村鎮銀行管理體制與可持續發展的政策研究

陳晨

摘要：村鎮銀行管理體制與可持續發展的政策研究建議是：實施“支農支小”普惠金融戰略，努力建設村鎮銀行自己的品牌；推行供給側改革，創新惠農金融產品；建立風險評估體系，完善風控防范措施；第四，加大民營資本的比例，加速本土化。

關鍵詞：村鎮銀行；“支農支小”；管理體制；可持續發展

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）08-0135-02

一、村鎮銀行的基本情況介紹

自2007年我國成立第一家村鎮銀行以來，截止2015年一季度，銀監會已批準設立1251家村鎮銀行，開業村鎮銀行累計達到1171家。從全國范圍統計，村鎮銀行的總存款達5700億，總貸款達5142億，資產總額達7956億。雖然在較短的時間迅速發展，但相對于其他國有控股商業銀行和股份制商業銀行，村鎮銀行作為一個新生事物，還處于邊探索、邊經營、邊發展的階段。

村鎮銀行正處于初創期向成長期快速邁進的階段，如果不及時制定戰略規劃、加快頂層設計、解決經營發展中諸如機構設置、市場拓展、人才引進、軟硬件配套等方面問題，其發展的不平衡性會進一步加劇，地區性經營虧損最終會阻礙村鎮銀行的“支農支小”力度、整體盈利水平，危及村鎮銀行的可持續發展。

二、村鎮銀行管理體制

（一）村鎮銀行管理中存在的問題

1.直接管理模式邊界模糊。目前，我國村鎮銀行大多采取直接管理模式，例如在發起行總行設立村鎮銀行部來直接管理村鎮銀行：但是部分銀行，如武漢農村商業銀行不僅在其總行設立村鎮銀行管理部，還在其發起設立的村鎮銀行所在省份設立村鎮銀行駐外管理部。于是便出現發起行總行村鎮銀行管理部、駐外村鎮銀行管理部與村鎮銀行三個主體之間權責不清晰，總行村鎮銀行管理部和駐外村鎮銀行管理部之間管理邊界如何有效劃分，村鎮銀行應該擁有哪些自主權，缺乏清晰的界定。同時，在設有駐外管理部的省份，駐外管理部人員較少，管理手段以窗口指導為主，主要負責人實職高配，讓發起行總行村鎮銀行部的統一管理受到影響。此外，總部管理與派出機構的雙重管理、多頭監管影響了村鎮銀行的自主性與靈活性。

2.法人治理結構不完善。村鎮銀行應當設立董事會、股東大會、監事會。董事長由大股東發起行派駐，發起行大股東地位穩固，但很多村鎮銀行沒有設監事會，導致村鎮銀行控制權高度集中，法人治理結構和內部控制不完善，未能定期召開“三會”，決策機制和監督機制都不健全。同時，村鎮銀行行長多為職業經理人，并沒有擔任董事職務，缺乏對銀行經營發展的決策權。村鎮銀行大都設置了風險管理部，但風險管理部既負責貸款審查，又負責后臺風控，不利于相互監督，容易導致對貸款的事中和事后監督不充分，不能做到風險防范覆蓋業務辦理的全部過程。

3.風險控制與內部規章制度不健全。在我國，發起行對村鎮銀行的具體管理辦法都還沒有成文，多數情況下是進行窗口指導，要求村鎮銀行自行完善。發起行對于村鎮銀行的工作指導缺乏相關文件和規定，不利于村鎮銀行管理層制定具備可操作性的決策，也不利于發起行對于村鎮銀行的合理化與規范化的管理。在服務農村經濟發展的過程中，面對農村經濟文化發展水平相對落后、大部分農民的信用意識淡薄的情況，村鎮銀行很難有效識別在征信系統中無信用記錄的農民散戶和農村小企業。

4.發起行持股比例過高。發起行持股比例過高是導致發起行對其下設的村鎮銀行過度管理的重要原因。作為實際控制人，發起行主導經營活動，在制定經營戰略、利潤分配等重大政策時起決定作用。村鎮銀行的靈活性、高效性受到制約，不僅導致其他股東參與管理的積極性降低，還制約當地民營資本的引進。此外，發起行對于村鎮銀行的投資會影響發起行自身的資本管理。

（二）完善村鎮銀行管理體制的建議

1.成立村鎮銀行管理委員會，制定《村鎮銀行管理辦法》。發起行有必要成立村鎮銀行管理委員會，作為負責管理村鎮銀行工作的專門機構，其工作職責是：擬訂村鎮銀行總體規劃；按照授權，對村鎮銀行籌建和管理中的重要事項進行決策；對超過其職責范圍的重大事項進行討論，并提交發起行決策機構討論商定。同時，制定《村鎮銀行管理辦法》，明確各管理單位的權責關系，使發起行對于村鎮銀行的管理工作有據可查，有規可依。

2.完善村鎮銀行公司治理和決策機制。為進一步強化行長參與決策的權力，并協助董事會更好地根據村鎮銀行的經營情況來制定村鎮銀行未來的發展戰略，可以任命行長為董事，完善董事會議事規則，發揮董事會制定村鎮銀行經營戰略的作用。除定期召開董事會外，董事長可召集并主持辦公會，由董事長、行長、監事長、副行長、行長助理參加，甚至可以擴大到部門負責人。重大事項由董事長辦公會決定，日常工作則由行長辦公會決定。

3.設立村鎮銀行控股公司。根據銀監會《關于加快發展新型農村金融機構有關事宜的通知》的文件規定，若主發起行所設立的村鎮銀行達到三十家以上，主發起行可嘗試設立控股公司來對其所設村鎮銀行進行統一管理。發起行設立村鎮銀行控股公司，整合平臺資源來統一管理村鎮銀行，是堅持可持續發展的必然選擇。

三、村鎮銀行的可持續發展

（一）村鎮銀行可持續發展面臨的問題

1.制度與政策阻礙金融產品創新，缺乏“支農支小”惠農產品。從制度層面上看，支持農村金融發展實際上很難操作，很多規章制度性的文件沒有結合地區實際落實下來。例如：三權（林權、房利土地、水利灘涂）抵押很難落實，很多縣市林權沒有專門機構，因此沒有辦法評估，林業局也只承擔登記義務。涉及到自然災害的情況也無保險配套，因此貸款風險極高。農村房屋沒有房屋所有權證和土地使用證，抵押貸款也很難辦。其次，政策歧視嚴峻。

2.業務模式單一，持續發展能力受質疑。從業務開展上看，依照現有管理辦法，村鎮銀行貸款業務最大戶貸款不能超過注冊資本金的10%，并且村鎮銀行按規定不允許介人房地產貸款。目前村鎮銀行的盈利模式主要為存貸差，其業務品種、功能單一。村鎮銀行的客戶主要集中于欠發達地區的農村，客戶群薄弱，信貸產品同質化嚴重，經營上面臨的風險比較高。在這一方面，村鎮銀行沒有農村合作銀行做得好。各地農合行具有網點優勢、人員優勢、歷史優勢，村鎮銀行想短期突破，需要在產品和服務模式上做足文章。

3.村鎮銀行品牌效應低，人才引進困難重重。在村鎮銀行的快速發展中，品牌效應和社會認知度低帶來了一系列問題。首先，吸儲難。居民對于村鎮銀行的了解少，甚至根本不了解，所以傾向于把存款存放在自己比較認可和信賴的銀行。其次，信譽風險。村鎮銀行在引進地方投資，完善股權結構時，有的股東社會形象好，吸收到村鎮銀行后大幅提升村鎮銀行的聲譽；相反地，引入社會形象較差的股東，會給村鎮銀行的信譽和形象帶來負效用。

（二）村鎮銀行可持續發展的建議

1.努力建設村鎮銀行自己的品牌。村鎮銀行所在地的居民，一般情況下更了解和信任發起行，而對于村鎮銀行暫持觀望態度。因此，在鎮銀行的品牌宣傳工作中，要凸顯出發起行的地位。比如宣傳時在附言等介紹部分適當地指出發起行會對村鎮銀行的風險“兜底”等信息。但是，借助發起行的品牌只能是在村鎮銀行發展的初期階段，它只能作為村鎮銀行打響自己品牌的一個輔助功能，是不可持續的。村鎮銀行應當扎根農村，不斷“下沉”，建立全方位覆蓋鄉鎮農村的金融機構、網點和服務站，拓寬惠農金融服務半徑。

2.努力開發惠農金融產品。在金融產品的創新上，村鎮銀行可以積極探索信用擔保、聯合擔保、資產使用權擔保等多種形式，根據“三農”實際情況，擴大貸款覆蓋面，增加惠農資金供給。比如，嘗試農戶之間聯保貸款，建立農戶經濟檔案，評定農戶信用級別，以生產隊等基本組織為單元，積極推廣農戶聯保貸款。在經營方式上，村鎮銀行要主動與地方銀行類金融機構、非銀行金融機構合作，尤其是社會形象好、客戶資源優的機構，如農村互助會、擔保中介機構。村鎮銀行可設立“深入農村調研小組”，了解村民的金融需求。

3.建立風險評估體系，完善風控防范措施。為防止信用風險，村鎮銀行要努力做好自身風險防控。首先，完善村鎮銀行組織結構和內部控制，每個村鎮銀行必須設立獨立的風控部門，選派或聘用優秀的風險主管（可稱為風險專員或首席風險官）。發起行、未來的村鎮銀行控股公司以及村鎮銀行三方需根據實際情況與風險容忍度，設置相互聯系、逐級把關的風控層級，建立全方位、立體化的風險評估體系。其次，增強信貸工作透明度是關鍵，要借用媒體主動介紹村鎮銀行在“支農支小”、惠農服務等方面的信貸優惠政策，讓當地居民知曉村鎮銀行的信貸政策。

4.加大民營資本的比例，加速本土化。目前，村鎮銀行的股權結構中，發起行資本普遍占比過高，而為了村鎮銀行的可持續發展，民營資本的注人是大勢所趨。民營資本作為長期股權投資進入村鎮銀行，可以吸收社會形象好的當地企業優秀管理人員進入董事會或監事會，完善股權結構，改進公司治理，提高管理水平。同時在實踐中，村鎮銀行的發起行、其他股東、高管層可以建立起一種在風險管理過程中能夠體現所有者權益與控制權利益均衡的風險管理體系。