重生，中國企業的戰略轉型

文 | 施 煒

重生，中國企業的戰略轉型

文 | 施 煒

當老路已經走不通了，老調子不能再彈了；當既往優勢不復存在；當未來的市場變成一個存量的市場，看不到增量的市場，甚至是一個負增長的、萎縮的市場……中國企業到底該怎么辦？

中國社會正處在一個多變和轉型的歷史時期。而實際上，變化中蘊含著趨勢，混沌中透射出光亮。而這些水面下的靜流，只有勤于思考和學習的企業家才能體察和領悟。

第一篇

從地緣經濟的角度來看，中國過去的優勢已經不再明顯。

為何轉： 內憂外患

中國企業為什么要轉型？中國企業的轉型是由外部的環境變量和內在的變量這兩個方面所決定的。

外部的環境變量

從外部的環境變量來看，有三個變量對中國企業未來的成長構成重大影響：

第一個變量就是新的技術革命。它發生的周期大約有50―80年，這是經濟學里所稱的“長波”。大家比較熟悉的托夫勒的《第三次浪潮》這本書，通俗地描繪了以前的三次大的技術革命，分別是蒸汽機革命、電氣化革命和信息化革命，而第四次就是新能源革命。

工業革命對原有的經濟結構、產業結構會產生重大影響。在新的技術革命浪潮中，只有引領潮流者才會成為贏家，更多的企業會被技術革命的列車所拋棄。

中國企業普遍缺少技術，所以在新技術革命面前，像華為這樣的極少數企業，可能會參與甚至在某些方面領先，大部分企業則會面臨嚴峻的挑戰。

第二個變量是互聯網。互聯網對于傳統產業來說有利有弊，目前總體來看，沖擊是大于有利因素的。

比如說電商的發展，其價格的透明、通路的扁平、附加值的降低，再加上有些互聯網企業用負毛利的方式來吸引流量，使得傳統產業原有的價值鏈被擊破，甚至無法運行。

如今傳播的途徑多樣化了，比如各種各樣的社群在網絡上廣泛存在，傳播的機制也發生了重要變化。這使得很多企業，尤其是面向市場、要運作品牌、要和顧客互動的企業無所適從。以前央視是一個傳播效率最高的媒體，如今它在媒體領域的份額在下滑，而新興媒體在成長，使得很多企業找不到一個高效率的傳播方式。

第三個變量是宏觀經濟形勢。過去大家所說的“三駕馬車”——出口、投資、消費，如今都慢下來了，馬也不跑了。從外需、內需來看，很多行業都是萎縮的。過去借助于市場膨脹、需求膨脹成長起來的一批企業，現在遭遇了最大的制約。

以前中國企業的成長，可以說是一種機會的成長，依托于機會，而不是依托于能力。只要找到一個好的行業，風一吹企業就飛起來了。

未來的市場就變成一個存量的市場，看不到增量的市場，甚至是一個負增長的、萎縮的市場。要在這樣一個市場生存，企業的核心能力、技術、品牌就變得非常重要。

所以互聯網時代不是不需要品牌，而是更需要品牌。在這樣一個移動終端或PC的方寸之間，沒有品牌認知，顧客不可能在網絡上找到你。現在的情況實際上是線下的品牌到線上去，引流更有效。

從內部來看，是什么制約著我們的成長呢？

內在的變量

第一，企業缺少成長的動力。以往企業成長的動力一般來自兩塊：國外市場來自勞動力的低價格，國內市場主要依靠營銷。

比如說產品的一些差異化概念，所以定位理論在中國就比較風行。類似于“怕上火要喝……”“補腦要喝……”，這樣的企業、這樣的產品比較容易獲得成功。

再如，借助于渠道的深度分銷，決勝零售終端，渠道制勝。

這些都是中國企業成功的原因。

如今，在國際市場上，中國勞動力的低價優勢慢慢消減。改革開放之初，中國人的工資可能是美國、日本的1/50；現在雖然還有差距，但這種差距在快速縮小。如一個計算機領域的大學畢業生或研究生，在美國去谷歌、Facebook等A類企業，大體上起薪是15萬美元，稅后大概是10萬美元。

中國現在一流學校的大學生如果到一流的企業，基本上年薪也能拿到差不多20萬元。中美的薪酬差距差不多只有3倍左右。中國制造的成本優勢已經不再明顯，尤其是相對于泰國、越南、印度、印尼等國家來說，中國勞動力成本優勢已經喪失。

在當今的世界經濟版圖下，歐洲一些國家存在內在的弊病，比如過度福利、低效率的民族體制等，加上來自地中海南部、阿拉伯民族的一些侵擾，所以歐洲很多國家在相當長的時間內都沒有什么機會。美國的后勁在于擁有創新能力，它的教育在全世界首屈一指，所以它在未來的新技術革命中掌握著先機。

過去的“金磚四國”，像巴西在經濟上基本上是失敗的，俄羅斯過度依賴資源，未來的經濟版圖中，最有利的一塊版圖實際上是東亞和南亞。

從地緣經濟的角度來看，中國過去的優勢已經不再明顯。

國內市場中企業的成長依靠營銷驅動，但是老路已經走不通了，老調子不能再彈了。

未來中國的市場會呈現出三個多樣化：首先是渠道的多樣化（線下是多樣，線上也是多樣），其次是傳播媒體的多樣化，再次是細分人群的多樣化。

第二，企業缺少成長基礎。過去企業的成長，主要依賴于外部市場需求急劇擴大、國內市場從無到有消費膨脹的過程。

未來企業成長，必須依賴技術基礎。而中國的這些企業真正具有技術的是不多見的。就拿家電產業來說，我們雖然產生了千億級體量的企業，但是這些企業里面真正擁有技術的并不多。

以彩電為例，大多數還是組裝型企業，國外市場是貼牌加工，國內市場依賴于渠道網絡。彩電里面核心的一些部件比如說芯片、高端LED屏，這種供應鏈基本上還是掌握在外國企業手里。

所以彩電企業除了TCL，李東生在若干年前豪賭一把，憑巨大的戰略勇氣和決心進入了上游，投資了華星光電，現在它是國內液晶顯示屏業績不錯的企業，其他企業大部分都沒有這樣做。

中國的企業缺少技術，這在戰略思想上出了什么問題呢？邁克爾·波特曾經說過一句話：“企業戰略最難處理的關系就是短期目標和長期目標的關系。”中國企業太過重視短期目標了，太過重視短期業績了。有時候，企業不能成長的確是KPI惹的禍。

戰略思想的短期化，目標的短期化，是限制企業成長的一個原因。另一個原因則是知識型員工的管理。我們現在看大部分企業實際上都沒有真正解決知識型員工的管理問題。也就是說并沒有形成一支力量雄厚的研發技術的團隊。

為什么不會管理知識型員工？首先是不重視。所以很多企業后來就惡補，補得好的企業這幾年發展得就比較快。

舉個例子，七八年前，我剛開始和廣西揚翔（農牧企業）接觸的時候，老板楊翔就發現人才薄弱，一年就引進了1000名大學生。惡補，流動大，但是老板還是要堅持這樣做。當時在這個行業里，他惡補人才最早，后來企業發展就快。

影響知識型員工管理的另一個重要原因，就是企業老板本身文化程度不高。江浙包括廣東一帶的企業，很多是當年鄉鎮企業轉型而來，老板憑勇氣、洞察力，創業成長起來，但在面對知識型員工的時候，他們的領導能力實際上是不夠的。

第三，企業家瓶頸。這里包括企業家的領導力、價值觀和方法。

中國企業家的問題主要有兩點：

一是在價值觀上還沒有成為一種使命型的領導者。

剛開始創業的時候，是財富動機，幾十年過去了，財富動機已經實現了，如今再轉化為使命動機就比較困難。而這樣的老板或企業家，如果沒有強勁的使命動機，是無法帶領企業成功轉型的。

二是缺乏科學思維，缺乏方法。

中國民營企業家都很喜歡學習，到處學習，但是學習的東西大部分都是沒什么意義的。

他們喜歡學什么呢？喜歡學最新的概念，喜歡聽顛覆性、爆炸性的東西，所以很多人抱著凱文·凱利的《失控》一書，看了那么長時間，也基本上是浪費時間。當然，學點“面上的”對不確定的思想也是需要的，但是對大部分企業家來說，普遍不學基本功，也基本上找不到解決問題的實際方法。

也喜歡學心理上的東西，因為在中國市場上迷茫，想獲得心理能量，走捷徑，所以就喜歡聽一些心靈突破、思維突破，要去吸收什么“宇宙能量”等等。

還喜歡學別人的東西。總覺得方法一定在成功者手里。實際上每個行業里的知識，90%都在內部。要找到內部的明白人、內部的專家，不能希望從外部來找到解決問題的方法。

這種“學習方法”，總體上反映出一種投機主義的思維，反映出在面對困難和問題的時候，很多人不愿意用科學的方法從最基本、最基礎的層面來解決。

華為的成功，一個重要的方面就是它對每一項工作的開展和進程，都分解得很細。分解為很多模塊，每個模塊里操作上的細節、技術都琢磨透，面對這個目標，怎么來實現這個目標，設計出最優的過程和節奏。

所以華為的成功，在很大程度上是科學方法的成功。

第二篇

中國企業的優勢通常是一種策略性優勢，是不堅固的，企業需要形成一種有支撐的成長，有源泉的水流。

向哪兒轉：五個方向

我認為中國企業的轉型方向，大體上有這么幾個：

方向一：企業的成長目標要從規模目標轉向價值目標

以往中國企業所處的市場環境是比較優越的，需求在膨脹，市場不斷擴大。這種慣性之下，使得我們的企業家非常習慣于堅守“先做大后做強”的思維，習慣于設定規模化的目標。

這其中也有環境因素使然。包括政府在內的全社會對大規模的企業厚愛有加，企業規模越大，獲得的重視、優惠、社會影響力就越多，在這個產業中的位置就越靠前。位置越靠前，就越有優勢，這是所謂的“位置優勢”——這在我國當前體制環境下尤其明顯。

未來可能不能一味地追求規模了，當然不是說規模不重要，有些行業尤其是新興互聯網行業一下子誕生獨角獸，占據壟斷地位還是很重要的。但對大多數傳統企業來說，需要把規模目標轉化為價值目標，也就是轉化為顧客的價值。

這需要尋找顧客價值的源泉，形成一種有支撐的成長，有源泉的水流。其中，價值的源泉基本上是兩類：一是技術源泉，二是文化源泉。技術層面前面有講述，這里的文化源泉包括一些審美價值、情感價值、歷史價值等，這些都是需要我們去挖掘和尋找的。

方向二：企業的競爭優勢必須順勢而為，不斷遞進

中國企業的優勢通常是一種策略性優勢，在技術基礎、團隊基礎都比較薄弱的情況下，憑借一些營銷模式創新、憑借產品的絕對性價比，首先打開了市場。這樣一種優勢實際上是不堅固的，所以必須迅速進入第二層面，我們把它叫作體系性優勢，讓競爭優勢更有支撐。

國有企業經常講抓住六個方面：人、財、物、產、供、銷。人、財、物實際上就是平臺，是支撐系統；產、供、銷就是價值鏈。

也就是說，一個企業必須在價值鏈的若干個核心環節上都要有堅實的力量。在人、財、物的要素上有堅實的基礎，企業就會有抗風險能力。有一些企業到了這個階段之后可能成長的速度會慢一些，但是只要不犯大的原則性、戰略性錯誤，這類企業基本上就不會在驚濤駭浪中出現滅頂之災。

那么競爭優勢從一種初始的策略性優勢，再到體系性優勢，已經邁出了一大步，還有第三個層次就是結構性優勢，比如產業鏈的組合方式。像溫氏把育種養殖和深度流通封閉起來，這個產業它形成了整體優勢，就是結構性優勢，或者說是某種商業模式的優勢。

方向三：從被動不適應型組織轉向主動適應型組織

生物界的某一個種群，無論是猴子還是斑馬，它們在自然界中能夠生存，實際上都能找到適應的方式。人類作為智能動物，我們的企業組織作為智慧型組織，你不能像普通的動物一樣被動來應變，你必須主動去洞察環境的變化，從而培育出自己的核心能力。

舉個例子，大家都知道非洲草原上有一種動物叫鬣狗，鬣狗其實不是狗，不是犬科動物，而是貓科動物。鬣狗的形象比較丑陋，前肢比較粗大，后肢比較短小，面目可猙，但是在那樣一個殘酷的環境中，鬣狗在長期進化中形成了三個核心優勢：一是它有耐力，所以它的獵物半徑能達到100公里，獅子、豹子都不行；二是它能吃一些腐爛的東西，它的消化系統比其他動物強大；三是在鬣狗里并不是所有的母狗都能懷孕，而是只有頭狗才能夠懷孕，最優秀的母狗才能去撫育它的小狗，時間長達18個月。在精養之下，鬣狗的成長非常好，心智、體魄成長都比其他種類的小動物好得多，夭折率較低。

這給我們一些啟發。我們在環境中，必須主動適應環境，當然其中非常重要的是我們的文化選擇，我們的理念、價值觀、基本思維方式和未來的潮流相一致。

方向四：從個人型組織轉向共同體組織

中國大部分民營企業，包括一些上市公司，還只是個人型組織。

其中有幾個標志：一股獨大，股權上不分散、不共享；權力集中，沒有分權，一人決策。他們往往不僅擔心大權旁落，而且對小權也十分在意。老板認為企業是自己的，不具有公共屬性，所以隨意性大，這也是為何很多職業經理人到民營企業之后很難適應的原因，關鍵就是老板變化太快。

企業轉型非常重要的一點就是要變成真正的共同體，包括以下三個層次：首先是具有廣泛分享性的一個利益共同體；其次是能夠分工明確，相互協同的一個事業共同體；最后是使命一致、宗旨一致、奮斗精神一致的一個使命共同體。

方向五：從財富組織變向社會組織

中國企業前期大都是在一種混沌的環境中發展起來的，渾水摸魚者眾。在原始積累階段，挑戰道德底線的人多，坑蒙拐騙的人也不少。習慣于投機的人，往往不懂得、不適應再走陽光大道了。現在要追求社會進步，要弘揚社會的價值，要真正地為消費者創造價值。

上面抽象地講了中國企業戰略轉型的方向，那么究竟應該怎么轉呢？

第三篇

決定我們未來的既不是人，也不是物，更不是資金，實際上是我們的理念。

如何轉：落地的關鍵

消費品品牌化

我們先講第一種轉型的例子。國內市場上的消費品，這個領域我覺得轉型的基本方向還是品牌化。過去很多企業是做外銷的或者是做代工的，現在外部的訂單沒有了，走向品牌化還是大有希望的。

大家可能要問，中國市場上品牌化還有機會嗎？肯定有的。

我舉個例子，醬油行業非常傳統，形成了像海天醬油這類領先的品牌，市場份額非常大。在這樣的背景下，這幾年同樣在廣東有一個廚邦醬油崛起了，它就是強調一個概念——“自然釀造”，廚邦醬油為什么鮮，就是曬出來的，有圖有真相。

再比如說面條，在掛面領域有一個品牌叫克明面業，老板叫陳克明，他把一個我們看起來是附加值比較低的，也很難差異化的大品類做成了一個名牌。此外，食用油行業已經存在多個巨頭，其中的細分領域也在逐漸誕生巨頭。

消費品的品牌化——國內市場品牌化——國際市場品牌化，這是轉型中一種具體的途徑。

那么工業品行業呢？工業品的轉型一句話就是高級化。

工業品高級化

怎么高級化？就是在客戶結構上的高級化，在產品結構上的高級化。

華為就是這樣走過來的。華為的成長是從模仿到創新的，模仿的時候你肯定是從低層次的產品模仿起，而模仿成功的時候就有一些自主創新產品開始高級化，同時客戶也開始高級化。這叫“雙高級化”。

華為是先從外圍的一些市場，比如說非洲、拉丁美洲做起，逐步衍生到歐洲市場，衍生到發達國家市場去的。這也是農村包圍城市。農村包圍城市就是高級化的過程。

華為的手機也是“高級化”的，從普通手機慢慢走向智能手機，從智能手機的低端部分開始起步，成為全球智能手機一個中高端的品牌。

工業品的轉型，還有一個途徑是在產業鏈上位置的移動。什么意思？因為中國很多企業一開始起步的時候，都是從產業鏈上附加值最低的環節開始的，比如芯片、半導體，一開始我們只能做封裝，從封裝環節開始，這個是附加值比較低的，慢慢我們就可以從產業鏈的左側向上游延伸，可以做晶圓加工，最終可以做軟件開發。

同樣，除了產業鏈的位置向上延伸，還可以向下游走，比如你從設備跨入運營、跨入服務，也是一個途徑。

整體來看，只要有一個長遠的戰略導向，我們聚集人才，就能夠一步一步達到理想的目標。

現在，很多人對中國的宏觀經濟比較悲觀，我恰恰不這么認為。我覺得現在一些新興的產業、企業正在這樣一個困難的時期中成長。經過了這個時期，中國就會形成一個有競爭力的多個產業群了。

那么，現在轉型的關鍵是什么呢？

轉型的關鍵

第一，選準未來有前途的戰略性機會點。戰略性機會點不一定非要是新興、全新的，在傳統產業同樣也有戰略性機會點。

傳統產業的這個機會點，主要是發生在消費升級的背景下。按照我的老朋友金煥民、劉春雄老師的說法就是在互聯網時代，幾乎所有的傳統產業都需要重新來做一遍。這個看法是有道理的。很多行業雖然看上去是傳統的，但認真選擇還是能找到戰略性機會點的。

第二，在找到戰略性機會點的前提下就要進行資源的壓強，要迅速地聚集資源。這里的資源并不是資金資源，主要是人才資源，人才戰略一定居所有戰略的首位。

第三，在壓強的前提下，不斷積累賴以成長的核心能力，主要是技術能力。當然在這個成長的過程中，模式的創新、結構的創新是重要的。但是其實更重要的是技術。

因為工作關系，我經常需要看各種各樣的投資計劃書，但幾乎所有項目的策劃書、計劃書都在講平臺、講生態，好像不講生態就不能談經營、談戰略了，這是一種浮躁的表現。

第四，決定我們未來的既不是人，也不是物，更不是資金，實際上是我們的理念。

毛主席就講過，路線通，沒有人可以有人，沒有槍可以有槍。比資源、比模式、比結構更重要的是我們的理念。理念里面的核心就是企業的信仰。

第四篇

互聯網和傳統產業的結合不僅僅是在上游制造，也可以延伸到銷售端。

與互聯網如何互融

互聯網和傳統產業的結合實際上有兩個方向。

第一，演進型，即變革型

兩者在商業模式上進行結合，利用互聯網的效應，產生一種全新的商業模式。

比如說用友軟件怎么轉型？它原來是一個做軟件服務的企業，基本商業模式是項目制。到了互聯網時代，它借助互聯網，就可以把運營模式從軟件服務的項目制改為SAA模式（云模式），很多中小企業可以下載、租賃使用軟件服務，這個本身還不是什么革命性的變革。它真正的變革是什么？用友有很多會員資料，在和這些會員發生聯系之后，它有可能成為一個互聯網的金融企業，成為一個銀行。

再比如招商銀行，它的信用卡部門有很多高凈值的顧客群體，信用卡服務本身產生的利潤在中國比較少，因為中國人沒有太多的透支習慣。但是當銀行擁有眾多的顧客資源之后，它借助于互聯網，完全可以演變成一個面對這群人的平臺型的企業或社區服務型的企業，這時候它的商業模式可能發生很大的變化，設想一下，招商銀行是不是可以辦高端商學院？當有了客戶資源之后，疊加在上面的各種服務我們可以想象，這就是一種演進變化的模式。

第二，改良或改善

改善我們價值鏈的運行，比如改進生產系統，使之更敏捷、更柔性、更彈性，交互速度更快，交互質量更高。

最終，價值形態沒有變，衣服還是那件衣服，只不過現在的衣服生產效率高了，變化快了，能夠滿足顧客的個性化需求，紅領基本上就是這種模式。

互聯網和傳統產業的結合不僅僅是在上游制造，也可以延伸到銷售端。比如小米，通過粉絲模式、社群方式、網上直銷等方式，這些也屬于價值鏈的改進。

重點提醒一點，傳統企業在面對互聯網的時候，經常犯的錯誤是什么呢？首先是漠視，“跟我沒關系”；其次是急于擁抱，沒把問題想清楚，匆忙上陣，比如概念化地認為電子商務比線下渠道更好，一定要扁平化，所以把貨直接交給互聯網，把價格直接打出來，結果把線下的網絡生態一舉破壞。

我最后再重申一下，從全球來看，我國的經濟依然面臨著非常好的機會，未來中產階級的人群數量是一個龐大的規模，社會政治環境穩定，我們可以有效地防范一些大的風險。只要企業能夠堅持正確的戰略，堅持以人才為本、以技術為本，堅持不懈實現產業的進步，我覺得還是大有希望的。

（作者為著名企業管理專家，北京華夏基石管理咨詢集團領銜專家、合伙人，暢銷新書《重生：中國企業的戰略轉型》的作者，指導過山東六和、美的、TCL等多家知名企業。）

專題編輯：

王 玉 289360562@qq.com