經銷商的困與變

文 | 寇尚偉

文 | 趙曉萌

文 | 寇尚偉

經銷商的困與變

在中國，經銷商是一個很特殊的群體。很多品牌成也經銷商，敗也經銷商。可以說，30多年來的中國企業發展史，拼的就是對經銷商的掌控能力，廠商關系永遠是中國商場上博弈的主題。

在渠道為王時代，經銷商是廠家眼里的香餑餑，再牛的企業也要仰其鼻息；如今互聯網時代，經銷商一夜之間成了過街老鼠人人喊打，“去中間化”“消滅中間商”的勢頭一時無雙。面對變局，經銷商們陷入了集體性迷茫，B端電商帶來的渠道重構使得經銷商的處境越來越艱難，這種壓力主要來自四個方面：一是行業封頂，所有行業幾乎都出現了銷量下滑，銷量與利潤齊飛的時代已經宣告終結。二是電商打劫，信息革命正在快速從C端向B端蔓延，傳統的渠道通路正在被重構。如果說C端的流量打劫還不至于致命，如今B端電商的來襲則是一次徹徹底底的革命。三是運營成本上升，房租年年漲，中國的商業已經被地產綁架，進退兩難。用工成本和管理成本也隨著企業規模的擴大逐漸高企。四是廠家加壓，廠家越困難，就對經銷商的要求越苛刻。

經銷商的處境可謂“四面楚歌”！

【媒體觀察】

不管哪種模式的B端電商，都是要重構傳統的渠道結構，砍掉不必要的分銷和管理環節，抱殘守缺的經銷商只有死路一條。

經銷商的日子究竟難在哪里？

文 | 寇尚偉

經銷商互聯網轉型喊了好多年，一直沒有引起足夠的重視，對于“消滅中間商”的口號，多數經銷商也只是笑笑而已，因為那時候電商的沖擊主要發生在C端，B端雖然也受到些影響，但整個經濟大環境是好的，市場整體還在增長，所以他們的日子還算過得去。

可是從去年開始，劇情發生了大逆轉，伴隨著O2O大軍的火拼，終端實體店成了香餑餑，而夾在廠家與終端之間的經銷商的日子卻越來越不好過。最近筆者與多位經銷商朋友交流，他們都普遍表示生意越來越不好做，日子越來越難。

四面楚歌，危機四伏

匯總一下他們反饋的信息，主要有以下幾點：

1.大環境影響。隨著中國經濟進入新常態，各行各業都呈現出增長乏力之勢，消費增長趨緩，甚至在個別行業出現嚴重下滑。

2.競品太多，同質化現象嚴重。這一方面導致終端資源的爭奪加劇，終端維護費用不斷高企，另一方面產品動銷也越來越難。

3.賬期拉長。過去幾年，終端商盲目擴張規模，導致資金鏈緊張，反向將這種壓力轉嫁給經銷商，回款越來越難，賬期越來越長。

4.勞動力成本越來越高。過去3000元的月薪有人干，現在5000元都不一定能招到人，而且受大環境的影響，最近幾年整個業務員群體的薪資呈現下滑趨勢，這也導致了業務員流失率高，團隊不穩定。

5.直銷的沖擊。隨著微商的崛起，很多三、四線品牌或者一些新品牌借助微信這一渠道搞人海戰術，極大地搶占了傳統經銷商的客流。

6.線上競品或者同品的沖擊。尤其是以天貓、淘寶店為主的電商渠道，在某些品類（比如休閑食品）開始大肆瓜分傳統經銷商的市場份額，而且近年來網上竄貨愈演愈烈，直接威脅代理商的利潤。

7.O2O的沖擊。自去年以來，在國家“雙創”的號召下，大批創業者涌入O2O，去年經過數輪燒錢大戰，對經銷商的生意造成了不小的傷害。

8.KA上量越來越難。據不少經銷商朋友反映，很多大型商超都在大力發展自營產品，而把他們代理的品牌作為利潤產品，價格往往定得很高，因此越來越難走量。

9.廠家加壓。面對銷量下滑，廠家不斷向經銷商加壓，正常的促銷之外，不少廠家還要求經銷商提供專人專車，導致經銷商的終端維護費用大大增加。

概括一下，經銷商的壓力主要來自四個方面：一是行業封頂，所有行業幾乎都出現了銷量下滑，銷量與利潤齊飛的時代已經宣告終結。二是電商打劫，信息革命正在快速從C端向B端蔓延，傳統的渠道通路正在被重構。如果說C端的流量打劫還不至于致命，如今B端電商的來襲則是一次徹徹底底的革命。三是運營成本上升，

【現狀解讀】

電商的目的是優化原有渠道，并非徹底消滅傳統渠道，經銷商只要積極變革，迎合電商發展的大趨勢，其仍將發揮不可替代的作用。

“互聯網+”下，經銷商價值再思考

文 | 趙曉萌

所謂“存在的都是合理的”，同樣經銷商的存在，也是因為其有獨特、短期內難以被取而代之的商業價值。不過，近年，曾經活得很滋潤的經銷商，卻面臨生存還是死亡的哈姆雷特式拷問。這當然一方面是受經濟下行大環境的影響；但另一方面，“互聯網+”時代，電商秉承“去中間化”的理念，對傳統經銷商構成前所未有的沖擊。從本質上講，這是一個正常的現象，因為電商本來就是要“去中間化”的。

在“去中間化”的背景之下，經銷商如果不進行變革，其存在的價值就會受到弱化，甚至其存在的意義會受到相當大的挑戰，那么，經銷商過去和未來，都面臨哪些挑戰呢？

經銷商從誕生以來，就有其存在的價值，概括來講，主要有以下幾個方面的價值：

1.墊資功能。在中國，絕大多數經銷商都需要進貨，在這樣的模式下，經銷商一個很重要的作用就是墊資，很多廠家也將經銷商看作一個重要的融資渠道。

2.獨有的客戶資源。經銷商通常在當地有地利優勢，擁有自身獨特的社交網絡。某種意義上，中國市場并非一個完整的市場，而是一個個分割的市場，在這樣的背景下，經銷商就有自身獨特的客戶資源構成的商業價值，尤其是對于政府采購市場等。這樣一來，經銷商所擁有的社交網絡，某種程度上成為其所不可被替代的作用和價值。

3.客戶開發和維護職能。經銷商承擔的一項重要職能，就是終端開發和維護職能。在某種意義上，經銷商服務終端數量以及對終端的控制力決定了經銷商的實力。

4.售后服務職能。很多情況下，廠家的售后服務是由經銷商來承擔的，比如在電動車市場，車便利旗下經銷商組成的基于售后服務的O2O平臺。

5.分銷職能。分銷職能是經銷商最重要的職能之一，經銷商甚至二批商通過分銷系統將產品分銷到不同的終端。后來，廠家為了解決經銷商終端覆蓋不足的問題，又踐行了深度分銷模式。所謂深度分銷，即區域滾動銷售，通過有組織地提升客戶關系價值以掌控終端，滾動式培育與開發市場，取得市場綜合競爭優勢，沖擊區域市場第一的有效市場策略方法。由廠方組建分銷隊伍，對經銷商覆蓋不到或不愿意覆蓋區域或終端進行分銷覆蓋，以取得更高鋪市率的模式。作為一種營銷模式是社會分工的要求，旨在對目標市場區域進行劃分后通過固定人員的定線、定時，對終端細致拜訪進行市場開發、維護、服務和管理，實現對銷售通路的精耕細作，達到提高產品鋪市率、提升銷售量、了解競品和市場的目的手段。

經銷商“存在感”面臨挑戰

相比西方國家近乎統一的市場和高度成熟的流通渠道、零售終端，中國市場具有完全不同的特點。經銷商曾經是廠家和零售終端之間不可或缺的橋梁，特別是中國市場層級較多，不同地區、城鄉之間存在很大的差異。面對這樣一個龐大且多樣化的市場，完全依靠企業自身，要完成全部的分銷、鋪貨、物流配送等銷售職能，幾乎是不可能的。于是，廠商之間形成了一種獨特的相互依賴，又利益不完全一致的競合關系。

從利潤來源上來看，經銷商主要是依靠“賤買貴賣”的價差來贏利的。在信息不對稱的時代，很多經銷商也曾經獲得了豐厚的利潤，尤其是一些知名品牌的區域總代理商，拿下代理權就意味著可以穩賺不賠。不過，隨著“互聯網+”的快速發展和信息逐漸透明，特別是具有比價功能的電商平臺的出現，不少電商平臺加入C端的爭奪之中，于是，很多經銷商進入了“微利時代”，換言之，經銷商的日子沒以前好過了。這一方面體現在產品的利差相對以往越來越小，另一方面，更要命的是，電商巨頭的出現，開始了聲勢浩大的“去中間化”過程，這體現在，不少電商平臺或者廠家直接繞過經銷商，通過建立粉絲社群的方式，直接和消費者建立聯系，這無疑令經銷商的“存在感”大打折扣。

隨著“互聯網+”向各個行業滲透，幾乎各個行業都面臨“重做一遍”的境況。就目前而言，整個商業的流通效率，仍然有提升的空間。這主要體現在：1.渠道層級仍然過多。所謂渠道層級，是按照其包含的渠道中間商（購銷環節），來定義的一種渠道結構。2.在現有的渠道模式之下，成本效益仍然不高，特別是經銷商和二批商之間。3.物流配送效率低，在現有模式下，經銷商、二批商都有物流配送功能，也都需要建立自身的團隊和車輛，這些人和車利用效率并不高，存在較大的優化空間。

“互聯網+”之下：經銷商的價值再思考

隨著“互聯網+”的深入發展，未來傳統經銷商的價值在哪里？這是一個不容回避的問題。在“互聯網+”之下，經銷商以下方面的價值將得到進一步凸顯和強化。

做流通電商或者加入流通電商。盡管有許多觀點對經銷商的未來前景持悲觀態度，但不少經銷商的轉型現實證明，即使在“互聯網+”時代，經銷商仍然可以找到自身不可替代的價值。其中，一個典型的案例就是煙臺的萬商購，這家經銷商的轉型方式是做流通電商，盡管萬商購也會涉及B2C，但更主要的就是做B2b電商，其中B2b商業模式中，前面的B代表經銷商，而后面的b則代表零售商。

從本質上講，萬商購的商業模式就是通過電商的手段優化從廠家到零售終端之間的商業效率，實際上就是在廠家和零售終端之間做到了“去中間化”。而支撐這一目標的，就是干掉原來的二批商，或者1.5批商，從而減少中間環節，實現流通效率的提升。一般而言，去掉二批商這個中間環節，大約可以擴大10%的毛利空間。

筆者認為，未來，經銷商變革的方向主要有兩個：一是有實力的經銷商，可以轉型做類似萬商購的這種物流電商平臺；二是不具備構建平臺能力的經銷商，則可以選擇和類似萬商購這種流通電商平臺合作。對后者而言，與萬商購這類平臺合作的好處是顯而易見的，因為網點數量的增加可以帶來銷量的增加（如圖1、2所示）。即使是可口可樂這樣的終端覆蓋率極高的公司，在加入萬商購平臺之后，仍然能在煙臺增加1000多個銷售終端。

分布式電商下的物流職能。筆者有一個觀點，物流和電商是天然結合在一起的。沒有物流支撐的電商是缺乏競爭力的。經銷商對物流終端比較熟悉，就可以承擔B2B物流電商的職能。類似京東這種電商巨頭，在傳統模式下，是一種集中式的電商。所謂集中式的電商，就是客戶下單之后，

【趨勢洞察】

不管哪種轉型方式，打鐵還需自身硬，首先要把原有的業務基礎打好，如果你是一坨爛泥，誰都沒辦法扶你上墻。

經銷商該用何種姿勢+互聯網？

文 | 寇尚偉

狼來了！這次是真的來了！在信息時代，所有的商業要素都將被重構，產品、渠道、傳播、運營等環節都將接受互聯網的改造，“互聯網+”的本質就是提高效率，降低成本。在這個過程中，所有的多余環節都將被干掉，經銷商轉型刻不容緩。

互聯網對傳統經銷商來說既是沖擊，也是機遇，一旦插上互聯網的翅膀，將會飛得更高更遠。筆者結合市場上出現的案例，總結出了經銷商互聯網轉型的七大模式。

表：七大模式對比

模式一：終端化

在傳統的渠道結構下，一款產品從出廠到消費者手中，至少要經過6個環節（廠家—經銷商—供貨商—二批商—終端商—消費者），產品經過層層加價，最后到達消費者手中的價格至少比原來高出20%。高毛利、高成本、高能耗是傳統渠道模式的典型特點，而電商最喜歡干的事情就是顛覆“三高”行業，圖書、服裝、3C、農產品等都已經被顛覆或者正在被顛覆，現在又盯上了快消品。如何避免被顛覆的命運？只有自己先動手，砍掉不必要的分銷和管理環節，直控終端或者自建終端。在過去，這件事情很難完成，但現在借助互聯網平臺可以很好地實現。

代表：1919。

1919的模式核心就是“電商+店商”，也即O2O，通過整合社區店和自建終端的形式，實現了線上線下的打通，即線上下單，線下就近派單配送，這樣一來就跨過各級經銷商和終端的多級周轉，砍掉中間環節的層層加價和費用，實現了與廠家和消費者的零距離，既保證了品質，也保證了低價，還滿足了消費者即時消費的便利性需求。

模式二：服務化

向終端化轉型，需要較大的投入，而且終端運營、品牌打造、O2O服務這些對傳統經銷商來說都是陌生的領域，因此風險較大。相比較而言，往服務化方向轉型則比較穩妥，經銷商本來就是做服務的嘛。

不管是京東、阿里這樣的集中式B端電商，還是批多多、掌合天下這樣的分布式B端電商，筆者相信，傳統經銷商的服務職能是任何人都取代不了的，因為中國的終端體系極度碎片化，不像歐美那樣成熟和集中化，只需掌控沃爾瑪、家樂福等幾家大型KA就可以實現全國覆蓋。這種碎片化特征也意味著掌控全部的終端渠道是不可能的事情，即使京東、阿里這樣的巨頭，筆者也認為是不可能實現的，經銷商在其中起到的客情維護、金融服務、物流配送等服務職能至少在短期內是任何人都取代不了的。經銷商有本地化優勢，如果在服務上做大做強，即使將來丟掉了產品代理權，也完全可以依靠輸出第三方服務活下去。服務可以分為物流配送服務、金融信貸服務、信息服務、運營管理服務等不同的領域，按照服務對象又可以分為：B端服務，即為終端商提供服務的；C端服務，即為最終消費者提供服務的。

代表：車便利。

車便利是C端服務的代表，是由鄭州最大的三家電動車經銷商（新日、愛瑪、雅迪三大品牌的代理商）聯合成立。電動車不同于快消品，售后維修、救援是很大的一塊市場，傳統中這些服務都是由品牌商各自提供的，車便利打破了這種品牌界限，以第三方服務商的身份，借助APP、導航定位等互聯網手段為任何品牌的電動車用戶提供快速的上門服務。

筆者曾經跟車便利的發起人之一宋總聊過。他們這個項目的初衷源自電動車市場的飽和。從2014年開始，電動車市場就開始出現負增長，同質化競爭嚴重，利潤越來越微薄（一輛車目前只有50元的利潤），而房租、人力成本卻越來越高，所以他們在維持現有批零業務的基礎上，逐步轉型第三方服務提供商，通過智能化的信息系統整合線下維修網點，為用戶提供快速及時的服務。

模式三：平臺化

平臺是什么？簡單說就是流量的整合者，包括信息流、物流、資金流，平臺的終極形式就是生態閉環。目前C端電商的阿里、京東正在從信息流、物流的整合向金融也就是資金流的整合過渡。平臺賺取的是管理費，是最長久也是最穩妥的商業模式，未來，誰能把流量整合得最好，誰就是勝者。

目前，C端電商的流量紅利已經耗盡，所以出現新的大平臺商的幾率很小，但B端電商還處于開拓階段，而且相比C端，B端的市場要大得多，只要模式清晰，定位精準，完全有可能出現京東、阿里這樣體量的平臺商。

代表：萬商購。

萬商購的前身是煙臺的一家經銷商，早在幾年前就意識到了渠道商的危機，開始著手轉型，其轉型步驟如下：第一，公司購置了一塊荒地，建了一座現代化的物流倉庫；第二，成立聯盟，所有加盟經銷商都可以免費使用倉庫，并為經銷商提供物流、金融貸款等服務；第三，免費使用倉庫的同時，要求所有經銷商的二批商、分銷商到萬商購的網站上進行交易；第四，通過網站發生的交易額，最多停留一晚，如果要存放在網站賬戶，可以按息計費；第五，通過經銷商服務的終端網點，利用交易網站，發展O2O模式。

通過提供免費倉儲的方式，萬商購完成了對區域內經銷商資源和終端網點的整合。據了解，其注冊用戶已經達到5000戶，日交易額突破50萬元。

平臺化擁有閉環優勢，可以坐享流量紅利，但也絕非易事。一是前期投入大，打造線上平臺和整合線下資源都需要資本；二是對小b的教育和習慣培養難，多數街邊小店店主都是中老年人，如何說服這群人使用線上采購系統？就算說服了，如何教會他們使用？這都將付出很高的教育成本。小b的教育和習慣培養也是目前所有B端電商共同面臨的難題。

另外，平臺化也是傳統經銷商組織管理轉型的方向。筆者曾經采訪過青島的一位酒水飲料經銷商，他告訴筆者前幾年他也遇到過人員管理危機，用人成本越來越高，員工積極性卻越來越差，他采取的一個措施就是承包制，將手上所有的終端網點按照一定的比例進行搭配，承包給業務員，每個業務員負責固定的幾家店的維護，這樣一來不僅管理成本降低了，而且員工積極性高漲，收益穩步增加。這位經銷商的做法很值得借鑒，隨著公司化運營的成本越來越高，經銷商應當轉變思路，把公司變成員工創業的平臺，即“平臺+個體戶”。

模式四：共生化

當然，并不是所有的經銷商都具備打造平臺的實力，除了自建平臺，還有一條轉型途徑就是入駐第三方平臺，借助第三方平臺來實現運營和組織管理的互聯網轉型，在大平臺內部建立自己的小平臺。這類似于生物界里的“內共生體”（體積小的一方）與“宿主”（體積大的一方）組成共生伙伴關系，通過共生共享的方式一起發展壯大。

代表：批多多。

批多多是分布式B端電商里的典型代表，號稱要打造快消界B端電商里的Uber，其模式是以現有的經銷商為主體，通過信息手段重構快消品行業的價值鏈節點和組織結構，以區域劃分形成無數的小平臺，每個平臺都由一家運營商和多家供貨商、服務商、終端商組成，平臺之間相互區隔獨立。也就是說，經銷商原有的市場區域不會變，但借助平臺可以實現經銷商之間的資源共享，還可以分享平臺帶來的流量，享受平臺提供的信息和金融服務。

共生模式的好處是能夠實現優勢互補，資源共享，迅速提高效率，降低成本。例如在終端配送方面，A經銷商的配送車輛如果沒有裝滿，可以就近接單，為B經銷商提供配送服務，收取部分費用。對于A經銷商來說，避免了不滿載造成的資源浪費，而對于B經銷商來說，花很小的成本就可以補充之前自己配送不到或者配送困難的地方，這就是共享帶來的好處。

對于經銷商來說，因為平臺有完善的交易系統、培訓系統，幾乎可以“拎包入住”，快速建立自己的小平臺，省心省力。從平臺方來說，共生模式的優勢是借助經銷商的資源，能夠快速完成前期用戶的積累，對小b的整合阻力也會相對減小。困難是經銷商之間的關系處理，比如原來存在競爭關系的經銷商，如何說服他們相互協作？還有就是經銷商的分工和職能需要轉變，有的成為運營商，而多數成為供貨商、服務商，在新的分工體系下，相互之間能不能很好地配合和建立信任關系？這都需要一個磨合的過程。

模式五：聯盟化

隨著市場的不景氣，在許多行業出現了經銷商自發聯盟的形式，抱團取暖，共同應對危機。這樣做的好處有：一是可以化解同行恩怨，避免惡性競爭；二是可以發揮集采優勢，以較低的價格從廠家拿貨。

代表：酒商聯盟。

2014年6月20日，經過數月醞釀與預熱，湖南酒水行業首個民間組織酒商聯盟啟動，該聯盟由酒水行業資深人士鄭應平發起。經銷商聯合做大的一大益處就是集中采購，小商聯合起來，可以用有限的資金享受茅臺、五糧液、洋河等大品牌最大的優惠政策，對代理商來說可以加速資金回籠，也減輕了總經銷運營商的壓力。另外，把眾多經銷商聯合起來，還可以彼此幫助，聯合動銷。

行業低迷、電商的沖擊，將逼迫越來越多的經銷商聯合起來，通過同業或者異業結盟的形式抱團取暖，行業協會、各地商會將在此過程中發揮重要作用。

模式六：直銷化

去年的毒面膜事件，讓微商的聲譽遭受重創，唱衰微商的聲音也不絕于耳。盡管微商存在很多問題，但筆者始終認為微信是一個很好的分銷渠道，尤其是對于新創品牌和三、四線小品牌而言，過去的問題是走入了傳銷的誤區，而微商的正確打開方式應當是直銷，即品牌商的產品通過一、二級代理商直達消費者。

代表：微商。

經銷商做微商有很多優勢：一是對產品熟悉，二是有資金優勢，三是有人脈客群優勢，四是有物流配送優勢。手上大品牌不多的中小規模經銷商，可以考慮通過直銷的方式來拓展業務范圍。

模式七：品牌化

“經銷商做品牌比廠家有優勢”，這是大連大雷物流貿易有限公司總經理劉大雷的觀點。他認為經銷商最大的價值就是連接價值，上游對接生產廠家，下游對接終端商甚至直接服務消費者，因此，經銷商是最懂整個產業鏈、最熟悉市場的一群人，尤其是他們的渠道維護和服務職能是任何廠家和平臺都取代不了的。

代表：大連大雷物流貿易有限公司。

大連大雷物流貿易有限公司本來是一家調味品經銷商，后來隨著市場發展，一些成熟品牌的利潤越來越低，經銷商的生存壓力越來越大，在這個時候劉大雷起了轉型品牌商的念頭，最終創立了中高端調味品品牌“中調”。他們的運作模式是以品牌為平臺，采取持股聯銷體的形式，即整合各地的經銷商資源，用股權將大家捆綁在一起，形成龐大的渠道體系；上游則是根據市場需求去尋找優質廠家代工生產，他們最后完成包裝設計和定價，最終通過自身的渠道推向市場。

總之，不管哪種轉型方式，打鐵還需自身硬，首先要把原有的業務基礎打好，如果你是一坨爛泥，誰都沒辦法扶你上墻。除了收取3%的平臺管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購后臺的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。

除了目前既有的300多家經銷商伙伴，劉忠民說道：“其實這些年經銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉型這也是一種現象。”

在劉忠民看來，這也更體現了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。

對于經銷商而言，萬商購就是一個平臺，一個管理者的平臺軟件，而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式，那么就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市里就會有幾千家在做，但現在很多幾乎都要倒閉了。

為什么？因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。

對于目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經銷商，也是時候反思和改變了。