能力，對未來趨勢的判斷更是一個考驗。我們對市場信息變化的捕捉敏銳性是否應該更充分、更快、更敏捷呢？只有這樣我們才可以在競爭中立于不敗之地。

第三，匯率市場化。去年“811”匯率制度改革之后，可以說人民幣匯率在定價方面的自主權擴大了，匯率的定價不僅要靠國內，更要著眼于國際市場。需要我們有更寬廣的視野，更敏銳的反應和國際市場的同步，甚至是先于國際市場的變化，也需要銀行資產負債的流動性，需要銀行在本外幣轉換之間能夠有更便捷的選擇。

第四，人民幣國際化。人民幣走上了國際，從2009年之后，我們看到人民幣大踏步地走了出去，人民幣的清算網絡在全球的布局已經基本完成。10月1日，人民幣正式進入SDR，人民幣走出去意味著我們要嚴肅地思考維護貨幣穩定，維護貨幣的地位。同時我們也看到人民幣在國際市場上的交易量擴大了。但是如何讓“儲備貨幣”的地位得到提升，還需要努力。人民幣走出去之后一個很重要的問題就是離岸市場的形成，離岸市場和在岸市場之間出現了不同。我始終認為在岸市場應該是一個最大規模的市場，在岸市場應該影響離岸市場，離岸市場不應該沖擊在岸市場。在這個方面也需要有很多思考、改進和努力的地方。

第五，銀行國際化。銀行要提升自己的競爭力，走向國際也是必然，特別是對大銀行而言。9月22日，商務部發表了中國對外投資的報告，我們的對外直接投資已經是全球第二大，僅次于美國。去年的金融輸出資本是1456.7億美元，我們看到經濟發展模式發生了重大的變化，這樣重大的變化表現在傳統的貿易分工，表現在直接投資為核心，優化存量資源結構方面上。直接投資走出去需要金融服務跟得上，我們的銀行在全球的布局還不夠，我們業務的創新性也仍然不足。當然我們受到限制，也受到了國際信用風險、合規風險的考驗。我們如何適應所在國，來為我們的企業走出去服務。

第六，貨幣政策框架變化。在利率市場化之后我們看到央行調控機制也在發生變化，比如說關于利率走廊的建設，利率走廊是給了利率浮動的空間，在這個空間和區域內是可以自由的，突破的區域不是不自由，而是央行要干預。考慮在市場利率定價權方面各家銀行的主動性和從屬性問題，央行在調控當中特別關注中小區域性、地方性的銀行，從而創建了這樣一個長期借貸面臨和短期借貸面臨的問題。

第七，科技對金融的影響。大數據、云計算、區塊鏈，每一次技術的進步都會帶來經濟的變化。互聯網、區塊鏈技術已經對金融業產生了巨大的影響，未來包括數字貨幣，包括去中心化的問題，這些需要我們更深入的思考。

（演講者系中國金融會計學會會長、中國人民銀行原副行長）

殷久勇：創新驅動是經濟發展的核心戰略

當今世界經濟增長乏力，其中一個重要的原因是仍然依賴舊的發展模式，沒有新的發展動能。縱觀國際國內，創新驅動是經濟發展的核心戰略。在“大眾創業、萬眾創新”的年代，銀行業的創新應該引領時代之先。通過全方位、深層次的改革創新強化管理，在提升自身發展的同時，推進新產業、新業態、新模式的發展壯大，助力我國經濟轉型升級和供給側結構

性改革的全力實施。

中國農業發展銀行作為我國第一個農業政策銀行。回顧我們自身的發展歷程，我們深刻認識到，創新是推進我們農發行發展的重大動力。1994年國家成立農發行，這本身就是我國金融改革發展重要的制度創新，成立20多年來，經過了不屑的努力和創新發展，農發行從最初的資產規模不足3000億元發展到今天55000億元，金融支持力度不斷增強。無論是來自新金融產品的研發，新的金融領域不斷拓展，新的發展模式的應用，新的金融體制的實踐，創新已經融入農發行的方方面面，已經成為農發行不可或缺的企業文化基因。

近年來，農發行貫徹黨中央、國務院的方針政策和決策部署自覺提供戰略，我們制訂了“一二三四五六”的總體銀行發展戰略，充分發揮政策性銀行的優勢，引導社會資金回流三年，著力助力農村、農業發展短板，助力全面建成小康社會。我們在這里分享一下農發行四個方面的創新。

第一，實施產品服務的創新。我們當今世界經濟增長乏力，其中一個重要的原因是仍然依賴舊的發展模式，沒有新的發展動能。縱觀國際國內，創新驅動是經濟發展的核心戰略。在“大眾創業、萬眾創新”的年代，銀行業的創新應該引領時代之先。通過全方位、深層次的改革創新強化管理，在提升自身發展的同時，推進新產業、新業態、新模式的發展壯大，助力我國經濟轉型升級和供給側結構性改革的全力實施。緊緊圍繞國家戰略不斷創新，完善支農產品體系，形成產品品牌。在農村現代化上我們構建農村現代化體系、產業體系和金融體系，落實國家政策。研發整合和促進農村的土地扭轉和土地經營，促進農業科技創新，促進農業生產資料的供給，助力農業現代化，加快農業流通體系建設和林業資源保護和開發貸款等，形成較為完善支持農業現代化的信貸產品體系，提升農業發展深度、廣度和市場競爭力。在服務城鄉發展一體化上，我們著眼于促進城鄉公共資源均衡配置、城鄉要素平等交換、綜合運用專項各項目貸款、中長期項目貸款、重點配套流動資金、PSL項目資金等的配套融資新工具，研發整體城鎮化、特色小城鎮、海綿城市建設等貸款新產品，積極維持建設棚戶區改造、農村路網和改善農村人居環境建設提供政策性金融支持，協調促進城鄉發展。在扶貧攻堅上，我們圍繞國家的精準扶貧方面率先實現六個創新：率先在全國金融系統成立扶貧金融事業部，率先投入異地移民搬遷貸款，率先實現了扶貧金融服務機構的貧困縣全覆蓋，率先實施政策性金融，率先在銀行業債券市場發起了扶貧專項金融債和普遍扶貧債和率先發起了強農的試驗區。同時對扶貧的過程中，我們在基礎建設扶貧、特色產業扶貧、旅游扶貧、教育扶貧方面研發多種扶貧信貸產品，積極發揮中國農業發展銀行在精準扶貧的引領作用。同時為展現銀行的政策責任，我們制訂了救災應急貸款，幫助政府快速應對自然災害。我們推出了海洋保護和開發貸款，不斷拓展業務范圍。幾年來通過探索和創新，農發行形成具有自身優勢和品牌特色的傳統體系，確定了服務國家糧食安全，脫貧攻堅，農業現代化，城鄉一體化和國家重點戰略的各大領域。可以說，農發行已經由建行初期的單一糧油收儲的銀行，形成了全方位發展的金融銀行。

第二，支持服務創新。一是我們堅持模式創新，堅持試點先行，以點帶面，布局全盤，探索綠色金融服務，落實綠色發展理念，創新綠色投資機制，開拓綠色信貸業務。農發行的金融債券率先通過綠色實體的認證。今年我們計劃發起100億元綠色債券，專項國家綠色建設，林業保護工程等等，同時積極支持污染處理、垃圾處理等生態能源項目建設，打造農發行作為綠色銀行的品牌形象。二是推行銀政合作模式，農發行作為國家政策性銀行，我們堅持國家意志與服務農村為一體。搭建合作平臺，促進發展戰略發展規劃等四化的落實，明確落實重點領域，提供有針對性的產品和服務。三是試點新信貸模式，把政策銀行的政策優勢和中小涉農金融機構貼近客戶的優勢有機結合，探索發展普惠金融，支持新興農業主題和涉農小微企業的發展。四是探索投貸結合的發展模式，通過農發行專項建設基礎的投入，引導社會資金和銀行資金進入國家重點領域實現投貸聯動。五是發展供應鏈需求，整合全產業鏈需求，提供全產業鏈的服務，來促進農村一二三產業的聯合發展。我們探索銀政擔和銀政保合作的機制，加大對新興農業金融主體的支持力度，通過多種模式的創新，有效處理了中小企業融資難、融資貴的問題，不斷提升銀行在服務“三農”過程中引領、示范、主導作用。

第三，實施運營管理的創新。農發行緊緊圍繞自身現代化建設，積極管理強化創新，防控風險要有質量，加快管理要有效率。從風險治理的架構，風險管理的策略，風險偏好、風險管理政策等方面全方位建立健全農發行的管理模式，建立全流程的管理操作步驟，實現辦理標準的流程化、標準化。我們加強一級銀行管理戰略，突出二級銀行風險建設，提高管理效益，整合系統合力，對傳統的糧油業務，實現“互聯網+封閉管理”的系統創新，對公益性基礎設施的貸款采取政府購買服務新的信貸模式為傳統業務注入新的管理要素。同時加快核心系統的建設，研發推廣具有農發行特色的金融品牌。

第四，體制機制創新。農發行緊緊圍繞健全體制機制加速營造主動創新、全員創新的良好氛圍，完善考評機制，對接外部監管部門要求，充分突出農發行的自身特點，建立健全各個分支機構，內設黨務部門和員工個人的考核體系，加大薪酬考核的力度，激發干部創業的積極性和內生動力。我們對分行班子考核專門設立考核指標，在全國設立全國優秀創新獎，對全國管理創新、科技創新的支持獎勵。從正面引導激發員工敢于創新的能力，強化對人才資源的開放培養，制定實施中長期建設規劃，廣泛引進高端人才、實施英才計劃，加大對年輕干部的培養力度。

“十三五”時期是全面建成小康社會的決勝階段，是傳統農業向現代農業加快轉型的關鍵時期，農發行作為政策性銀行我們不忘初心、以人為本，在改革創新中不斷前行，助力建成全面小康社會做出重大貢獻。

（演講者系中國農業發展銀行副行長）

王敬東：科技發展重塑商業銀行經營管理和服務模式

當前，新一輪科技革命和產業變革正在蓬勃發展，以大數據、云計算、移動互聯等為代表的新技術日新月異，極大改變了我們的生產生活方式，不斷催生出新的產業形態和商業模式。銀行業作為技術和知識密集型行業，一直以來都是創新最活躍的領域，可以說每一次重大科技創新的出現，都會改革甚至重塑商業銀行的經營管理和服務模式。

20世紀80年代中后期開始，得益于計算機和信息處理系統的運用，商業銀行逐步擺脫了手工處理數據存儲、提取、運算的高強度人力勞動，實現了從紙質賬本加算盤到獨立微機操作，到實施數據集中，再到開啟信息化銀行建設的歷史性轉變。時至今日，互聯網技術與金融的深度融合造就了互聯網金融的風起云涌，新的金融服務方式和商業模式層出不窮。商業銀行作為支付中介、借貸中介和信息中介的職能邊界，在網絡生態鏈、海量交易數據的疊加影響下正變得越來越模糊。金融服務“新動能”的迅速崛起，成為科技改變金融、金融改變生活的最有力的詮釋。

以中國工商銀行為例，我們在互聯網金融領域是最早的實踐者之一，一直沒有停下創新探索的腳步，目前已有構建起以“三平臺、一中心”（融e購點電商平臺、融e聯即時通訊平臺、融e行直銷銀行平臺和網絡融資中心）為主體，覆蓋和貫通金融服務，電子商務、社交生活的整體架構，并以此為基礎，探索利用互聯網技術服務實體經濟的新模式，持續加大對國計民生重點領域和薄弱環節的支持力度，在支持供給側結構性改革、緩解企業融資難融資貴問題、發展惠普金融、防范金融風險等方面取得初步成效。

我們依托網絡融資中心實施信貸業務的標準化運營，主要提供貸款額度相對較小、信息對稱、適合標準化的法人客戶尤其是小做企業信貸，以及無抵押、無擔保、純信用、全線上的個人消費信貸業務。目前工商銀行網絡融資規模突破6000億萬元，是國內最大的網絡融資銀行。其中，契合小微企業“短頻急”融資需求的“網貸通”，已累計發放貸款2萬多億元，受益的小商戶、小企業主近10萬戶。我們依托“融e行”實現整個網上業務的全部直銷，工行與非工行的客戶都可以輕松登陸辦理相應的業務，享受現代化金融服務便利，極大地提升了服務的便捷性和覆蓋面。

在積極推進互聯網金融發展過程中，我們也注意到，一直以來有這樣一種觀點，認為商業銀行是傳統行業，是保守者的代名詞，特別是線下物理網點更是“不可承受”之重，其衰退甚至消亡的可能性是大概率事件。事實上，從上世紀90年代的“鼠標”“磚頭”大戰，到現在的線上線下之爭，人們不止一次地提出這樣的疑問，商業銀行用“鼠標+磚頭”開創了一個新的金融模式。20年后，互聯網金融進入新的發展階段，我們依然認為，在可以預見的未來，傳統銀行的線下物理網點并不會消亡，純線上的銀行模式仍然有其局限性，無法完全替代物理網點，只有線上線下一體化的智慧銀行才是互聯網金融發展的必由之路。

第一，服務實體經濟的本源決定了必須走線上線下相結合的道路。金融的根本要求是服務發展，優化社會資金配置。無論互聯網金融業態怎樣層層出不窮，運用了多少先進科技，都不能脫離服務實體經濟的本質要求。如果互聯網金融創新脫離實體經濟，搞“脫實向虛”“投機逐利”，這種“懸空的偽創新”是不會有生命力的。商業銀行只有始終堅持服務實體經濟的本源，把自身在互聯網技術以及跨界融合應用等方面的創新實踐和比較優勢與物理網點的服務資源緊密結合，轉化為服務實體經濟的新模式、新手段，真正讓互聯網金融聯通工商百業、惠及千家萬戶、服務國計民生，才能形成在營造良好金融生態的同時，實現自身的轉型升級和創新發展。

第二，客戶服務需求的升級決定了必須走線上線下相結合的道路。在移動互聯時代，人們社交決定方式和消費行為的生活化、線上化、碎片化特征日益明顯，拿出專門時間接受金融服務的場景越來越少。現在工商銀行三分之一的客戶基本不來銀行了，主要通過互聯網辦理業務。而且線下網點也不同以前，過去大家到網點辦一張銀行卡，需要經過填表、簽字、驗證、輸密、領卡等很多復雜環節，現在使用智能機具幾分鐘就能辦好。但我們也看到，金融消費者對實體渠道仍高度信任與依賴，需要個性化、差異化的服務體驗，尤其針對復雜金融產品或高風險業務，需要更充分的面對面交流。我認為，一方面商業銀行要發揮好線上的客流導入口作用，另一方面要發揮好線下網點在客戶輔導、業務拓展、服務展示等方面的特有優勢，使線上線下資源和服務互為支撐和協同，實現“任意一點接入、線上線下互聯互通、全程響應”的一體化服務。

第三，商業銀行競爭能力的培育決定了必須走線上線下相結合的道路。金融服務需要高效率和低成本，大數據、移動互聯等技術的廣泛應用使其成為可能，支付領域體現得尤為明顯，工商銀行近期也推出了自己的“工銀e支付”產品，無縫嵌入到人們日常生活的各個場景，使支付觸手可及。但實事求是地講，提升一家銀行的競爭能力，僅靠線上業務、單一產品是行不通的，只有綜合化，一攬子的金融服務才是競爭能力的核心所在。這種競爭能力不僅涵蓋手機銀行、在線支付等線上平臺，也包括智能網點、自主設備等線下渠道，甚至還包括為客戶提供衣食住行、購物娛樂等跨界非金融服務，這才是未來商業銀行要打造的專業程度深、服務功能強、智能化水平高的O2O智慧銀行。

第四，金融固有的風險屬性決定了必須走線上線下相結合的道路。互聯網金融沒有脫離資金融通、信用創造、風險管理等金融屬性，不僅如此，現代網絡的開放性和互動性使互聯網金融風險的波及面、擴散速度、外溢效應等影響遠超出傳統金融。從當前情況看，一些運作不規范、風控措施安排薄弱的互聯網金融產品出現兌付問題，一些從業機構從事非法集資活動，卷款跑路事件時有發生。金融業愈開放、產品體系愈復雜、金融機構參與國際金融的范圍愈廣程度愈深，對其專業管理和風險控制要求就愈高。這是互聯網金融最大的挑戰。大數據技術和信息化應用為風險管理提供了先進裝備，但再先進的技術最終也離不開人的實戰經驗、智力介入和分析決斷，不能“唯模型”“唯技術”，必須以數據支撐經營決策和管理，并定期在線下實踐中不斷校驗、完善，真正發揮“機”智和“人”智兩種優勢，推動商業銀行風險管理集約化、科學化水平的持續提升。

可以說，商業銀行的線上與線下服務，如鳥之雙翼、車之兩輪，兩者都不可或缺，只有強大的落地服務與高效的線上服務完美結合，才能創造出更大的活力和空間。

我們相信，站在金融技術創新和經濟轉型的時代潮頭，商業銀行只要因時而變、突破自我，加快推動經營管理的深刻變革，就能在新一輪的市場競爭中鍛造出更持久的發展新優勢、新動能。

（演講者系中國工商銀行副行長）

許一鳴：銀行為什么要轉型

現在大家都在談轉型，包括國家轉型、產業轉型、企業轉型、銀行轉型等等。銀行為什么要轉型？

首先，傳統業務在萎縮，新興業務方興未艾。公司貸款需求持續下降，近年來幾大行非貼現公司類貸款增長乏力，有的甚至負增長；存款被債市、股市、理財分流；支付結算市場不斷被第三方支付蠶食；利差不斷縮小，建行利差近三年收縮了四分之一；理財、保險、租賃、信托、資管、消費信貸、財務顧問等金融服務需求不斷涌現和擴大。

其次，技術進步突飛猛進。基因編輯、生物工程、信息技術、3D打印、機器人、無人駕駛、人工智能等成了人們耳熟能詳的概念。對銀行影響最直接的是大數據、云計算、物聯網等。這一輪技術革命的特點是速度快、普及廣、成本越來越低。在這樣的背景下，如果你不轉型，不引進應用新技術，兩三年，別人就會把你甩出幾條街。生物和醫療技術可以使人的壽命大大延長，在坐者未來活過一百歲的可能大有人在，那么養老保險怎么做？一滴血就可以檢測出得癌癥的概率，那么重大疾病醫療保險怎么做？最近我到福建調研，發現他們的在線金融做得很好，后臺服務人員可以通過視頻把銀行服務送到客戶身邊。客戶在家里、在辦公室就可以通過手機、電腦，甚至電視機跟我們的員工進行面對面的交易、交流。銀行正在真正成為客戶自己的銀行。

第三，競爭者越來越多。中國現在有多少家銀行？超過四千家。有多少家金融機構？超過三萬家。還有無處不在便利快捷的第三方支付平臺。這么多機構，如果還局促于傳統的存貸款業務，會是什么結果？難以想象。銀行必須突圍、必須尋找藍海。競爭者眾多帶來了突圍的壓力，也營造了突圍的機會。如同業業務就是一個巨大的市場，它的深度和廣度與過去完全不可同日而語。

下面來談一下面對轉型大勢，建設銀行在想什么、做什么。

從2012年開始，建設銀行著手新一輪的改革，進行了廣泛的調研，并且在2014年底正式制定轉型發展規劃，確定了轉型發展戰略，提出了綜合性經營、多功能服務、集約化發展、創新銀行和智慧銀行五大轉型方向。這幾年我們取得了一些進展。在綜合性經營方面，綜合性經營牌照同業領先，形成了門類齊全、功能多樣、響應及時、服務便捷的服務體系。綜合化經營管理方式日趨成熟。比如我們在業務計劃安排和考核上提出了大資產大負債管理。這在范圍上已遠遠超過傳統的存貸業務，形成了客戶的所有資產都是我們的負債，客戶的所有負債都是我們的資產的理念。去年以來建設銀行非信貸融資已經大大超過貸款。集約化方面，通過前后臺分離，流程優化，資本集約等降低成本，提高效率。原來辦一筆住房按揭貸款少則一兩周，長則幾個月，現在一兩天就可以辦好；支持小企業的“快貸”，在手機、電腦、自助終端上可以隨時辦理，隨時取款。創新銀行和智慧銀行方面，我們著力于智能管理、IT、大數據、網絡金融等關鍵點，經營管理和客戶服務的智能化水平大幅提升。建設銀行每天有數以億計的交易筆數，其中95%以上通過電子渠道完成。我們湖北分行利用現代通訊手段與當地供銷社開展合作，把金融服務送到了過去難以問津的偏遠農村。

建設銀行的戰略轉型已經形成共識，成為了37萬員工的共同行動，業務發展已經呈現出新的格局。正如剛才殷行長所說，凡益之道，與時偕行。銀行的發展最終要體現在價值創造上，要在成就客戶價值的基礎上，實現銀行的經濟和社會價值。建設銀行愿意和所有兄弟行一道通過腳踏實地的轉型，促進中國銀行業走出困境，實現突圍，再創輝煌。

（演講者系中國建設銀行首席財務官）

張曉松：發揮綜合金融服務功能，促進實體經濟創新發展

資產管理公司在當前經濟金融的大環境下，如何利用自身功能優勢，更好地服務和促進實體經濟發展。我這里主要談三個特點：

第一個特點：資產管理公司應當發揮不良資產管理的專業優勢，化解金融風險，維護金融穩定。

眾所周知，經濟經過3 0多年的高速增長，目前已經進入了一個轉型的關鍵時期，也稱作經濟“新常態”。為穩妥應對新常態，中央今年提出要抓好“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五大任務。應當說，這個“三去一降一補”帶來了前所未有的經濟結構調整和產業轉型升級的大潮，必將給國家經濟發展帶來新的活力。但從另一個側面來講，也將不可避免地帶來金融風險的暴露。特別是在去產能、去庫存的過程中，處置“僵尸企業”和過剩產能企業，都將帶來金融不良資產和企業壞賬的增加。據銀監會統計，2016年二季度末，商業銀行不良貸款余額已達1.44萬億元，較上季末增加452億元，并且這個增長趨勢還在延續。對資產管理公司來講，化解金融風險、處置不良資產一直就是“老本行”，擁有得天獨厚的管理經驗和專業優勢，可以在化解金融風險、盤活資產存量方面發揮不可替代的作用，一定能夠在經濟轉型過程中，維護金融穩定，熨平經濟波動，為經濟結構調整的順利推進保駕護航。

第二個特點：資產管理公司可以利用自身多元化的功能手段，開展并購重組，優化資源配置。在不良資產的管理處置方面，資產管理公司的功能手段已經日新月異，特別是挖掘和提升不良資產價值方面，具有并購重組、資產重組、債權轉股權等多元化的功能手段，可以有效地為危機企業和問題金融機構提供專業救助，幫助債務企業起死回生、重煥生機，幫助金融機構化解風險、穩定運行。

第三個特點：資產管理公司可以利用自身的綜合經營優勢，服務新興產業，助推經濟發展。

新興產業是中國經濟再次騰飛的火力之源、希望所在。當前，在經濟轉型升級的過程中，新一輪科技革命和產業變革正在興起，新技術替代舊技術、智能型技術替代勞動密集型技術趨勢已經形成，節能環保、信息技術、生物科技、高端裝備制造、新能源新材料等戰略性新興產業都呈現出廣闊的發展前景。而服務新興產業中的實體經濟，資產管理公司也具有得天獨厚的優勢。以中國長城資產為例，目前已經形成了“全金融牌照”的集團化綜合經營構架，旗下囊括了銀行、證券、租憑、保險、信托、基金、擔保、咨詢、投資、置業等多元化的綜合金融服務平臺，并累計開發出15類、80余種綜合金融服務產品，可以全力支持新興產業發展壯大。特別是當前，按照國務院、財政部、銀監會的部署，中國長城資產已經正式啟動了股份制改革，下一步將推進現代企業制度的全面構建，實現管理流程的升級再造，向打造“百年金融老店”邁出更堅實的步伐。伴隨著管理升級，未來中國長城資產將繼續承擔中央金融企業應有的社會責任，進一步加大對新興產業的扶持力度，不斷創新集團業務功能，研究開發出一系列能夠滿足市場需求的金融服務產品，為促進國家經濟發展發揮更加重要的作用。

（演講者系中國長城資產管理公司總裁）

吳曉求：中國銀行業面臨哪些挑戰

中國的銀行業應該說度過了第一次黃金的時期，這個黃金的時期和中國經濟高速增長有密切的關系。實際上在21世紀以后，十五年來是中國銀行業最輝煌的時候，銀行資產80%甚至到90%都是這十幾年積累起來的。在這期間，我國幾大商業銀行都完成了股份制改革和上市的過程，同時具備現代商業銀行的治理結構。這一兩年來，中國的銀行業面臨的環境發生了重大的變化，所謂適者生存就是要適應環境的變化。如果不適應環境的變化，恐龍都會消失。那么我們要看一看中國銀行業面臨哪些挑戰？顯而易見中國銀行業在整個中國金融體系里面是“恐龍”，當然它也可能生存下去，不是一個滅絕了的恐龍，因為它會適應環境的變化。

第一，我們的經濟環境發生了重大的變化。經濟的高速增長時期已經過去，不可能再回到中國經濟兩位數增長的時代，我認為這個時代已經一去不復返了，我們必須要認清楚這個形勢。我們現在說6.5%的增長速度，也許再過五年，我們能保持5.5%就很不錯了。從近期公布的金融數字可以看到已經顯示了這種趨勢。所以對大環境我們也要有深刻的理解。作為一個銀行家，實際上應該成為一個經濟學家，要有一個經濟戰略，對未來中國經濟發展趨勢要有非常清晰的把握。

第二，金融的市場化改革所帶來的全面挑戰。這個市場化改革的內涵非常豐富，既包括利率匯率市場化，經濟變量市場化的改革；也包括金融體系內部機構的充分競爭。應該說中國的金融體系機構內部相互競爭的時代已經來臨，同時還有新的金融業態出現，也構成了大的金融體系內的大競爭，甚至構成整個金融企業、銀行業內的競爭，同時引來了互聯網金融的“搶食”，這是新的金融業態對我們銀行提出的挑戰。要么是從融資的角度，要么是從支付市場的份額，要么是從財富管理的角度來瓜分銀行的市場份額，因為太大了，所以大家都想來瓜分。這就是一種充分的競爭，這就是一種市場化競爭的趨勢。這種趨勢是森林法則，就看誰能順應趨勢，順應未來，誰的理念比較先進，誰的盈利模式有它的獨到之處。所以這樣一個變化雖然使我們銀行業的利差空間大幅剛度收窄，我們以前躺著賺錢的時代已經慢慢消失，我們整個資產增長的速度以及利潤增長的速度也會有所下降，但是利潤的結構將會發生一些變化。

第三，金融結構變革的趨勢給銀行帶來全面的挑戰。金融結構的變革趨勢將是證券金融資產的市場占比不斷提高，這是國家金融現代化的未來趨勢。一個現代化的國家，一個大國金融，應是以證券化資產為主的。中國整個證券化資產只占到2%到2.5%，美國則是80%，從這個比例來看中國的證券金融占比是比較低的。所以要改善中國的金融結構，是要改善他平衡資本的能力，要不然這個金融體系是脆弱的，要提高金融結構的彈性。同時應要求對金融結構來進行變革，其中基本的重點就是證券化金融資產要大幅度增長，這就要推動資本市場的發展，包括債券市場。

第四，科技的力量將會對整個金融體系，特別是銀行業帶來顛覆性的影響。對商業銀行的盈利模式、風險結構以及監管的組成都會帶來全面的挑戰。科技改變世界，科技也改變了整個經濟發展的方向，科技也會改變金融的運行模式，包括互聯網、大數據，將會全面改變金融，誰認識不到這一點，誰都會被新的科技所挑戰。我們要看到螞蟻金服的力量，他以前的市場估值非常小，現在的估值則是850億美元，而能夠估值超過850億美元的銀行沒有幾家。所以這就是金融的力量，金融可以進入到一個標準化的行業，他產品不能標準化，但是他的個性、特色化會存在。產品的標準化要靠科技來推動，我想這一點毋庸置疑。雖然出現了一些跑路的P2P，對互聯網金融帶來了不好的影響，但是互聯網的發展不可阻擋，最具特色的是支付。如果它們的資產化管理能夠得到提升，將會對金融行業帶來顛覆性的改變，互聯網的支付將對傳統的支付起到顛覆性的影響。所以我們要認識到互聯網金融對整個金融體系的深刻影響，這其中對銀行業的影響最為顯著，因為它陣營太大。金融變革的趨勢一定是讓銀行業的占比下降，特別是傳統銀行，當我們銀行業發生一些質的變化，可能就不是傳統銀行，可能變成一個新的金融業態。如果我們還固守傳統行業，那么整個銀行業的變化趨勢就會更大。

第五，因為豐富多彩的金融業態的出現，才使中國金融業態的功能廣泛顯現，個性化金融和普惠金融會突顯，這是我們改革的目的。所以要認識到我們的金融業，特別是銀行業，環境、科技、市場的力量，都會發生深刻的變化，我們必須深刻理解這些變化，我們才會在面臨環境變化和激烈競爭下生存過來，發展下來。（演講者系中國人民大學副校長）

劉錫良：轉型發展要以市場為主導

中國的銀行業過去得到了一個很高的成長，2013年以前銀行的利潤增長，高的是30%，低的也有15%到16%以上，但是今年出現了有一些銀行是零增長，甚至是負增長，所以我們說銀行的日子不好過。在這種情況下，銀行再不轉型，一些中小銀行會面臨一場新的洗牌，一些可能就會消亡，一些就會被其他央企收購。在此背景下，對中小銀行的轉型來說，我覺得有幾個方面是比較重要的。

第一，戰略轉型。銀行的管理非常重要的一個就是戰略管理，即市場定位的問題。我與很多中小銀行交流過，他們的戰略就是做強做大。多大為大，多強為強，不知道。競爭對手是誰也不知道，競爭對手的優劣勢也不知道。如果這些內容都不清楚，怎樣做戰略管理。所以我們看到很多中小銀行的發展規劃和戰略報告大同小異，基本上都是找四大資產管理公司做一個標準的模板，然后再契合一些當地的數據，制定出他們的戰略管理方案。中小商業銀行沒有一個明確的定位，自己該干什么，不該干什么，自己的核心用戶是誰？如果弄不清楚這個問題，這家銀行淘汰是遲早的問題。

第二，如何形成核心競爭力。這是每一家銀行都要思考的問題，目前中小銀行同質化非常嚴重，沒有特色，也就是沒有自己的核心競爭力。一些中小銀行定位有問題，沒有自己的核心客戶，在沒有核心客戶的情況下大家都圍繞政府來做，自然業務模式都大同小異。如果形成不了核心競爭力，也是很麻煩的事情。

第三，風控模式的轉型。利率、匯率市場化是大趨勢，這種市場化將對銀行的風控模式提出全新的挑戰。過去我們的風控模式相對比較簡單，因為利率管治的存在。但是未來利率市場化之后怎樣進行風險評價，怎樣控制風險，這會帶來新的挑戰。如果在這個問題上，還是靠傳統的風險管控模式，中小銀行很難維持下去。所以在這樣一個背景下，怎樣做好風險管理，做好風險評價，怎樣強化風控制度和體系，改造我們的業務流程，是銀行必須要考慮的一個問題。

第四，銀行的營銷，銀行業務體系的轉型。包括傳統的存款業務、貸款業務的轉型。傳統的存貸款形勢發生了很大的變化，特別是今年中小銀行存款上不去，利潤基本上也就沒有了，貸款也貸不出去。那么如何實現業務轉型，這個問題是必須研究的。過去我們的營銷是以產品為中心的，靠的是產品，未來靠什么？很可能是靠服務。能否利用我們的服務來圍繞客戶的需求進行市場化的運作，這是我們在業務轉型里面要考慮的問題。現在很多銀行把自己定位為“政府的銀行”，定位為“長期性的銀行”，忘記了商業銀行的本質、商業銀行生存的基礎是靠企業的支持。在市場情況下，我們怎么樣為企業服務，培育自己的企業客戶，這是在銀行轉型中必須要考慮的一個問題。

第五，市場轉型。現在我們面臨一個不太好的現象，三中全會再三強調市場，要利用市場配置來決定資源走向。而現在的市場邊界不清，政府在配置資源當中仍起到很大的作用。所以現在這種背景下，我們中小銀行如何支持實體經濟，培育自己的核心用戶是很重要的。

（演講者系西南財經大學校長助理）

劉建軍：商業銀行的創新思考

商業銀行到底面臨什么樣的挑戰呢？其實以一個從業者的角度來說，我們感到切膚之痛有四點。

第一，我們資產質量承受巨大的壓力。經濟發展從兩位數降到一位數，我們各家商業銀行投放大量的商業信貸、個貸面臨巨大的壓力。第二，利率市場化不斷的推進，讓我們商業銀行的息差急劇收窄。第三，商業銀行間同質化的經營使各家銀行難以獲得差異化的溢價。多年來，國內商業銀行大家基本上都圍繞同樣的商業模式，同樣的目標客戶群，同樣的客戶產品來進行同質化的競爭。在這種競爭下各家商業銀行很難獲得差異化的進展。第四，互聯網的競爭。我認為中國商業銀行在這四個方面感受到巨大的壓力，或者是一種挑戰，一種困境。如何突破這種困境？轉型非常重要。但是我認為更重要是商業銀行融入創新的能力，通過創新來實現差異化的競爭優勢，打造差異化的競爭優勢，這可能是我們唯一的出路。

在創新上，很多銀行都在思考，創新思考有四點。

第一，要有一個清晰的定位。清晰的戰略定位首先要看自己資源稟賦在哪里，人才的高地在哪里，專業的支點在哪里。同時看看你的資源稟賦跟市場有什么更加匹配的地方。把這些問題進行細致的梳理之后確定自己的戰略。我覺得有了好的戰略地位，是創新的基礎。第二，大膽突破傳統的思維定式。我們經歷了上一輪的輝煌，十幾年的時間讓我們賺得盆滿缽滿，我們總是站在原來的思維當中不敢嘗試創新的思維。而現在我們必須要有新的思維模式，要有新的商業模式。第三，要在體制上構建快速反映的組織架構。其實組織架構的創新對一個商業銀行來講非常的重要，我們傳統商業銀行的組織架構基本上是一個寶塔式的，寶塔式的組織架構強調了每一級負責人的經營主責任，但是弱化了市場傳導速度，弱化了專業的生產。所以我們要對組織架構進行調整，來改善傳導效率，來隨時捕捉到市場來快速變化的需求。第四，要敢于、善于使用新技術。當前商業銀行面臨三大新技術：互聯網、大數據、區塊鏈技術。目前區塊鏈技術沒有一家銀行在使用，都是在探討，真正應用的人不多。但是互聯網和大數據已經對整個商業銀行的金融管理帶來了巨大的變化，所以我們一定要敢于在這個新技術方面加以研究，讓這個新技術成為我們更好的服務客戶的基礎，更好服務客戶的平臺。

招商銀行一直都走在中國銀行業的創新前列。下面分享一下招商銀行這幾年創新的舉措。

第一，依靠體制創新提高應對外部環境變化能力。招商銀行從2014年開始，開始推動事業部制的改革，建立零售、批發的行業開發。通過這種改革強化專業能力，我們認為只有提供了非常好的專業服務，才能夠滿足客戶的需求，而事業部的管理體制是能夠達到這個目標的。第二，依靠流程創新，夯實運營管理能力。商業銀行的流程創新非常重要，流程創新決定客戶的體驗，同時流程創新決定運營成本的高低，不同的流程創新客戶的體驗也是不一樣。招行銀行通過系統的切割和改造，建立了全新的管理架構，會員體驗率非常高，提高了柜臺的工作效率，提高了會員的滿意度。第三，依靠管理創新提高管理運營水平。管理的創新對于商業銀行非常重要，招商銀行跟其他銀行最大的差距不是我們的賬戶系統，而是我們的信息管理系統。管理創新對我們商業銀行非常的重要，招商銀行在管理信息系統的建設方面投入了非常大的人力和財力。我們在零售信貸，信用評分卡等方面都做了很多的工作。這些都是通過管理的創新來實現的。第四，依靠渠道創新來提升客戶體驗。如何抓住互聯網的時代，讓客戶在互聯網上感受到客戶的優質體驗非常重要，所以利用互聯網平臺做到渠道的創新，讓客戶感受到銀行的優良客戶體驗是需要認真研究的。招商銀行通過VTM，通過網點WIFI的鋪設，讓客戶的體驗更好。招商銀行推出了未來銀行，客戶在家里就可以排隊辦理業務，可以處理任何辦理業務的申請，到網點簡單一個接入就可以了。第五，依靠產品創新超越滿足客戶的需求。招商銀行這些年在產品方面我們做了大量的一些探索，總是有一些新的產品不斷面世，包括一卡通，國際交流信用卡等等，都是我們在產品方面做了很多的創新，超越客戶的需求，贏得客戶的喜愛。第六，依靠服務的創新成就卓越的服務平臺。早年招商銀行的客戶細分讓我們收獲了中國大部分中產階級接入到我們大客戶體系當中。到2007年我們推出了私人銀行服務，招商銀行是中國最大的私人銀行，我們在全球的私人銀行業務中排名第21位，用了9年的時間我們的私人銀行已經進入到國際私人大銀行的群體，這都是我們進行創新不斷獲得的。

（演講者系招商銀行副行長）

連平：銀行創新轉型新思路——提高研究能力

記得加入WTO之前，銀行業都在說寒流來了，但是中國銀行業平穩度過了。然而現在則確實是進入了寒冬。利率市場化、行業準入門檻的松動、互聯網金融的挑戰以及目前宏觀調控周期性的政策變化都對商業銀行的經營環境產生了巨大的影響。從當前來看，我認為影響最深的還是宏觀調控周期性的變化。至于利率市場化、行業門檻松動以及互聯網，我認為并沒有真正產生深刻的影響，但可能會隨著時間的推移逐步深入到銀行業，不要掉以輕心。仔細分析一下，目前所帶來壓力的主體還是政策的周期性變化。對形勢的準確把握是需要強大的研究能力來支撐的。因此我想就當前形勢下銀行如何提高研究能力來實現創新發展與管理提升談談幾點看法。

我覺得面對這樣的形勢，研究工作是十分重要的。創新發展也好，管理提升也好，沒有研究工作的加強，很難達到我們制定的目標。比如說創新發展的方向是哪里？具體在哪些地方著手推進，著力點在什么地方？比如說管理提升，首先要進行診斷，管理的短板在哪里？問題的癥結在什么地方？這些都要從深入實質來做。

中國有一句古話——謀定而后動，銀行家們有很多東西要搞清楚，首先要謀劃清楚，研究清楚，哪一步是我們需要做的。研究銀行業遇到的困難，對于推動創新發展和管理提升是非常重要的。如果對銀行業的業務做一個分級，研究工作是所有銀行業務的最上游，上游的事沒有做好，可能往下走一步，步步走錯，一步有偏差，可能下一步偏差更大。

所以我們認為創新發展和管理提升的重要前提條件就是要先把研究工作做好。借這個機會我想對銀行怎么做研究工作，根據我很多年的工作體會說幾點想法，或者是建議。

第一，領導要當好研究的領路人。目前銀行業的研究團隊絕大部分的年齡可能在25～40歲之間，這些人總的來說對銀行業的了解是有限的，研究能力肯定是沒有問題的，但對銀行業的了解顯然比不上總行領導、分行領導、部門領導。因此，真正能夠發現問題、提出問題，還是得靠領導。而一個不能提出問題、思考問題、找出問題癥結的領導絕對不是好領導。領導提出的想法，如何落到實處，如何解決，如何驗證，然后指導業務管理，解決實際的問題，這需要引導研究人員來解決。所以我認為領導要當好研究工作的領路人。

第二，建立研究體系。所謂的研究體系，從大銀行來說，可能比較清晰一些，比如說總行應該有研究團隊，還應該有一個比較強大的行業研究團隊，還有業務版塊和業務條線需要很多方面的研究，很多工作都需要開展。事實上現在商業銀行已經有這樣的安排，有一些銀行的研究體系相對比較清晰，但是我了解相當多的銀行沒有這樣的架構。那么這樣一個體系的構成，對于整個銀行業，對于未來發展，對于所有業務的推進、管理的提升、戰略的落地應該會有很好的幫助。

第三，要舍得花錢請高手。研究人員的水平上下差距非常大，如果研究團隊有一兩個好的業務人員能夠持續不斷解決領導沒有搞清楚的問題，或者是需要論證，需要開發創新的問題，將對銀行的貢獻非常大。我們銀行往往重視能夠帶來存款資源的人，而輕視研究人員，因為營銷人員的價值是能夠量化的，研究人員的價值不太清晰，有一點模糊。但作為領導者來說，必須承認這種價值。所以不要不舍得請高手，請高手對銀行的長期發展和業務創新很有幫助。

第四，構建好人力資源體系。其中最重要的就是專業人才的職位體系。在銀行業內研究做得不錯的研究人員，時間長了要么被業務部門挖去了，要么到了一定程度不升職就要跳槽，所以銀行要保證專業人員的職位匹配。我們看到有一些銀行已經推行了這樣一種體制，專業研究人員發展到一定程度，甚至可以做到分行行長、總行部門經理的職位，這樣人才才可以定下心來長期扎扎實實做出貢獻、帶來價值。

中國還有一句話大家都很熟悉但是真正做到非常難：人無遠慮，必有近憂。看得遠但不落地同樣會存在問題、不能長久。在新的形勢下能夠把研究工作結合到銀行業務、管理業務中間去，把研究工作放到重要的位置，這家銀行一定有美好的未來。

（演講者系交通銀行首席經濟學家、中國銀行業協會行業發展研究委員會主任）

羅軍：打造要塞式資產負債表，建設四方滿意的銀行

要塞式資產負債表最初由美國第一銀行前貨幣政策分析師理查德·弗雷德里克斯提出，摩根大通杰米·戴蒙使要塞式資產負債表聲名遠揚。杰米·戴蒙執掌美國第一銀行和摩根大通時，將高超的管理藝術與對要塞式資產負債表的堅持完美結合，引領美國第一銀行轉危為安，并走上金融顛峰。要塞式資產負債表，秉承“慎”者為王，以戰略性眼光理性分析每一個發展機會，敏銳感知風險，保守估計盈利，擁有充足的資本、強大的撥備、大量高質量抗壓性強的資產，著眼長遠利益，為未來做好準備，一步步創造價值。要塞式資產負債表同城堡一樣兼顧堅固性防御和戰略性進攻的特點，即使面臨困難的經濟形勢，這種加強型資產負債表更能承受借貸者違約以及資產縮水形成的損失，使公司依然保持很好的財務狀況，繼續推進各項業務發展并能更好地服務于顧客；當機會出現的時候，具備主動出擊，抓住每一個發展機會的能力；當經濟周期從復蘇走向繁榮時，具有強大的力量去擊敗那些還在恢復中的競爭對手。

廣西北部灣銀行發展初期由于諸多原因，造成2013至2014年不良資產高企，案件頻發，輿情攻擊，監管評級下調，業23FOCUS 特別關注 主持人：歐明剛張越：中國銀行業組織與人才的變革之道轉型。銀行始終是一個企業，企業就要涉及到業務模式和運營模式。業務模式的轉型，如客戶、產品、渠道、區域等的改革對于一個企業來說相對容易些。而運營模式才是轉型的“深水區”，關乎一個企業改革成敗，即組織架構與人才之道。在這里我分享三個觀點，銀行業組織與人才變革的三大主題：精益之道：用創新模式為轉型中的組織“松綁”；收放之道：科學放權，釋放“輕型快艇”；育人之道：輸血造血，為轉型創造永續力量。第一，關于組織架構，國外銀行目前非常流行這樣的趨勢，如何打散組織架構變成模塊化的組織。一談組織架構就會詬病銀行層級多，鏈條長等等。國外的銀行也有這個現狀，只不過很多海外成熟銀行跟我們有一個相對比較大的區別，在事業務下滑，股東和員工隊伍不穩，一度被外界戲稱為“英國的北巖銀行”。為實現在困境中突圍，廣西北部灣銀行董事會決定啟動創新發展與管理提升，打造北部灣銀行中國式要塞式資產負債表，保護資產安全，實現業務有效增長，股東分紅和員工收入穩中有升，致力建設讓社會、股東、客戶、員工放心和滿意的銀行。

（一）增提撥備，增強風險抵補能力。要塞式資產負債表兩大支柱之一就是具有強大的撥備，建立堅固的防御。（二）增強資本，提升發展實力。擁有充足的資本，具備主動出擊的能力，以提高資本率和抓住每一個發展機會，這是要塞式資產負債表信奉的基本原則之一。（三）優結構，增強資產負債表。一是優化資產負債結構，二是優化隊伍結構，三是優化董事、監事、股東結構。（四）戰略引領，擴充資產負債表。要塞式資產負債表的基本條件之一就是擁有強大的抗壓資產。（五）強風控，增強防御能力。增強防御能力，以保護資產質量和增強資產負債表，是要塞式資產負債表基本準則之一。

經過近三年的探索，北部灣銀行實踐要塞式資產負債表取得初步成效。但是，打造要塞式資產負債表是一項長期的工作，北部灣銀行也將持續努力，堅持業務穩健發展和風險管控的統籌兼顧，努力打造北部灣銀行中國式要塞式資產負債表。

（演講者系廣西北部灣銀行董事長）

張越：中國銀行業組織與人才的變革之道

轉型對于我們是一個新話題，而對于海外銀行家來說從2008年金融危機開始就是一個長期不變的主題。國外的轉型經驗可以給我們提供借鑒。

我們從微觀的維度來看一下銀行的轉型。銀行始終是一個企業，企業就要涉及到業務模式和運營模式。業務模式的轉型，如客戶、產品、渠道、區域等的改革對于一個企業來說相對容易些。而運營模式才是轉型的“深水區”，關乎一個企業改革成敗，即組織架構與人才之道。在這里我分享三個觀點，銀行業組織與人才變革的三大主題：精益之道：用創新模式為轉型中的組織“松綁”；收放之道：科學放權，釋放“輕型快艇”；育人之道：輸血造血，為轉型創造永續力量。

第一，關于組織架構，國外銀行目前非常流行這樣的趨勢，如何打散組織架構變成模塊化的組織。一談組織架構就會詬病銀行層級多，鏈條長等等。國外的銀行也有這個現狀，只不過很多海外成熟銀行跟我們有一個相對比較大的區別，在事業部這條路上走得比較遠和成熟。他們的組織架構是成模塊化的（見圖1）。

第二，收放權的問題。原則上要收關鍵人事權，收財務權。這樣采用控制財務的底線，但是一定要靈活。有一些權利要放，放業務權和非專業人士權。但是我們的銀行很難做到這一點，這就是我們管理的信息化程度不夠。這要求管理過程的可視，這考驗我們管理的可視化水平。我與很多國外銀行有過交流，我個人的感觸是中國的銀行有很多經驗可以向國外學習，他們的管理我們可以學習。當我們發現一些指標不對，其實并不是指標不對，而是我們的管理的問題，但卻找不到問題所在。所以精細化管理不是做不做的問題，而是生存下去的必須，是一個長期的工程。

第三，育人之道。現在銀行非常頭痛的一個問題就是人才逐漸流失。而有的失血是致命的，對銀行來說是巨大的挑戰。這一方面需要建立留住人才的機制體制；另一方面，也是更重要的一方面就是企業自身的造血能力。企業并不一定都招收頂尖人才，自身的人才培養對于一個企業來說同樣重要。銀行自己的造血功能是非常關鍵的，在整個鏈條里面要引流，也要培養，它是整個人才體系解決問題的方式（見圖2）。人才是整個肌理的血液體系，如果讓他持續造血，將會實現長足的發展。

（演講者系波士頓咨詢有限公司合伙人兼董事總經理）

圓桌對話

議題一：銀行不良資產與風險管理

主持人：王乃祥 北京金融資產交易所董事長

根據銀監會的最新數據，截至2016年二季度末，我國商業銀行不良貸款的余額達到14373億元，不良貸款率1.75%。無論從數據還是從我們從業者的切身感受來說，銀行的不良率都處在一個攀升的階段，同時也對我們銀行的不良貸款的管理提出了較高要求。有鑒于此，我想請在座各位談談自己的看法。

張正華：中國商業銀行面臨的風險是可控的

就個人觀點而言，中國經濟目前處于轉型期，正在換擋走勢中，銀行在資產的存量管控上一直存在持續的增壓，這點并無疑問。至于國際國內對于中國銀行業不良率有一定擔憂，其實也屬正常，來自不同方面的分析、數據、判斷未必是完全準確的。

總體來說，中國的商業銀行面臨的風險是可控的。在目前經濟下行、三期疊加的新常態下，央企的瘦身以及供給側結構性改革等措施都是必然且必須的，這同樣也會給銀行的整個經營管理帶來一些新的變化，因此會有一些不良特征隨之呈現。在這種情況下，銀行在去周期方面都會有自己的一些辦法，加上國家各個職能部門都非常重視，協助我們的銀行改善風險管控，提高資產質量，包括不良資產的清除處置。因此，我覺得銀行有能力來適應這種變化，也可以把這些事情做好。

此外，談到債轉股的問題，目前可以說是已經破題，但尚未落地。債轉股本身是一個重要的不良資產處置方式，但在政策上、法律上、操作上，以及將來如何做到真正的落地上，還是需要各方面的共同努力。總的來說，如何真正地實現市場化和法制化，是順利推進本輪債轉股的關鍵。

（作者系中國工商銀行信貸與投資管理部副總經理）

徐彪：不良資產的處置應引進社會資源參與

應當強調的是，第一，不良率本身就是一個動態的過程，是不斷變化的，十年前的不良率和目前的不良率并不具有可比性。現在我們銀行的資產、貸款占比已經都在55%以上，現階段行業2%以下的不良率完全處于一個可承受的范圍內。第二，不良資產并不等同于損失的資產，不良資產是有其自身價值的，其實大部分不良資產的問題并不像表面看起來那么嚴重，只把注意力集中在銀行不良率這個數字上，難免會犯以偏概全的錯誤。

自從四大資產公司成立以來，對我們整個不良資產的處置起到了很積極的作用。通過這幾年的實踐來看，資產公司確實承擔起了商業銀行不良資產的轉讓的任務，但其中也存在一些問題，例如，目前已有的資產公司仍很難滿足商業銀行資產轉移的需求。從另一個的角度來說，不良資產是有價值的資產，要體現它的價值，就是要讓合適的人以合適的價格，購買合適的資產，這才是一個真正消化不良資產的過程，這樣可以實現不良資產價值的最大化。因此，我們應當整合社會資源，更多地引進社會資源來參與不良資產的處置，拓展不良資產的處置渠道。

（作者系浙商銀行資產保全部總經理）

雷鴻章：銀行應加快與資管公司聯手進行不良資產處置

資產管理公司是為銀行服務的，現階段在資產管理公司與銀行的對接方面確實存在一些問題，但不是資產轉讓方式的問題，而是資產轉讓的價格的問題。銀行現在面臨三大壓力，一是要保利潤增長；二是要控制不良率；三是保資產覆蓋率。以目前的情況看，四大資產管理公司已經商業化，資產管理公司處置銀行不良資產的同時也要保證其商業利益，資產管理公司在承接不良資產時需要加上財務成本、管理費用和預期利潤等，因此，不良回收率往往不如銀行預期，這也導致了現階段面向銀行的不良資產轉讓仍停留在較低水平。

關于債轉股問題，國務院提出債轉股應“兩化”，即市場化和法治化，但銀行和企業必須接受債券利益剝離的問題，難度不小。目前很多國有大型企業都在推進去產能，債轉股就是讓一些不太好的企業死灰復燃。因此現在對一些發展前景好一部分的企業實行債轉股是可行的，但是對下一步推廣來講非常艱難。我的觀點是，對一些預期發展比較好的企業可以實行債轉股，但現階段是否應大面積推廣值得商榷。

最后，我想強調的是，銀行應真正地加快與資產管理公司聯手進行不良資產處置，現在銀行把不良資產放在自己手上是一個危險的信號。要充分發揮資產管理公司的作用，最大限度提升不良資產的回收價值，維護銀行的信用，實現銀行與資產管理公司的雙贏。（作者系中國長城資產管理公司資產經營部總經理）

易雪飛：銀行應努力使不良資產的價值最大化

第一，在經濟下行的周期中，作為銀行，出現一些不良貸款，包括其他一些損失在所難免，我們銀行不應自亂陣腳，要有逆風飛揚的決心和信心。第二，就中國銀行業的利潤水平而言，目前的不良率水平完全在財務承受范圍內。關于我國銀行業的不良率，社會上有很多聲音有意無意地夸大銀行不良率和隨之而來的負面影響，實際上是有危言聳聽之嫌的。第三，作為一個從業者，不論是銀行高管，或是基層員工，應腳踏實地地做好自己份內的工作，努力做好風險管控，不良率自然會得到控制。

要擺脫困境，就需要“突圍”，如果不希望未來在不良貸款上愈陷愈深，我們銀行就需要更加審慎，更加有效地管控我們的風險，控制我們的不良資產的增長。同時，應當注意到，不良資產本身也是資產，也是有價值的，不良資產不是包袱，經營好不良資產，如何使不良資產的價值最大化，這正是我們下一步要做的。

（作者系廣州農村商業銀行行長）

夏華：銀行應不斷創新金融服務方式

借這個機會我想把鄭州銀行的情況向各位做一個簡單介紹，鄭州銀行的前身是鄭州市商業銀行，經過八年的努力，鄭州銀行于2015年12月23號在香港銀交所主板掛牌上市。關于不良資產的情況，鄭州銀行6月份不良率是1.3%，低于全國金融行業平均水平，這種成績的取得來之不易。在不良貸款的組織方面，即，控制新增不良貸款，解決已有貸款遺留問題，我們的做法是分銷、打包處置，這都是我們處置存量的一些做法。2016年上半年鄭州銀行通過這個方式處置了7億多元。此外，在處置手段上，我們積極探索采用不良資產證券化和收益權轉讓等創新方式，當然這需要監管部門一些新的政策支持。總體來說，我們有信心有決心把信用風險防控好，風險是可控的。我的觀點是，銀行應不斷創新金融服務方式，把風險控制在我們的可控范圍內。

（作者系鄭州銀行副行長）

主持人：歐明剛

《銀行家》雜志社副主編、外交學院國際金融研究中心主任

議題二：服務實體經濟的金融創新

現階段大家都在談我們的銀行陷入了困境，然而困難和機遇往往是并存的，在困境中就需要創新。從國家的層面來講，創新是一個民族進步的靈魂，也有人說創新是經濟發展的動力。今天在座的都是銀行的專業人士和金融專家，我想請他們來跟我們分享一下他們的寶貴的智慧經驗。

楊濤：金融支持實體應遵循市場化的原則

金融應服務于實體經濟這個話題雖然比較熱門，但其中仍有一些似是而非的概念。如果說實體經濟是硬幣的一面，硬幣的另一面就是金融活動。2008年金融危機以后美聯儲提出，實體經濟部門是決定一個經濟體的穩定與否的部門，直接影響居民福利，社會的穩定和發展。從這個視角來講，與實體部門相輔相成的金融體系至關重要。金融體系要服務好實體經濟，首先是金融體系自身要穩定，即金融體系不能成為“添亂”的部分。從這個意義上講，銀行的資產不良率確實值得關注，銀行有不良資產是正常的，但不能因此引發銀行的信用風險。從另一個視角來說，金融要服務好實體的意義在于，如果實體經濟出現一些矛盾、一些結構扭曲，金融體系要能夠緩解這些扭曲，促進實體經濟的良性發展，而不是雪上加霜。說到底，銀行業面臨的問題，包括不良資產等等，其根源并不在于銀行業本身，而是來源于非金融企業部門，例如目前我國非金融企業一方面杠桿率很高，但另一方面在我國投資率上升的同時，資本收益率卻在持續下降，這就是一個比較典型的矛盾。處理類似的問題僅依靠金融部門是遠遠不夠的，還需要聯系實體部門從根上來解決。

此外，我們在談如何利用金融創新來服務實體經濟時，應避免出現太多基于行政性和政策性的指令。金融支持實體是非常重要的，但是應遵循市場化的原則，我們應當多利用“看不見的手”對資源進行配置。

（作者系中國社會科學院金融研究所所長助理）

胡恒社：金融創新的根源在于實體經濟

金融應服務于實體，金融創新說到底是為了更好地為實體經濟服務。我認為，金融創新的根源在于實體經濟，或者具體說，來源于客戶需求。我國的銀行這幾年很重視金融創新，在金融創新方面做了很多有益的探索，大體來說，服務實體經濟的創新比較多，規避金融監管的創新相對較少。服務實體經濟就是適應客戶的需求，包括國內和國外的。此外還有一個是銀行應變能力的提升，所以管理也在創新。同時，監管對創新構成了很大障礙，因此，監管政策的制定應全盤考慮，監管應從全球主流的監管思路出發。

作為國有大行，建行成立的初衷是為支持國家建設的需要，60多年來，建行一直堅持創新，承擔起了服務實體經濟，支持國家發展的任務。在現階段的新形勢下，建行對創新的態度也一以貫之。船大，可能很難掉頭，在創新之路上，我們也遇到了不少困難和阻力，但是逆水行舟不進則退，越是艱難越是要付諸努力走出困境。我認為，我們的銀行應迎困難而上，切實地以金融創新來支持實體經濟的發展。

（作者系中國建設銀行產品創新與管理部副總經理）

宗良：實體經濟是金融體系長期可持續發展的源泉

“十三五”金融規劃強調金融要服務于實體經濟，這里有兩層含義，一是金融要支持實體經濟的發展，二是金融體系應按自身規律發展。以中國的現狀來看，我們銀行的金融創新都是較成功地支持了實體經濟發展的。而支持實體經濟發展，具體來說，有以下幾個方面。

第一，支持“三駕馬車”。中國經濟要保持平穩發展，消費、投資、出口的驅動必不可少。我們的金融機構要做出行之有效的創新對消費、投資和出口進行支持，在這個意義上才能說金融支持實體經濟的發展。第二，金融創新支持供給側結構性改革。供給側結構性改革的核心就是三去一降一補，在金融領域應創新來支持供給側改革，支持企業去產能、支持企業轉型升級，促進企業降成本。第三，金融創新支持我國的企業“走出去”，支持“一帶一路”的發展。“一帶一路”的發展將會為我國開辟巨大的市場，這個巨大市場不僅對中國有意義，而且對世界都具有重大意義。金融創新出新組織、新手段、新工具以帶動我國的“走出去”戰略，就是支持實體經濟的發展，例如，亞投行就是金融組織創新的一個非常好的嘗試。

（作者系中國銀行首席研究員）

鄭志瑛：金融創新應將資產安全置于首要地位

我想談談我對于創新的看法，關于創新，我覺得有三點值得強調。第一，創新有大小；第二，創新有風險；第三，創新靠文化。

第一，創新有大小。銀行應根據自身特點進行創新，利用創新提升自身的核心競爭力。例如，由于客觀條件所限，地方性小銀行很難在行業中引領創新，而應采取跟隨創新的戰略，同時根據自身特點“求同存異”。比如做微創新，我們設置了夜間銀行。客戶到銀行排隊比較多，我們通過各種措施設置了一個不排隊的銀行。同時，我們在發展縣域金融、社區金融的時候，發現客戶的現金需求很旺盛，因此我們大力發展現金銀行。諸如此類的一些戰略使得我們取得了一定的市場影響力，得到了客戶的認可，這是我們做的一些小的創新。第二，創新有風險。創新主要有兩大風險，一是經營性的風險，二是政策性風險。就經營性風險而言，銀行的傳統業務是安全性最高的。以地方性商業銀行為例，由于有本土優勢，面臨的本土客戶的道德風險較低，然而進行跨區域經營時風險就比較大了，所以可以考慮從進行傳統業務中衍生出創新活動。對于政策性風險，我認為銀行應守住合規底線，創新首先必須合規。第三，創新需要文化。創新文化支撐了中國近40年的經濟前行。現在談金融機構轉型，我也希望我們的社會能有容錯、容敗的這種文化。我認為我們應當堅持改革開放的初心，給創新的失敗和錯誤一定的容忍，這也是需要社會和輿論給予我們一定的寬容和支持的。

（作者系邯鄲銀行董事長）

雷豐新：金融創新不能脫離實體經濟的發展

首先我想強調金融創新與金融監管并不矛盾，現階段我們的銀行都可以感受到許多來自監管層面的支持，例如漢口銀行獲批投貸聯動試點。先試點，成功后再進行推廣，同時根據實踐對規則進行調整，這也是一個創新的過程。

其次，金融創新是中小銀行發展的推動力。中小銀行缺乏比肩大銀行的人才儲備和資金實力，難以進行首創性的創新，但可以采取跟隨性的創新策略，使中小銀行的業務發展有更廣闊的客戶群體。通過這樣的創新，由點到面進行推廣，或者是向別的領域進行延伸，獲得一個外延式的擴散效應。

最后，脫離實體經濟的創新，或是規避監管的創新，生命力都是有限的。這類創新并不是真正意義上的創新，會在發展過程中被自然地淘汰。同時，隨著金融創新的發展，監管也處于一個動態變化的過程，監管同樣會有所創新，這就會形成與金融機構創新的一個良性的互動過程，促使我們的銀行發展得越來越好。

（作者系漢口銀行副行長）

主持人：潘敏

武漢大學經濟與管理學院副院長

議題三：管理精細化與效率提升

在中國當前經濟下行的宏觀環境下，中國銀行的發展陷入了困境。我們已經探討了銀行業應如何來化解不良資產，如何通過金融創新來更好地服務支持實體經濟發展，這些的問題最后都要歸結到管理上，即通過提升管理水平來化解我們目前遇到的困境，尋找突圍的方向。為此，我想與在座的專家共同探討一下，銀行應如何推進管理精細化，提升管理效率。

郭田勇：用管理控風險，向管理要效率

銀行的管理主要體現在兩個方面，一是通過管理提高防范風險的能力，強化風控。二是通過管理提高經營的效率，也就是管理的精細化，通過精細化管理提高單位產出。今天一直在談的金融創新其實與管理也是密不可分的，打比方說，利用創新型金融產品來幫助企業防控風險，從銀行的角度來看，這既是一個創新產品問題，同時也是一個管理手段更加精細化的問題。

通過精細化，可以極大地提升管理的效率。這就是我們常講的精準營銷、精準風控。精準營銷能夠提升管理效率，比如說借用互聯網金融的手段，能夠更加準確地監控業務流量的情況和客戶的行為特征，這樣的方式帶來了管理效率的提升。從較為宏觀的角度來說，銀行業要提高管理水平，一套行之有效的公司治理和激勵機制必不可少。我們有許多銀行業績亮麗，但銀行本身其實缺乏優良的激勵機制，企業文化仍在強調員工奉獻。在我看來，這是缺乏一個員工與企業相容的治理和激勵機制的表現。因此，我們的銀行還是要向精細化管理轉型，哪怕起步艱難，也要堅持下去。應堅持用管理控風險，向管理要效率的方向。

（作者系中央財經大學中國銀行業研究中心主任）

龔志堅：事業部制是銀行轉型變革的方向

首先，提升管理效率與轉型創新兩者是相互聯系、互為一體的。轉型主要涉及兩大方向，第一是經營的同質化向經營的差異化的轉變。第二是管理的粗放式轉向管理的專業化和精細化。從轉型的角度談管理涉及的面廣事多，所以銀行管理的提升和效率的提升需要一個系統的梳理，也就是要有一個清晰的頂層設計。否則的話，所謂的轉型難免迷失在許多的“細節”當中，到頭來一出問題仍然是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。以民生銀行的整體性轉型規劃為例，這個整體性轉型規劃實質上就是管理層面的提升，是我們借鑒國際上許多銀行的轉型路徑的設計，并結合民生銀行積累的經驗和教訓后做出的一個頂層設計。這個頂層設計叫做“鳳凰計劃”，是取“鳳凰涅，脫胎換骨”之意，核心內容是全面的增長方式轉型與治理模式變革，主要目標和愿景就是要打造以客戶為中心，具有核心競爭能力和持續發展的標準式銀行。

其次，我認為，事業部制是銀行的轉型變革的方向。如果說以客戶為中心是銀行未來經營理念的發展方向的話，那么這個經營理念一定須依靠一個組織模式來實現，而只有事業部制是與之相配的組織模式。但與此同時，事業部制改革是組織模式的變化，是一個變革，我們的銀行在進行事業部制改革前應確保自身具有進行事業部改革的條件，在我看來有以下幾點是事業部改革的前提，一是精簡組織架構；二是裁汰冗員；三是梳理組織流程；四是優化勞動組織；五是優化時間觀念，此五點缺一不可。

（作者系中國民生銀行發展規劃部總經理）

李志濤：銀行應不斷改善收入結構和收入水平

精細化管理這個概念源于美國，上個世紀50年代在日本得到普及和應用。作為一個特殊的產品和服務的提供者，銀行精細化管理實際上是企業定制化管理的一個延伸。在銀行的客戶管理層面，我們的銀行都是很成熟的。根據我們積累的經驗并結合世界上的一些先進做法，我們提出了三個方面的精細化管理的目標和方向。

第一，客戶精細化管理。客戶精細化管理是基于系統和數據的對于客戶的精準營銷管理。第二，客戶經理精細化管理。客戶經理精細化管理是基于系統和數據對客戶經理的過程化管理和目標管理。第三，網點管理，網點管理不僅僅涉及物理網點層面，更多地是線上線下相融合的競爭環境的體現。這三點是基于現狀、基于數據和系統支持的全方位精細化管理方案，以達到提高收益、改善收益結構為目的。提高管理精細化，提升管理效率，同時降低成本。作為銀行主要有三個方面成本：第一，物理網點成本；第二，人員成本；第三，運營維護成本。中信銀行在物理網點成本上主要是采取輕型化、差異化模式。在降低人員成本上，主要通過智能機具，即人工行為向線上智能機具轉移，逐漸降低我們人工成本，將人力成本由交易性推向服務型和營銷型方面。運維成本主要通過大數據，通過一些智能化的線上線下產品，去取代原來單純的線下的運維模式，從而降低整個成本。

（作者系中信銀行零售銀行部副總經理）

黃紀法：管理是企業經營的永恒課題

我認為，提升管理效率首先是專業化。找正確的人用正確的方式做正確的事，如何將這些專業人才組織起來，然后找到合適的路徑去實現自己的戰略目標。以稠州商業銀行為例，到目前為止，效率的提升更多的是處于客戶服務層面。對于內部管理來說，在管理能力還沒有達到相應水平的時候，應當是慢一點、穩一點會更好。稠州商業銀行是一個縣域銀行，是一個從義烏的城市信用社走出來的商業銀行。在前期的擴張過程中，我們更注重的是開疆拓土。到了后來感覺管理沒有跟上，尤其是對于怎樣在大城市開展業務，如何應用現有資源去服務跨區域的客戶，其實沒有一個特別好的理解。我們聘用了一些股份制銀行的高管，利用股份制銀行操作的方式，將市場規模做上去了，但這個過程中也積累了一定的風險。2014年，我們重新調整戰略，定位于服務小微企業，因為我們的資源稟賦不支持我們與大銀行去競爭。

我的感受是，提升管理的過程是一個持續不斷的過程，銀行不能盲目，應當結合自身管理水平制定適合自身的、可行的戰略。“效率至上”并非放之四海皆準的。銀行是經營風險的企業，不能一味地追求效率而積累大量風險。管理是一個永恒的課題，銀行應不斷提升管理效率，然而，對于風險，包括操作風險、市場風險，或是信用風險也好，銀行內部的風險管理一定要徐徐推進，一定要結合自身的特點來做。可以說，對于銀行，精細化管理永遠在路上。

（作者系浙江稠州商業銀行副行長）

孫軍：提升管理效率應首先制定精準的戰略

對于管理的精細化這個概念，在不同的時期、不同的區域、不同的國家，可能有不同的理解。在我們當前金融大變革的背景下，管理精細化應該從三個方面來考慮，也可以說將“精細化”三個字拆開理解。

第一，精。主要指精準的戰略，因為精細化管理并不是兩眼一閉，埋頭做流程的梳理細化。戰略為先，我們的銀行應首先制定出精準的戰略，在當前的環境下，銀行到底應該做什么，不應該做什么，發展方向是什么，這都是首先應該明確的，沒有一個精準的戰略，管理做得再細也達不到預期。

第二，細。細致入微的運營，范圍比較寬，包括運營方面的管理、服務管理創新等，要精益求精。

第三，化。要把這些東西固化下來，形成一個常態化的機制。體制和機制上的保證至關重要，沒有一個體制和機制上的保證，再好的戰略，再細致的運營可能也起不到應有的效果。

那么到底應該如何推進管理的精細化？結合自身的實踐，我認為事業部制就能為當前銀行的粗放式管理提供源頭上的解決方案。事業部制打破了過去的分支行體制，是按照一個大的條線化運作的體制，它有幾個顯而易見的好處。一是專業化。專業的人做專業的事情，能打破同質化競爭的現狀，做到個性化，差異化。如果沒有做到專業化不可能精細，事業部帶來的好處就是專業化。二是事業部制是一個責權力更加明晰的傳導機制。在傳統分支行體制下，最優秀的人才和資源多集中在總行，往往造成資源浪費。在事業部制下，各部門的條線責權明晰。三是效率的提升。效率提升可以從兩個方面理解，第一是事業部制首先會橫向集成一些職能，把資源管理集中在各個條線里面，讓決策層有能力快速面對市場做出反映，提高效率。第二是把傳統經營機制三級管理壓縮成了一級經營。事業部盡管有很多分布，但實質上是一級經營，能極大地提升經營效率。

論及精細化管理，我們不能照搬國外經驗，西方發達國家銀行的戰略、體制已經到位，只須在兩頭精細化上下功夫。而我們的銀行戰略不明確，體制不清晰，所以我們應當首先在大戰略上下功夫。正如上世紀80年代初中國面臨的問題很多，但重點其實就在改革開放。我經常聽到有人說我們銀行缺人才，但實際上銀行從來不缺人才，缺的是好的體制和機制，只要有了好的機制和機制，很多困難都能迎刃而解。

（作者系亞洲金融合作聯盟管理咨詢公司總裁）